Cómo equilibrar la evaluación del desempeño entre departamentos IRS
1. El equilibrio entre los valores objetivo de evaluación de la empresa y los estándares de evaluación. El equilibrio entre los valores objetivo de evaluación y los estándares de puntuación
1) El equilibrio entre los valores objetivo de la empresa y los valores objetivo departamentales
Al formular los valores objetivo del indicador de evaluación departamental, primero debe Considere cómo lograr el valor objetivo de la empresa, cómo alcanzar el valor objetivo de la empresa, de modo que el valor objetivo del departamento pueda servir al valor objetivo de la empresa, de modo que cada departamento pueda alcanzar consistentemente el valor objetivo de desempeño de la empresa. El servicio permite que todos los departamentos trabajen juntos para lograr los objetivos de desempeño de la empresa, y los objetivos del departamento se pueden lograr mejor. Además, los valores objetivo departamentales deben establecerse con referencia al estado de cumplimiento del objetivo.
2) Equilibrio de estándares de puntuación entre departamentos y entre puestos departamentales
Los indicadores de evaluación realizados por los departamentos funcionales generalmente incluyen indicadores de descomposición estratégica de la empresa, indicadores de responsabilidad del departamento y prioridades de trabajo anuales del departamento. , etc. Los indicadores de evaluación realizados por los departamentos funcionales generalmente consisten en indicadores de descomposición estratégica de la empresa, indicadores de responsabilidad del departamento, tareas clave anuales del departamento, etc.
Según la dificultad de completar los indicadores, los indicadores se dividen en tres categorías: indicadores desafiantes, indicadores ideales e indicadores críticos. Los indicadores desafiantes se refieren a indicadores que son difíciles de completar incluso si los recursos requeridos son suficientes, y se dirigen principalmente a aquellos indicadores de presentación que no se han completado con éxito en los últimos tres años. Indicadores ideales: a través del trabajo duro cuando la situación y las condiciones son buenas. nivel que se puede alcanzar; indicadores umbral: indicadores que cada departamento debe alcanzar. Los indicadores de umbral son en su mayoría indicadores críticos, y los indicadores de trabajo clave anuales y los indicadores de descomposición estratégica son en su mayoría indicadores ideales e indicadores de desafío.
Asegure el equilibrio de la evaluación estableciendo los coeficientes de dificultad de los tres tipos de indicadores anteriores, fijando las proporciones de diferentes indicadores o estableciendo elementos de recompensa. Entre ellos, los coeficientes de dificultad, como establecer indicadores desafiantes. indicadores ideales e indicadores de umbral Los coeficientes de dificultad son 1,2, 1,0 y 0,8 respectivamente. El peso de un indicador de umbral es 10 (es decir, la puntuación total del indicador es 10 puntos) y el grado de cumplimiento del indicador es. 8 puntos (el peso del indicador). El peso de un indicador crítico es 10 (es decir, la puntuación total del indicador es 10 puntos), la finalización del indicador es 8 puntos (peso * coeficiente de dificultad) y solo se pueden otorgar 10 puntos si el trabajo se completa de manera innovadora. Esto puede garantizar el equilibrio de los indicadores de evaluación para los diferentes departamentos funcionales. De manera similar, al diseñar indicadores de posición funcional, también se deben cumplir los requisitos anteriores, para evitar la situación en la que el desempeño clave del departamento responsable de la evaluación se coloque en una posición inferior y la posición de trabajo diario de los empleados del departamento responsable de la evaluación. se coloca en una posición más alta.
2. Equilibrio de indicadores de evaluación
1) Equilibrio entre indicadores de descomposición a nivel de empresa e indicadores de responsabilidades departamentales
El objetivo principal del diseño de indicadores es lograr objetivos estratégicos de la empresa Por lo tanto, al diseñar indicadores de evaluación funcional, primero debe descomponer los indicadores en departamentos desde el nivel de la empresa para formar indicadores clave de desempeño (indicadores KPI), luego diseñar indicadores de desempeño general (indicadores KPI) basados en las responsabilidades del departamento, y luego Diseñar indicadores generales de desempeño (indicadores KPI) basados en las responsabilidades del departamento. Diseñar indicadores generales de desempeño (indicadores KPI). Por lo tanto, al diseñar indicadores de evaluación, los departamentos funcionales primero deben descomponer los indicadores en departamentos a nivel de la empresa para formar indicadores clave de desempeño (KPI) y luego diseñar indicadores de desempeño comunes (CPI) basados en las responsabilidades del departamento, centrándose en los indicadores de descomposición estratégica de la empresa. Se complementan los indicadores de responsabilidad departamental. Asegurar que cada departamento funcional pueda partir de los intereses de la organización de la empresa y evitar el fenómeno de que los departamentos actúen de forma independiente. Al mismo tiempo, los requisitos anteriores también deben cumplirse en términos de indicadores de posición funcional.
2) El equilibrio entre indicadores cualitativos e indicadores cuantitativos
Los indicadores cualitativos se refieren al contenido de la evaluación que no se puede analizar directamente mediante cálculo y análisis. El objeto de la evaluación debe describirse y describirse objetivamente. analizados para reflejar los indicadores para evaluar resultados; los indicadores cuantitativos son indicadores de evaluación que pueden definir cuantitativamente, medir con precisión y establecer objetivos de desempeño.
Para el diseño de indicadores cuantitativos para departamentos funcionales, se puede utilizar la herramienta de cuatro secciones Gribble-Porter para determinar el nombre del indicador a partir de las cuatro dimensiones de tiempo, costo, calidad y cantidad. Dado que el desempeño de los evaluados reflejado por indicadores cualitativos es a menudo relativamente general y cubre múltiples aspectos, el Método Cuaternario Gribble-Porter también se puede utilizar al diseñar indicadores para minimizar esta generalidad y ambigüedad. Sin embargo, la evaluación de los departamentos funcionales debe basarse principalmente en indicadores cuantitativos y complementarse con indicadores cualitativos.
Si los departamentos funcionales se evalúan exclusivamente en función de indicadores cuantitativos, supondrá una gran cantidad de trabajo de recopilación de datos, lo que hará que la evaluación requiera mucho tiempo, trabajo y sea extremadamente costosa. También provocará que los principales indicadores de rendimiento. se descartan y se selecciona el desempeño secundario porque se puede cuantificar.
3) Equilibrio entre indicadores basados en resultados e indicadores basados en procesos
Muchos trabajos en departamentos funcionales y puestos funcionales se basan en procesos y no tienen un resultado laboral claro, especialmente para los empleados en Posiciones funcionales El trabajo es muy dinámico y difícil de reflejar en resultados operativos a largo plazo. Al diseñar indicadores, los indicadores del plan de trabajo de procesos con un ciclo de evaluación corto representan una proporción considerable, y se deben establecer indicadores clave de evaluación del desempeño orientados a resultados tanto como sea posible para aquellos con un ciclo de evaluación más largo. Los indicadores del plan de trabajo del proceso representan un mayor peso en los indicadores de evaluación de los empleados. Cuanto mayor es el nivel de gestión, menor es el peso de los planes de trabajo en los indicadores de evaluación y mayor es el peso de los indicadores clave de desempeño resultantes. Por ejemplo, para el recepcionista de la empresa, hay una evaluación de higiene del recepcionista, pero no hay resultados obvios. No existe un estándar claro sobre qué tipo de higiene cumple con el estándar. Solo puede evaluar los indicadores de proceso del equipo. El contenido de la evaluación está configurado para limpiar la recepción dos veces al día y debe estar libre de restos de papel y otros desechos.
3. Equilibrio de puntuaciones de evaluación
1) Equilibrio entre departamentos funcionales
Los indicadores cualitativos representan una cierta proporción de los indicadores de evaluación de los diferentes indicadores. Diferentes departamentos tienen diferentes puntuaciones de evaluación, lo que inevitablemente conducirá a una subjetividad relativamente fuerte en la puntuación y a escalas de puntuación inconsistentes. Por lo tanto, después de la evaluación, los resultados de la evaluación deben equilibrarse hasta cierto punto antes de poder utilizarlos. Una vez completada la puntuación, el equipo de desempeño puede discutir los resultados y los resultados de la puntuación de la evaluación se pueden utilizar después del procesamiento secundario. El segundo es establecer un cierto coeficiente de dificultad para diferentes departamentos funcionales. Por ejemplo, si el puntaje del departamento es 80 puntos y su coeficiente de dificultad indicador es 1,2, su puntaje final será 80 * 1,2 = 96 puntos. "coeficiente de dificultad" para cada indicador, mediante la suma final se obtiene la puntuación final del departamento.
2) Equilibrio entre los empleados de los departamentos funcionales
Dado que los indicadores de los empleados de los departamentos los establecen en su mayoría sus superiores directos (jefes de departamento), teniendo en cuenta la configuración de los jefes de empleados. en cada departamento Los valores objetivo de los indicadores y la relajación de los estándares de evaluación no son los mismos, lo que resulta en una débil comparabilidad de los resultados de la evaluación para los empleados de varios departamentos. Al procesar de manera uniforme las puntuaciones de evaluación de los empleados en diferentes departamentos, las puntuaciones originales de los empleados no se pueden utilizar directamente. Los ajustes de equilibrio se pueden realizar de las siguientes maneras:
a) Primero, configure los departamentos según los diferentes. naturaleza del trabajo de cada departamento funcional y luego use la fórmula para transformar las puntuaciones originales de los empleados en cada departamento funcional. Por ejemplo, si la puntuación del empleado es 80 puntos, el coeficiente de dificultad del departamento es 1. 2. Por ejemplo. , la puntuación del empleado es 80 puntos y el coeficiente de dificultad de su departamento es 1,2, entonces la puntuación final del empleado es 80*1,2=96 puntos.
b) Utilice el "método promedio" para evaluar los resultados, vincule los resultados de la evaluación del departamento con el desempeño del empleado y luego procese los resultados, por ejemplo, si la puntuación del empleado es de 80 puntos y la puntuación promedio del departamento. es 85 puntos, la puntuación promedio de los empleados de la empresa es 75 puntos, entonces la puntuación final del empleado = 80*75/85=70,59 puntos. 70,59 puntos.
El uso del método anterior puede garantizar que los empleados dentro del departamento aún mantengan las diferencias en la estructura de desempeño original, evitar hasta cierto punto el riesgo de que los indicadores del empleado o del departamento sean demasiado amplios o demasiado estrictos y evitar la reducción deliberada de indicadores para mejorar el desempeño La aparición de la dificultad de los indicadores de evaluación favorece la mejora continua de los desafíos laborales de los empleados y los desafíos para alcanzar metas difíciles.
4. Equilibrio en la aplicación de los resultados de la evaluación
① Saldo del bono por desempeño
El bono por desempeño de los empleados se basa en la eficiencia de la empresa y el desempeño del departamento, por lo que es importante Al aplicar los resultados, la distribución de las bonificaciones por desempeño de los empleados y los ajustes salariales deben combinarse con los beneficios de la empresa y el desempeño del departamento. La empresa se beneficia y los empleados también se benefician. Los empleados del departamento con excelentes resultados en la evaluación del departamento deberían tener más oportunidades de recibir bonificaciones por desempeño y ascensos salariales. Por ejemplo, en la distribución obligatoria de los resultados de la evaluación, los departamentos con una calificación de evaluación de excelente serán calificados como. Excelente por parte de los empleados dentro del departamento. La proporción debe ser mayor que la proporción de empleados de nivel sobresaliente en departamentos con buenas calificaciones de evaluación.
2) Equilibrar los resultados del desempeño en diferentes etapas
La evaluación de los empleados por departamentos funcionales y puestos funcionales generalmente se divide en mensual, trimestral, semestral y anual según el desempeño real. situación de la empresa. Las evaluaciones mensuales y trimestrales se centran en algunos trabajos básicos y de proceso, mientras que las evaluaciones semestrales y anuales se centran en los resultados de algunos indicadores de desempeño. Por lo tanto, al utilizar resultados como bonificaciones por desempeño, aumentos salariales, ascensos, elogios y capacitación, es necesario considerar el equilibrio entre el uso de resultados de evaluación a largo, mediano y corto plazo.
El método equilibrado de evaluación del desempeño para departamentos funcionales y puestos funcionales mencionado anteriormente evita algunos problemas de gestión del desempeño causados por el diseño de planes e indicadores de gestión del desempeño y resuelve hasta cierto punto diversas injusticias en el proceso de evaluación del desempeño. Fenómeno. Sin embargo, en el proceso real de gestión del desempeño, es necesario capacitar continuamente a las personas responsables de la evaluación para mejorar sus capacidades de gestión y control del desempeño, de modo que puedan implementar efectivamente el plan de gestión del desempeño y permitir que el sistema de gestión del desempeño logre de manera más efectiva los objetivos. objetivos estratégicos de la empresa servicios de implementación.