La familia controla el mundo
Un análisis del camino de transformación de las empresas familiares chinas
1. La inevitabilidad del surgimiento y desarrollo de las empresas familiares
1. La inevitabilidad del surgimiento y desarrollo de las empresas familiares
1. La inevitabilidad del desarrollo económico
Las empresas familiares son una forma de empresa y una manifestación concreta de las relaciones económicas. Su surgimiento, desarrollo, transformación y muerte no dependen de la voluntad humana. Al estudiar la famosa obra de Engels "El origen de la familia, la propiedad privada y el Estado", podemos encontrar que el surgimiento de la propiedad privada y del Estado se basa en el surgimiento de la familia. La propiedad privada de los frutos del trabajo sólo fue posible después de que el trabajo de las tribus prehistóricas produjera un "producto excedente". Cuando surgió la propiedad privada, surgió la cuestión de la herencia de la propiedad privada. Si es en la era de la sociedad patriarcal, la relación de sangre entre padre e hijo o padre e hija debe ser clara, de lo contrario la herencia no será posible. En este momento, el matrimonio grupal debe dar paso a la poligamia o la monogamia para asegurar la herencia. de propiedad privada cumple con el principio de herencia de sangre. Se puede observar que las relaciones familiares y de parentesco surgieron casi al mismo tiempo que la propiedad privada y continúan siendo portadoras de la propiedad privada hasta el día de hoy. Por lo tanto, si las relaciones familiares y de parentesco se desvinculan de la propiedad y se retiran gradualmente de la etapa histórica de las relaciones de producción, tal vez la propiedad privada y el Estado también se marchiten. En el pasado, la gente siempre pensó que la implementación de un sistema empresarial moderno bajo el socialismo excluiría inevitablemente a las empresas familiares y que no habría "tiendas familiares" ni "bandas de hermanos". poco realista.
En nuestro país nos encontramos actualmente en la "etapa primaria del socialismo". La propiedad pública se caracteriza por la propiedad de todo el pueblo y la propiedad colectiva se está retirando de algunos campos económicos y dando paso a la economía no pública. para llenar el vacío. Nuestro país es un país con una larga historia de economía campesina a pequeña escala. La base de la economía familiar es más profunda que la de otros países. Las condiciones nacionales de nuestro país determinan que las empresas familiares de nuestro país existirán y se desarrollarán durante mucho tiempo. En el proceso histórico de continua urbanización e industrialización de las zonas rurales surgirán economías familiares y empresas familiares.
2. La necesidad de una competencia eficiente en el mercado
En términos de forma organizativa corporativa, en un entorno de mercado y entorno cultural específicos, la forma organizativa puede integrar mejor los recursos y mejorar la eficiencia de La asignación de recursos debe ser altamente eficiente. Después de que nuestro país entró en la economía de mercado, debido a la grave burocracia de las empresas estatales, las largas instituciones, las pesadas cargas sociales y las graves interferencias administrativas, demasiada gestión organizativa y muy poco hecho, la información del mercado no pudo transmitirse de manera oportuna. , y la toma de decisiones y la implementación no se pudieron implementar de manera oportuna. Según las exigencias de la competencia en el mercado, las empresas estatales son ineficientes. Sin embargo, las empresas con financiación extranjera sólo han entrado en el mercado chino durante un corto período de tiempo, no tienen raíces profundas en China y no comprenden la herencia cultural del mercado chino, por lo que no pueden actuar como la fuerza principal en la asignación. recursos del mercado en China. En las primeras etapas del emprendimiento, las empresas familiares son pequeñas y flexibles. Pueden adaptarse a las políticas cambiantes del país y al modelo de asignación de recursos orientado al mercado. En la competencia de mercado, la coherencia de los intereses hace que los miembros de la familia sean más receptivos a los cambios en el entorno externo. Con una sensibilidad natural, especialmente la información sobre los cambios del mercado se puede transmitir rápidamente a todos los miembros de la empresa. Al mismo tiempo, un liderazgo paternalista y autoritario puede acelerar la toma de decisiones corporativas. Por lo tanto, en los primeros días de la reforma y apertura, el sistema de derechos de propiedad y el modelo de gestión de las empresas estatales colapsaron gradualmente y aún no se habían establecido sistemas empresariales y modelos de gestión modernos. El sistema familiar, naturalmente, asumió la importante tarea de integración. recursos sociales.
3. La inevitabilidad de la gestión: la gestión humanista (emocional) patriarcal tiene la ventaja de ser adecuada a las condiciones nacionales de China
1. La cohesión dentro de la familia permite a los miembros de la familia trabajar. duro independientemente de la remuneración y tener éxito en el mundo. Un papel importante se juega en las etapas iniciales del espíritu empresarial.
2. Modelo organizativo centralizado. El fundador o heredero de una empresa familiar desempeña a menudo el papel de padre de la empresa familiar en virtud de su mayor proporción de acciones, sus mayores cualificaciones o su encanto personal único. Los padres dependen de las relaciones de sangre familiar para concentrar el poder de toma de decisiones de la empresa dentro de ellos mismos o dentro de la familia, formando así una entidad de liderazgo centralizada, estable y poderosa.
4. El coste del contrato psicológico es bajo. En teoría, la expansión de la escala empresarial conducirá inevitablemente a la separación de la propiedad y los derechos de gestión, formando un sistema principal-agente.
Sin embargo, los objetivos de los propietarios de activos y de los agentes suelen ser inconsistentes. Objetivamente, existen problemas de "selección adversa" y "riesgo moral" de los agentes, y los propietarios de activos pueden enfrentar el riesgo de pérdida de activos. La gestión familiar favorece la reducción de los costes de supervisión y control, por lo que el coste total de agencia de las empresas familiares es inferior al de otro tipo de empresas. En comparación con otras personas que no son miembros de la familia, los miembros de la familia tienen un mayor grado de confianza y comprensión mutuas, y los costos psicológicos del contrato entre los miembros de la empresa familiar pueden ser menores. Por lo tanto, en la etapa empresarial, cuando la escala de la empresa es pequeña, el alcance del mercado es limitado y los requisitos de tecnología de gestión no son altos, la estructura de gobierno familiar dirigida por los propietarios de empresas privadas es razonable y el modelo de gestión familiar se ajusta a las Principio de gestión del menor coste de agencia.
2. Desafíos que enfrentan las empresas familiares
La llegada de la nueva ola económica, el desafío de la OMC, la presión de la alta tecnología y la racionalidad del consumidor han llevado a las empresas familiares chinas a una nueva era. ¿Cómo ganar el mercado interno en el espacio competitivo? ¿Cómo ocupar el mercado internacional? ¿Cómo lograr el desarrollo sostenible de las empresas familiares? Éxito o fracaso, las empresas familiares tendrán la respuesta.
(1) Factores macro que restringen el desarrollo de las empresas familiares
1. Trato desigual: prejuicio histórico Se puede decir que las empresas familiares chinas siempre han vivido con los prejuicios de la gente. Desde la fundación de la República Popular China, las empresas familiares, como doble ejemplo de capitalismo y feudalismo, han sido criticadas y destruidas. En aquella época, criar gallinas en la familia era una medida "regresiva". b Con la profundización de la reforma, la situación de trato desigual de las empresas familiares ha mejorado, pero todavía existe. Por ejemplo, las empresas familiares tienen pesadas cargas tributarias, elevadas amortizaciones no tributarias y tarifas y multas arbitrarias en algunos lugares. Las empresas familiares están sujetas a mayores controles sobre el uso del suelo y el acceso a la industria eléctrica. Después de unirse a la OMC, algunas zonas de desarrollo local de mi país se centraron en atraer inversiones y proporcionaron una serie de condiciones preferenciales a empresas conjuntas y cooperativas de propiedad totalmente extranjera, lo que en cierto sentido creó un entorno competitivo desigual.
2. El entorno empresarial de la economía de mercado no está estandarizado y las leyes y regulaciones nacionales son imperfectas y no pueden implementarse verdaderamente. Por ejemplo, mi país aún no cuenta con un Código Civil que defina y proteja sistemáticamente los derechos de propiedad. Al mismo tiempo, el mercado de gestores profesionales de mi país aún es inmaduro, lo que expone a las empresas a grandes riesgos. En muchos casos, no es que las empresas no quieran incorporar directivos profesionales, sino que carecen de protección jurídica para el empleo y no se atreven o no pueden introducir directivos profesionales.
3. Restricciones de financiación. En el pasado, las instituciones financieras tendían a prestar dinero a empresas estatales e imponían muchas restricciones a las empresas familiares. Al mismo tiempo, la estructura interna de gobierno corporativo y el sistema accionarial de las empresas familiares no son perfectos, lo que dificulta la entrada al mercado de capitales, junto con el "defecto innato" de la relación de sangre entre los accionistas corporativos, es aún más difícil. implementar alianzas de capital. Las empresas familiares chinas tienen dos características distintivas: primero, un fuerte deseo de control y, segundo, el objetivo de aumentar y consolidar la riqueza familiar. Si una empresa familiar quiere recaudar fondos en el mercado de valores, para garantizar el control de la empresa familiar, el propietario de la empresa sólo invertirá activos inferiores a 50 en el mercado de valores. Si la cantidad de capital recaudada es insuficiente, la empresa se enfrentará a una grave escasez de fondos y también tendrá un gran impacto negativo en el establecimiento de un mercado de valores fuerte en China.
4. El mecanismo de acceso al mercado es injusto. Algunos gobiernos locales implementan monopolios de recursos. De hecho, China debería tener un criterio de acceso al mercado bajo qué circunstancias se permite la entrada y la industria puede operar de acuerdo con las regulaciones. que no entre en este campo. Las industrias pesadas como la farmacéutica, la fabricación de aviones y la fabricación de automóviles, así como las industrias bioquímicas con altos requisitos de I+D y altos costos de inversión, son industrias que rara vez son tocadas por las empresas familiares de mi país.
(2) Problemas causados por deficiencias inherentes en el proceso de desarrollo de las empresas familiares
1. El mecanismo de empleo de las empresas familiares está atrasado. En materia de empleo, las empresas familiares llevan mucho tiempo sin poder liberarse de las cadenas del concepto de "primero la familia, luego la empresa". Muchas empresas consideran primero cómo colocar a los miembros de la familia, sin considerar seriamente si la colocación será efectiva. ayudar a movilizar el entusiasmo de todos los empleados de la empresa. Las rígidas características de este mecanismo de empleo se reflejan principalmente en los siguientes puntos: 1. Énfasis en la lealtad y descuido de los talentos. Esta directriz de empleo no es científica.
La lealtad es ciertamente una cualidad excelente y necesaria para las empresas, pero si una persona no tiene otras fortalezas excepto la lealtad y está llena de entusiasmo pero no tiene la capacidad de hacer las cosas bien, entonces utilizar a esa persona solo puede ser una desventaja mayor. ganancia. b. Las empresas familiares no tienen una planificación del empleo a largo plazo. El reflejo más concentrado es la falta de planes de formación de talentos, la imposibilidad de realizar capacitaciones y organizar visitas, estudios e inspecciones a los empleados, lo que se traduce en falta de talentos y, en general, baja calidad de los empleados, lo que dificulta el cumplimiento de las exigencias del desarrollo empresarial.
2. Falta de una estructura organizativa estricta. En prácticas operativas específicas, las empresas familiares han expuesto sus debilidades en estructuras organizativas caóticas, límites de autoridad poco claros, división poco clara de las funciones laborales y limitaciones mutuas en el contenido del trabajo. En estas empresas, el presidente a menudo se hace cargo de las cosas de las que debe ocuparse el director general, y el director general se hace cargo de las cosas de las que debe ocuparse el presidente. Por un lado, provoca confusión en el trabajo y, por otro, el sistema de toma de decisiones de la empresa carece de estandarización científica.
3. Las empresas familiares tienen un concepto de marketing débil. En primer lugar, las empresas familiares de nuestro país se desarrollaron a partir de pequeños talleres y pequeñas fábricas. El marketing inicial se basó en redes de relaciones fijas para las ventas, por lo que las empresas familiares prestan especial atención a establecer relaciones estables con los antiguos clientes, consolidando el antiguo mercado y descuidando el mercado. desarrollo de nuevos mercados Desarrollar o ignorar el marketing basado en la demanda del mercado. El diseño de productos, la expansión de canales y las estrategias de precios a menudo se basan en la experiencia subjetiva y carecen de conceptos profesionales. Más importante aún, después de unirse a la OMC, el nuevo entorno competitivo requiere que los operadores de empresas familiares tengan un concepto de marketing estratégico más global. Esto es algo que una empresa familiar nunca antes había experimentado. En segundo lugar, falta un equipo de marketing profesional. En la nueva situación económica, las empresas familiares necesitan establecer un equipo de marketing con una visión global y comprensión de las estrategias internacionales.
4. Limitaciones empresariales de las empresas familiares. La cultura tradicional china ha penetrado en todos los niveles de la sociedad. La cultura corporativa de las empresas familiares generalmente se centra en la familia y toma la ética familiar como norma moral. Énfasis en el gobierno de las personas y abandono del estado de derecho, lo que resulta en la pérdida de capacidades de innovación organizacional. Cuando los líderes de empresas familiares están en el cargo, se engrandecen a sí mismos, son moralistas, obstinados, indiferentes a los asuntos grandes y pequeños, y tienen la última palabra personalmente. A menudo ignoran las opiniones de la junta directiva y de los subordinados y hacen. decisiones apresuradas, que llevan a la empresa familiar al borde de la quiebra.
3. Contramedidas para la transformación de las empresas familiares
1. Cambios en los factores macroambientales
El gobierno debe establecer de forma proactiva un mercado abierto, justo y equitativo. ambiente de competencia y trabajo duro. Proteger los derechos de propiedad de las empresas familiares mediante legislación y promulgación de leyes, y mejorar las regulaciones económicas como el derecho contractual. Fortalecer los esfuerzos de aplicación de la ley para garantizar la implementación de las leyes. Al mismo tiempo, debemos estandarizar el mercado de talentos de mi país, especialmente el mercado de gerentes profesionales, y establecer un sistema sólido de crédito personal. Crear el mismo trato nacional para las empresas familiares que para las empresas estatales y las empresas conjuntas chino-extranjeras. Está estrictamente prohibido imponer diversas formas de tasas de evaluación a las empresas familiares para garantizar una competencia leal. Romper las restricciones industriales y dar a las empresas familiares las mismas condiciones de acceso que las empresas estatales. De hecho, después de unirse a la OMC, las empresas familiares tienen nuevas oportunidades de financiación: pueden obtener financiación de bancos extranjeros a través de sus propias garantías de crédito.
2. Cambios en las propias empresas familiares
(1) Cambios en la gestión
Si una empresa quiere desarrollarse y superar sus deficiencias inherentes, debe lograr la profesionalización y la estandarización. de gestión, especialmente en el caso de las empresas familiares. Absorber una gran cantidad de talentos profesionales en el nivel central de la empresa y establecer un sistema de gestión razonable para la empresa es el único camino hacia la especialización y la estandarización.
1. Especialización en gestión: reforma del mecanismo de empleo
La especialización en gestión consiste en utilizar conocimientos de gestión especializados para gestionar el mercado de gestión empresarial. Los métodos específicos son los siguientes:
Primero, establecer un equipo de liderazgo y profesionalizar al personal directivo.
Una señal importante de la gestión profesional es que los miembros que no son de la familia también pueden estar calificados para puestos superiores. en la empresa y ganar un cierto grado de confianza. Cabe decir que la introducción de directivos profesionales es sólo una tendencia gradual. Las empresas familiares deben introducir talentos en función de sus propias condiciones operativas. Los métodos básicos pueden ser los siguientes: presentar gerentes profesionales externos y contratarlos de acuerdo con el nivel de confidencialidad y los estándares de información de los puestos gerenciales. "Emplear sin duda" no significa que ningún equipo pueda "no dudar", sino que aboga por "saber" primero y "utilizar" después.
Clasifique la confidencialidad de los recursos y la información según los diferentes puestos directivos. Primero puede colocar a los gerentes externos en puestos con mayor confidencialidad, observarlos, evaluarlos y capacitarlos, y luego darles la reutilización adecuada. La clave es establecer un conjunto completo de mecanismos de incentivos y restricciones dentro de la empresa para proporcionar la supervisión y moderación necesarias a los gerentes profesionales. De esta manera, no sólo se puede disfrutar de la mejora de los beneficios corporativos que se obtienen al centrarse en las capacidades, sino también evitar las pérdidas causadas a los propietarios de empresas por el comportamiento a corto plazo y el comportamiento poco ético de los gerentes. La formación interna, por un lado, es formar con un cierto conocimiento de los empleados, garantizando su fidelidad y reduciendo los riesgos laborales. Al mismo tiempo, brindarles a los empleados tales oportunidades también estimulará el entusiasmo de otros empleados. No evite el matrimonio. La clave para plantear un matrimonio es ver si satisface las necesidades estratégicas de desarrollo de la empresa y si cumple con las directrices laborales de la empresa. Guo Fansheng, presidente de Huicong.com, tiene tres principios: 1. Al criar parientes, la moral y la capacidad deben ser el punto de referencia 2. Al criar parientes, todos deben ser iguales ante el sistema empresarial; bueno, y todos en HC son considerados "parientes cercanos".
En segundo lugar, los gerentes externos deben recibir el apoyo y la orientación necesarios.
Los gerentes externos generalmente son de mayor calidad, pero también necesitan tiempo para adaptarse al nuevo entorno organizacional y deben manejar cuestiones familiares. bien, la relación entre gerentes y la relación entre emprendedores veteranos debe manejarse bien. Organizar algunas pequeñas fiestas de té informales puede aumentar la comunicación emocional entre los gerentes externos y los gerentes familiares, lo cual es un apoyo emocional. Al mismo tiempo, los administradores familiares, los empresarios y los veteranos emprendedores firman algunos acuerdos antes o después de iniciar un negocio para aclarar sus respectivos derechos, responsabilidades y beneficios. Lo mismo se aplica a los directivos externos. Este es el apoyo institucional.
El tercero es establecer un mecanismo interno de competencia de talentos
La llegada de "tropas aerotransportadas" a menudo obstaculiza la promoción de algunos puestos en el escalón directivo original. Esto provocará insatisfacción entre otros empleados y afectará el trabajo normal. En este momento, se debe establecer una descripción del puesto para especificar los derechos y responsabilidades de cada puesto. El salario del puesto debe estar vinculado al desempeño laboral de los talentos externos. Implementar un sistema de período de prueba o un sistema de degradación para que la insatisfacción de otros empleados se transforme en supervisión y motivación de hormonas emocionales para talentos externos. Al mismo tiempo, ampliar las ideas para motivar los talentos dentro de la empresa, no sólo a través de la promoción laboral, sino también para brindarles oportunidades de aprendizaje u oportunidades de educación superior, u opciones de recompensa para compensar las deficiencias de otros empleados.
4. Motivar a los directivos externos
Para incentivos a corto plazo, las empresas familiares pueden ofrecer incentivos materiales a los talentos, como salarios, beneficios, sobres rojos, etc. Incentivos a largo plazo, como planes de opciones sobre acciones. Porque normalmente los salarios de los directivos están relacionados con los indicadores financieros de la empresa para el año. Como resultado, algunos altos directivos pueden abandonar los planes que benefician el desarrollo a largo plazo de la empresa y centrarse más en las ganancias a corto plazo. De esta forma, la toma de decisiones de la empresa carece de previsión. Los incentivos de opciones combinan los intereses de los operadores con los intereses a largo plazo de la empresa. Al mismo tiempo, también permiten a los altos directivos asumir ciertos riesgos y aumentar su conciencia del peligro. Además, la motivación espiritual también es muy importante. Al brindar oportunidades y etapas a los gerentes externos, siempre pueden trabajar duro y progresar. Si la empresa no crece, los verdaderos talentos no tendrán posibilidades de desarrollarse. "Es como agua en una taza de té. Cuando no está llena, puedes agregar agua. Cuando esté llena, se desbordará. En este caso, debes verter el agua en un balde. Cuando el balde esté lleno, debes verter en la tina."
2. Estandarización de la gestión (institucionalización)--cambio del sistema organizativo
La institucionalización de las empresas familiares es la más difícil. Todos somos hermanos, pero ¿qué sistema no es un sistema? A veces, los miembros de la familia no sólo hacen que el sistema sea inaplicable sino que también lo socavan. A menudo tienen esta mentalidad: "Estoy aquí para ayudarte. Como estoy aquí para ayudarte, mi trabajo no se puede medir únicamente por el salario. No importa cuán alto sea el salario que me des, no puede compensar mi dolor psicológico". " Paga, incluso si el salario que le das es más alto que el que gana trabajando en otro lado, igual vendré a ayudarte. "Si lo despides, sentirá que hay algo que el dinero nunca podrá compensar, y que son sentimientos. Frente a los sentimientos, el sistema es un trozo de papel.
En primer lugar, organice adecuadamente a los miembros de la familia y a los veteranos emprendedores. Para deshacerse del status quo cognitivo de las empresas familiares chinas, la primera consideración no es la construcción del sistema, sino cómo organizar a los miembros de la familia y a los emprendedores veteranos. Este es el requisito previo para la implementación fluida de una gestión estandarizada. Primero, encontrar formas de evitar que familiares incompetentes entren al negocio.
Si miembros mediocres y perezosos de la familia ingresan a la empresa, todos los empleados pronto perderán el respeto por la empresa, las personas capaces no se quedarán por mucho tiempo y los que se queden pronto se convertirán en aduladores. En segundo lugar, es necesario desviar adecuadamente a aquellos familiares y emprendedores veteranos cuyos conocimientos y habilidades no satisfacen las necesidades de desarrollo de nuevas empresas. Para los emprendedores veteranos que carecen de sucesores, considerar permitirles actuar como supervisores y brindarles salarios más altos para los miembros jóvenes de la familia, alentarlos a continuar sus estudios; Para aquellos con fuertes capacidades, se pueden crear fondos separados para permitirles desarrollarse por sí mismos. Por ejemplo, Mao Lixiang de "Fang Tai" hizo arreglos para que su hija iniciara su propio negocio.
El segundo es la construcción del "estado de derecho". Para las empresas familiares, la clave para mejorar el sistema organizativo es sustituir el "imperio del hombre" por el "imperio de la ley". Esto debería partir de los siguientes aspectos:
El primero es el cambio en el concepto de empresarios familiares. En primer lugar, los empresarios familiares deben darse cuenta del poder del "estado de derecho". En segundo lugar, debemos cambiar nuestra visión sobre la riqueza y el poder e integrar nuestros propios objetivos y los de la empresa en toda la sociedad. Como dijo Matsushita Konosuke: Panasonic es la Panasonic de toda la sociedad. El segundo es el "estado de derecho" dentro de la empresa. Además de concienciar a los empleados sobre la importancia del "estado de derecho", las empresas familiares chinas también deben mejorar los sistemas en todos los aspectos del negocio: primero, establecer el propósito del negocio. En segundo lugar, formular las políticas básicas de la empresa. En tercer lugar, mejorar las reglas y regulaciones. Una vez más, hacer cumplir estrictamente el "estado de derecho". El promotor del "Estado de derecho" en las empresas familiares es el propio empresario. Por lo tanto, además de inculcar ideas a los empleados y reforzar la formación, los empresarios también deben dar ejemplo y decididamente "obedecer la ley y hacerla cumplir estrictamente".
El tercero es establecer un sistema de autorización. Las empresas familiares no necesitan autorización en las primeras etapas de actividad empresarial porque las condiciones requeridas para la autorización aún no están maduras. Por un lado, se necesita la flexibilidad de la centralización en las primeras etapas del espíritu empresarial. Por otro lado, la mayoría de las decisiones tomadas por las empresas en esta etapa no son de procedimiento. Cuando el sistema de control aún no se ha establecido, la delegación puede significar descentralización, lo que significa que los empresarios pueden perder el control de la empresa. Pero cuando una empresa se desarrolla hasta cierta escala, se hace necesaria la autorización. En otras palabras, cuando el sistema administrativo de la empresa está inicialmente completo, los procedimientos de trabajo comienzan a tomar forma y la toma de decisiones está encaminada, la autorización es factible. Los líderes corporativos logran la estandarización de la gestión mediante una autorización clara y una división del trabajo entre los miembros del equipo directivo.
(2) Cambios en la estructura de gobierno corporativo
En los últimos años, en la forma organizativa de las empresas familiares. La proporción de sociedades de responsabilidad limitada aumenta año tras año y ocupa una posición dominante. La práctica de desarrollo de las empresas globales y chinas ha demostrado que implementar el sistema principal-agente y avanzar hacia un sistema empresarial moderno es el único camino para las empresas familiares. escala moderada. La llamada estructura de gobierno corporativo se refiere al establecimiento de un mecanismo de incentivos y supervisión para los propietarios (accionistas) de las empresas y los operadores, centrándose en resolver el problema de agencia entre propietarios y operadores, y formando un conjunto completo de acuerdos institucionales sobre esta base. Se ha formado un mecanismo de operación de mercado relativamente completo.
1. Reforma de los derechos de propiedad
Los derechos de propiedad de las empresas familiares tienen características patriarcales obvias, que comúnmente se denominan las "tres características": sangre, parentesco y geografía. . Cuando los sujetos de derechos de propiedad de los "tres padres" permanecen sin cambios, es difícil para las empresas familiares formar verdaderamente una estructura de gobierno corporativo moderna y formar un sistema eficaz de principal-agente. El objetivo de la reforma es reemplazar gradualmente el sistema patriarcal original de derechos de propiedad por un sistema moderno de derechos de propiedad empresarial. El enfoque específico es abrir los derechos de propiedad, es decir, abrir los derechos de propiedad a quienes estén dispuestos a invertir. El resultado de la liberalización de los derechos de propiedad es la diversificación de las entidades de capital en las empresas privadas, como los planes de propiedad de acciones para los empleados. Esto contribuirá, en gran medida, a eliminar el fenómeno de las "tres conexiones" de los derechos de propiedad patriarcales. No solo amplía el alcance de financiación de las empresas familiares y favorece el progreso tecnológico, sino que también conduce a cambios en la estructura de los derechos de propiedad empresarial, lo que favorece la formación de una estructura de gobierno corporativo razonable y hace que la toma de decisiones corporativas sea más razonable y eficaz.
2. Ajustar la estructura de gobernanza
Las empresas familiares deben formar un modelo de estructura de gobernanza caracterizado por la cooperación, la gobernanza codireccional, los controles y equilibrios mutuos y la coordinación de la eficiencia. En primer lugar, es necesario dividir científicamente el mecanismo de controles y contrapesos mutuos entre los accionistas (junta general), el consejo de administración, el consejo de supervisión y el director general. En segundo lugar, deberían introducirse directores externos independientes para aprovechar plenamente el papel de asesoramiento experto de los directores independientes.
En tercer lugar, en el caso de la separación de poderes, para formar un mecanismo de competencia en el mercado externo y reducir los costos de agencia, es necesario que los departamentos gubernamentales establezcan y mejoren el sistema de mercado externo de las empresas familiares lo antes posible. Al mismo tiempo, también se debe fortalecer el papel de supervisión de las empresas por parte de los acreedores.
(3) Cambios culturales en las empresas familiares
1. Cultura familiar
Muchas familias en Occidente tienen sus propios lemas familiares para inspirar a sus descendientes, que se reflejan en sus palabras y hechos diarios. La "sinceridad basada" de Konosuke Matsushita y la "eterna simplicidad" de la familia Wal-Mart no sólo son recordadas por la familia, sino que también están inmersas en la médula de toda la empresa. Por tanto, lo que realmente afecta a las operaciones empresariales es la cultura, ¡la cultura de las empresas familiares! Esta excelente cultura familiar intangible es la verdadera garantía para que las empresas familiares prosperen siempre. Las empresas familiares de nuestro país caerán inevitablemente en el círculo vicioso de "asociación-prosperidad-disolución" para romper las intrigas entre sus miembros internos. Deberíamos aprender de Occidente y prestar atención al establecimiento de una cultura familiar. Una de las manifestaciones de la cultura familiar es la cohesión familiar. Los métodos para mejorar la cohesión familiar incluyen: establecer un comité familiar dentro de la familia para manejar específicamente los asuntos familiares internos, separar la toma de decisiones familiares de las decisiones comerciales, celebrar reuniones familiares periódicas, fortalecer los planes para cultivar la próxima generación de empresas y filantropía para la familia. toda la familia. Este tipo de filantropía ayuda a identificar, establecer y fortalecer los valores familiares fundamentales, tiene un impacto positivo en los valores sociales y también es una fuente de honor familiar.