Información de la empresa Dell
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Análisis:
Análisis de los antecedentes de la fundación de Dell:
En 1984 Con 1.000 dólares de capital empresarial, Michael Dell, un estudiante de 19 años de la Universidad de Texas, registró Dell Computer Corporation en los Estados Unidos. Aunque Dell todavía pasaba desapercibido en ese momento, estaba muy animado. y utilizó el modelo de venta directa para competir con Dell Computer Corporation. En ese momento, gigantes como IBM y Compaq competían entre sí. En medio del ridículo de otros, Michael Dell vale ahora 17.000 millones de dólares, Dell tiene 40.000 empleados y sus ventas se acercan a los 40.000 millones de dólares. La facturación de la empresa en el primer trimestre del año fiscal 2004 fue de 9.500 millones de dólares, un aumento interanual del 18%, y el período de conversión de efectivo fue de 38 días, un récord en el mundo empresarial. Al final de este trimestre, Dell recuperó su posición de liderazgo en el mercado mundial de PC, con una participación de mercado del 1,2%. Fue con ventas directas y cero inventario que Michael Dell lanzó una revolución milagrosa en la industria de las computadoras personales. Con estas dos herramientas, Dell no sólo mantuvo bajos costos operativos, sino que también generó ganancias extremadamente altas. La capacidad de Dell para llegar a este punto en un mercado lleno de jugadores fuertes debe tener algo especial. El autor cree que esto se debe en gran parte a su especial pero adecuada cultura corporativa: al igual que el modelo de marketing, no existe una fórmula fija y lo mejor es lo correcto. Aunque su ascenso y liderazgo son inseparables de su exitoso modelo de venta directa, cuando una empresa alcanza un gran nivel, la venta directa puede convertirse simplemente en una herramienta. Su característica destacada debe ser su gran entusiasmo y atención al cliente. Permítales trabajar duro para implementar ventas directas, implementar inventario cero y personalización masiva. Dell cree que basar su negocio exclusivamente en costos y precios definitivamente no es una ventaja permanente. Tarde o temprano, alguien lanzará un producto más barato con costos de fabricación más bajos. Lo que realmente importa es mantener la lealtad de los clientes y los empleados; y tal vez, de hecho, Dell tenga un largo camino por recorrer en lo que respecta a la lealtad de los empleados.
1. Nunca estés satisfecho y busca “ganar”
Aunque Dell se ha convertido en sinónimo de éxito y milagros, Dell sigue siendo como el joven con problemas que maneja Dell en la universidad. sentido de urgencia y determinación. Dijo: "Sigo pensando que somos retadores y creo que todavía estamos lanzando un ataque". Sí, él se lo exige a sí mismo y aplica este espíritu en todos los rincones de Dell. La productividad de la empresa se acerca al millón de dólares de ingresos por empleado. Es casi el doble que HP y el triple que IBM, pero todavía no están satisfechos.
Dell y Rollins se han fijado un objetivo financiero absolutamente ambicioso: los ingresos operativos de la empresa alcanzarán los 60 mil millones de dólares en 2006. Esta cifra duplica la facturación de la empresa en 2001. Por supuesto, si una empresa quiere esforzarse por seguir adelante con la tendencia de los tiempos, debe cultivar generaciones de líderes. Hasta ahora, sus métodos de aprendizaje han sido efectivos. Dell combina objetivos con subsidios y bonificaciones para los empleados. Más importante aún, Dell utiliza métodos para inculcar el concepto de "propiedad" en los empleados y mejorar aún más sus talentos para que puedan realizar todo su potencial. Una de las formas es la voluntad y la capacidad de aprender continuamente. Dell no sólo pide a los empleados que aprendan. Elige un buen punto de partida, es decir, les pide que empiecen a aprender desde el punto de partida de hacer preguntas. (Quizás este método sea demasiado duro, por lo que hay muy pocas personas que puedan adaptarse a este entorno hostil. Muchos altos ejecutivos de IBM e INTEL han cambiado de trabajo) De hecho, el éxito de la empresa no sólo depende del "modelo de negocio directo", sino también del "modelo de negocio directo". y lo que es más importante, existe una "cultura ganadora" dentro de la empresa que coincide con este modelo. Esta cultura contiene dos núcleos: primero, debemos tener suficiente entusiasmo por los clientes y, segundo, debemos tener confianza en nuestro desempeño. Este tipo de cultura ejercerá mucha presión sobre los empleados, lo que los impulsará a estudiar mucho y seguir adelante.
2. Pragmatismo y velocidad
Dell opera de una manera muy pragmática.
Dell suele preguntar: "¿Cuál es la manera más eficiente de hacer esto?". De esta manera, Dell rechaza todas las posibilidades de burocracia. Este enfoque también brinda oportunidades de aprendizaje. Dell estipula que los vendedores deben instalar sus propias computadoras no sólo para permitir a los empleados. sentirán realmente los problemas que encontrarán los clientes sin conocimientos informáticos al instalar sistemas, pero el personal de ventas también tendrá una comprensión más precisa de los productos que venden. Esto puede ayudar a los clientes a decidir qué producto comprar con información relevante.
Al mismo tiempo, Dell ha demostrado plenamente la ventaja competitiva de la "velocidad". El "Ministerio de participación" puede causar ciertos conflictos en el sistema, pero puede permitir que los líderes de nivel superior comprendan rápidamente la situación. Al tomar decisiones, toda la empresa no puede perder el tiempo.
3. Comunicación activa
Dell afronta todos los errores con una actitud decisiva, admitiendo francamente que "hemos encontrado problemas y debemos corregirlos". Uno de los mantras de Dell es: "No endulzar la paz". Esta frase significa "No intentes endulzar las cosas malas". Casi todos en Dell pueden hablar de los conceptos básicos que sustentan el negocio de la empresa. Esto se debe a que el liderazgo se ha tomado el tiempo para comunicarse con ellos para informarles lo que está sucediendo, lo que se está planificando y lo que todos deben hacer para lograr su objetivo. . Dell nunca se da aires cuando habla, y lo mismo ocurre con los empleados de la empresa, que pueden cuestionar cualquier cosa e incluso culpar a sus jefes. Todos son iguales ante este principio. Cuando Dell estaba haciendo su revisión anual, sus empleados se quejaron de que era demasiado frío. Dell les pidió disculpas y prometió expresar mejor sus sentimientos en el futuro.
4. Mantenga el ritmo y sea uniforme, integrando el “yo pequeño” en el “yo grande”
Dell cree que para establecer o mantener una cultura sana y competitiva, lo más importante Lo importante es construir o mantener una cultura sana y competitiva. La mejor y más sencilla forma es trabajar codo a codo con los empleados de la empresa a través de los mismos objetivos y estrategias consistentes. Creen que, independientemente de la etapa del ciclo empresarial en la que se encuentre la empresa, la introducción de talentos destacados debería ser su máxima prioridad. Pero una vez que los empleados realmente se unen a Dell, ya sean nuevos empleados o la gerencia de la empresa, deben ser completamente consistentes con la filosofía y los objetivos de la empresa, ajustar el equipo a los mismos objetivos y lograr pasos consistentes y uniformes. Al mismo tiempo, Dell ha establecido el mismo sistema de recompensas en toda la empresa y se esfuerza por promover el desarrollo y crecimiento de Dell.
Dell adopta un método de operación en equipo, que permite a los empleados ayudarse entre sí y abandonar temporalmente el "ego", porque sólo "el río grande está lleno" puede intercambiarse por "el río pequeño tiene agua". Dell descubrió que habrá algunos miembros débiles en el equipo, aunque algunas personas solo dedican tiempo y energía a ayudar a otros colegas que no están al día con el progreso con el fin de obtener mayores beneficios personales. Pero también permite al equipo directivo de Dell trabajar en conjunto de forma individual y perseguir el progreso. Se puede decir que esta forma de funcionamiento en equipo es una forma alternativa de unir a los empleados de la empresa. No les pide a los empleados que eviten restringirse unos a otros, ni que creen una competencia sana y reduzcan las intrigas. La cuestión es que los empleados deben centrarse en el crecimiento de los demás.
5. Frugalidad
La frugalidad de Dell se refleja en dos aspectos. Uno es que nunca organiza un banquete de celebración. Dell creía que las celebraciones fomentarían la complacencia, algo que nunca se permitiría en una empresa que avanzaba a toda velocidad porque el orgullo llevaría a la derrota. Alguien propuso una vez exhibir los famosos productos de la empresa en el vestíbulo de la empresa, pero Dell lo rechazó. Según él, así es como lo hacen los museos, porque sólo "los museos se centran en el pasado". Cuando un equipo recibe buenas noticias, enviará correos electrónicos masivos para expresar felicitaciones y dar los comentarios necesarios o los elogios apropiados. El propio lema de Dell es "Celebre una milmillonésima parte del tiempo y luego comience un nuevo trabajo". Por otro lado, se refleja en el nuevo negocio de Dell. Si Dell cree que el rendimiento operativo del negocio cooperativo recién inaugurado no es satisfactorio, cerrará rápidamente el negocio. Aquí es donde Dell se diferencia de otros competidores. Edward Zander, ex presidente de SUN Electronic Computer Company, dijo: "Es increíble que pueda crear una empresa a una edad tan joven y continuar promoviéndola hasta tal punto. Ha estado trabajando duro en una determinada industria durante 15 o 20 años Todo el mundo puede volverse demasiado estricto, pero él es una excepción.
Sin embargo, su frugalidad ha puesto a Dell en un dilema en términos de innovación hasta cierto punto. La forma frugal de operar lo ha dejado presionado en términos de desarrollo de productos e inversión en tecnologías futuras, especialmente con los competidores. En comparación, esto es aún más cierto incluso en el período de declive tecnológico, los gastos en I+D de IBM en 2002 todavía ascendieron a 4.750 millones de dólares, lo que representa el 5,9% de la facturación de la empresa, mientras que los gastos en I+D de HP también fueron de 3.300 millones de dólares. representa el 5,8% de su facturación, y Dell sólo unos pequeños 450 millones de dólares, lo que representa el 1,3% de sus ingresos. Sus rivales dicen que este estilo de negocio obstaculiza la expansión de Dell en áreas distintas a las de ordenadores personales, especialmente en la fotografía digital y el procesamiento de datos. capacidades y otras áreas con grandes perspectivas de desarrollo.
Sin embargo, no importa cómo lo evalúe, Dell se ha embarcado en un nuevo viaje y ha comenzado a buscar la perfección en la empresa en impresoras y equipos de red. , computadoras portátiles y servicios técnicos, y con reproductores de música digitales portátiles, tiendas de música en línea y televisores de pantalla plana, Dell ingresará al extremadamente competitivo mercado de productos electrónicos de consumo con sus dos armas principales: ventas directas e inventario. La cultura reproducirá su gloria en el campo de las computadoras personales.
Además, la historia del desarrollo de Dell: (espero que sea útil para el cartel original)
En 1984, Michael Dell. fundó Dell Computer Company
En 1985, se lanzó la primera computadora personal de diseño propio: Turbo Turbo, que utilizaba el procesador Intel 8088 con una velocidad de procesamiento de 8 MHz.
1987l Se convirtió en la primera empresa de sistemas informáticos para proporcionar servicios de productos puerta a puerta el siguiente día laborable l Estableció una oficina en el Reino Unido y comenzó a expandir el mercado internacional
1988 l Dell salió oficialmente a bolsa, con una oferta pública inicial de 3,5 millones de nuevas acciones a un precio de 8,5 dólares por acción
19*** l Lanzamiento del primer ordenador portátil Dell
1990 l En Limerick, Irlanda, establece una planta de producción para suministrar Mercados de Europa, Medio Oriente y África
En 1992, fue incluida por primera vez en la lista Fortune Global 500
19 En 1993 l Se convirtió en uno de los cinco principales fabricantes de sistemas informáticos del mundo. l Estableció oficinas en Australia y Japón, ingresando oficialmente al mercado de Asia y el Pacífico
En 1995 l Las acciones de Dell se vendieron inicialmente por 8,5 dólares estadounidenses. Habían aumentado a 100 dólares estadounidenses antes de la división.
En 1996, abrió un centro de producción en Asia-Pacífico en Penang, Malasia. Comenzó a vender productos informáticos Dell a través del sitio web Dell. Comenzó a centrarse en el mercado de servidores de red. Se convirtió en miembro del S&P 500. the stocks
1997 l La computadora Dell número 10 millones sale de la línea de ensamblaje l Las acciones comunes aumentan a $1,000 por acción antes de la división l Se lanza el primer sistema de estación de trabajo Dell l Las ventas en línea aumentan desde principios de año de 1 millón de dólares por día, saltando a más de 4 millones de dólares
1998l Ampliamos las plantas de producción en Estados Unidos y Europa y abrimos un centro de producción y servicio al cliente en Xiamen, China l Lanzamos los productos del sistema de almacenamiento PowerVault
En 1999 en Nashville, Tennessee, EE.UU.