Análisis de la estrategia de marketing en Internet de Dell
1. Introducción a la estrategia de Dell
La llamada estrategia corporativa se puede dividir en dos niveles: estrategia a nivel empresarial y estrategia a nivel de empresa. Entre ellas, la estrategia a nivel empresarial resuelve principalmente el problema de cómo construir una ventaja competitiva sostenible en un mercado identificable específico, mientras que la estrategia a nivel corporativo se refiere al plan general de una empresa diversificada. Como empresa especializada en la producción de ordenadores personales, la estrategia de Dell se centra principalmente en lo primero y se centra en dos puntos: la personalización masiva y la venta directa. A continuación presentaremos estos dos puntos respectivamente.
(1) Venta directa
La idea central del modelo de venta directa de Dell es diseñar y fabricar productos de acuerdo con los requisitos del cliente y entregarlos directamente a los clientes en el menor tiempo posible. .
A diferencia de las empresas emergentes de Silicon Valley que se están enriqueciendo rápidamente, Dell no es bueno en tecnología. Lo que busca, y en lo que es mejor, es eliminar tantos enlaces intermedios como sea posible. En realidad, se trata de ensamblar el mercado, reunir la demanda del mercado y productos semiacabados altamente modulares por primera vez, lo que reduce en gran medida el tiempo y el costo de circulación en el mercado, liberando así plenamente el potencial del mercado. Hoy, Dell se ha convertido en un símbolo de velocidad. El ciclo de inventario actual de Dell es de sólo 6 días, mientras que el del gigante chino de TI Lenovo Group es de 30 días. En una industria que evoluciona a un ritmo diez veces mayor, pocas empresas pueden bailar al ritmo del mercado con tanta perfección como Dell.
Hay tres razones principales para el éxito de Dell:
Primero, trata directamente con los clientes, comprende sus necesidades y vende productos directamente a los clientes. Dell mantiene contacto con clientes potenciales y clientes que han comprado productos Dell para comprender sus necesidades reales, lo que les gusta y lo que no, y las áreas de mejora. Este proceso no está separado, sino que recorre todo el proceso operativo, desde el diseño, la fabricación hasta las ventas. No es un proceso simple, pero a través de llamadas telefónicas, interacciones cara a cara y ahora con la ayuda de la comunicación en línea y otros canales, podemos entender constantemente las reacciones de los clientes, recibir sus sugerencias sobre productos, servicios y otros productos en el mercado de manera oportuna y saber qué nuevos productos quieren comprar los clientes.
Otras empresas han terminado de fabricar el producto antes de recibir el pedido, por lo que tienen que adivinar qué producto quiere el cliente. Pero el enfoque de Dell es primero comprender las necesidades de los clientes, luego aceptar los pedidos de los clientes y luego fabricar productos. Esto garantiza que los productos se entreguen de acuerdo con las necesidades del cliente.
En segundo lugar, la segmentación del mercado. A diferencia de la mayoría de las empresas que utilizan productos como unidades de segmentación, Dell ha agregado la segmentación de clientes sobre la base de la segmentación de productos y ha establecido diferentes organizaciones de ventas para comprender específicamente las necesidades de los clientes, satisfaciendo así de manera más efectiva las necesidades de diferentes grupos de clientes y obteniendo mayores oportunidades de mercado. Sobre esta base, una serie de entidades comerciales, como ventas, servicios, finanzas, ingeniería de la información, soporte técnico y fabricación, desempeñan cada una sus propias funciones. A medida que se comprenda mejor cada segmento de clientes, las oportunidades financieras que representan se podrán medir con mayor precisión, proporcionando una imagen más clara de la tasa de crecimiento, la rentabilidad, la calidad del servicio y la participación de mercado de cada segmento, y ajustar las acciones en consecuencia. Por ejemplo, Dell clasifica a sus clientes en grandes empresas, medianas empresas, instituciones educativas, organizaciones gubernamentales, pequeñas empresas y consumidores comunes. Después del análisis y la comparación, se descubrió que las empresas grandes y medianas tienen una gran demanda de clientes, que no solo pueden satisfacer las necesidades personalizadas de los clientes, sino también lograr una producción a gran escala, obtener economías de escala y lograr mayores ganancias. Por eso, decidimos centrarlo en el negocio y los hechos han demostrado que esta estrategia es correcta. La participación de los grandes clientes empresariales en las ventas netas de Dell aumentó del 59% en 1991 al 70% en 1997.
En tercer lugar, reducir o incluso eliminar el inventario.
En el mercado de las computadoras, el rendimiento de componentes importantes como los microprocesadores se actualiza constantemente, los precios caen constantemente, el ciclo de desarrollo de nuevas computadoras se acorta constantemente, la tecnología se actualiza constantemente y el precio de toda la máquina cae, por lo que El inventario de productos es el que más fácilmente causa pérdidas. Para la industria informática, el tiempo es dinero. Según cálculos de John McKernan, director general de Antex, un gran distribuidor estadounidense de ordenadores personales, al mismo precio se puede comprar un ordenador personal con una mejora del 2% en funcionalidad cada mes. Según la convención, cuando se reduce el precio de las computadoras personales, la empresa es responsable de compensar la diferencia de precio de los productos de inventario de las empresas afiliadas; cuando las empresas afiliadas devuelven los productos, la empresa debe, por supuesto, pagar el precio original; Tenemos que soportar la carga de los productos que nuestra empresa no vendió. Debido a las características de marketing antes mencionadas, el inventario ejerce una gran presión sobre las empresas de informática. Bajo el modelo de venta directa, la empresa puede ensamblar piezas de computadora en máquinas completas después de recibir los pedidos de los clientes, sin la necesidad de formular planes de producción basados en pronósticos del mercado y producir primero en masa productos terminados. Entonces, para Dell, que actualmente está vendiendo, no hay presión para sufrir pérdidas debido al inventario.
Como resultado, se pueden reducir los costos de fabricación y se puede utilizar la última tecnología de manera oportuna. Debido a que Dell solo requiere que los proveedores proporcionen piezas de PC de manera oportuna cuando reciben un lote de pedidos, el inventario de piezas también se puede reducir al mínimo. Como se mencionó anteriormente, el precio de las piezas de computadora continúa disminuyendo y el reemplazo es rápido. No sólo ayuda a reducir el costo de toda la máquina, sino que también garantiza que la computadora pueda adoptar la última tecnología de manera oportuna. Estos también pueden convertirse en ventajas competitivas. En el primer semestre de 1996, debido al exceso de oferta, el precio de la memoria dinámica de acceso aleatorio (DRAM) cayó casi a la mitad, lo que creó condiciones extremadamente favorables para las ganancias de Dell y al mismo tiempo evitó el "mantenlo inútil y tíralo". problema causado por el inventario de una gran cantidad de componentes obsoletos "fuera" de la carga.
(2) Personalización masiva
El principio de personalización masiva es el modelo de producción ajustada propuesto por Toyota. Su propósito básico es lograr una productividad extremadamente alta y una calidad excelente en una empresa. al mismo tiempo, calidad del producto y gran flexibilidad de producción. Su principal estrategia de producto es satisfacer rápidamente los requisitos del cliente, alta calidad y bajo costo. Este requisito estratégico enfatiza una mayor diferenciación por un lado y una mayor percepción del cliente por el otro, creando mayor valor para los clientes al permitirles sentir más diferencias entre sus propios productos y los de la competencia.
Lograr un método de producción de este tipo enfrenta grandes desafíos: es necesario lograr la diversificación externa de los productos sin causar costos adicionales y demoras debido a la diversificación interna de los productos. Esto requiere que el suministro externo de materiales y los canales de venta de productos de la empresa sean muy fluidos, de lo contrario, el inventario de materia prima puede aumentar debido a canales de venta deficientes, lo que impedirá interrupciones en el suministro o retrasos en los productos, haciendo imposible lograr una producción equilibrada. La aparición del comercio electrónico permite resolver con éxito estos dos problemas.
A través de Internet, Dell se integra con proveedores y clientes, integrando toda la cadena de valor en una empresa virtual. Dell cree que utilizar Internet como canal de ventas sólo logra una pequeña parte del valor comercial final. "El verdadero potencial de Internet es su capacidad para transformar la relación entre proveedores, intermediarios y clientes tradicionales". Integrar proveedores en Dell a través del terreno virtual. Dado que todos los productos Dell se fabrican según los pedidos de los clientes, se requiere un control de inventario dinámico. Al trabajar virtualmente con Dell, Dell puede exigir a los proveedores que alcancen nuevas alturas en calidad y eficiencia de productos. Al mismo tiempo, mantenga una comunicación regular con los proveedores para permitirles comprender el estado de su inventario y sus necesidades de reabastecimiento, reduciendo así de manera efectiva sus propias necesidades de inventario. A través de la transformación de "todo intersectorial" a "todo virtual", se han logrado tres cambios:
1.
2. Los activos materiales se utilizan para adquirir activos intelectuales.
3. Cree una asociación, no un sistema empresarial denso.
En la estrategia de personalización masiva, Dell se ha convertido en un modelo de éxito. Las razones de su éxito se pueden resumir en: agilizar el proceso de pedidos de los clientes, agilizar el complejo modelo de gestión empresarial de productos desde el suministro hasta la fabricación, aplicar tecnología de red y comprender el desarrollo de nuevas tecnologías. Dell produce millones de PC cada año, ensambladas según los requisitos específicos de los clientes. Para hacer realidad el sueño de la personalización masiva, debemos dominar toda la información sobre el pedido de cada cliente y los diversos activos de nuestra propia empresa. El punto de apoyo de Dell es brindar a los clientes valiosos servicios personalizados a un costo menor que sus competidores, y su arma competitiva más importante es dominar la información.
Tomando a Ford como ejemplo, Dell diseñó diferentes configuraciones para los empleados de diferentes departamentos de Ford Motor Company. Cuando llega un pedido a través de la red interna de Ford, Dell sabe inmediatamente qué tipo de empleado lo está solicitando y qué tipo de computadora necesita para ensamblar el hardware correcto e incluso instalar el software adecuado para el cliente.
Actualmente, los clientes pueden utilizar el sistema de configuración en línea de Dell para crear más de 160.000 combinaciones de capacidad de disco duro y módems, y cada opción tiene instrucciones claras sobre cuánto costará y cuánto ahorrará. Para la empresa, Dell nunca tiene más de seis días de inventario porque no tiene que lidiar con una acumulación de productos no vendidos. El software de servicios de logística de Dell es completo y avanzado, por lo que puede proporcionar servicios de personalización masiva a un costo menor.
2. Análisis estratégico de Dell
La llamada estrategia corporativa se puede dividir en dos niveles: estrategia a nivel de negocio y estrategia a nivel de empresa. Entre ellas, la estrategia a nivel empresarial resuelve principalmente el problema de cómo construir una ventaja competitiva sostenible en un mercado identificable específico, mientras que la estrategia a nivel corporativo se refiere al plan general de una empresa diversificada. Como fabricante profesional de ordenadores personales, la estrategia de Dell se refiere principalmente a lo primero.
Por lo tanto, para analizar si la estrategia de Dell tiene éxito, debemos tener una comprensión clara del panorama de la competencia corporativa en el siglo XXI. Después de entrar en el siglo XXI, el panorama competitivo de las empresas ha experimentado grandes cambios, que se reflejan principalmente en los siguientes puntos:
1. El enfoque de la competencia: de la ventaja de costos a la competencia en servicios personalizados. En la era industrial tradicional, las empresas se centraban en cómo ampliar la escala de producción, mejorar la eficiencia de la producción, reducir los costos de producción y producir más productos en el futuro. Se puede decir que la competencia entre empresas es enteramente competencia de productos. Hoy en día, las empresas están prestando más atención a cómo adaptarse a las diversas necesidades de los clientes en un tiempo más corto y cómo reducir costos mientras mejoran los niveles de servicio personalizados. La competencia en servicios ha superado a la competencia en productos. En este caso, la personalización masiva tiene sin duda ventajas evidentes sobre la producción en masa tradicional:
El antiguo modelo de producción en masa
El nuevo modelo de personalización masiva
Bajo coste, calidad estable, estándares de producto
Productos personalizados asequibles y de alta calidad
Desarrollo de productos y ciclo de vida largo
Desarrollo de productos y ciclo de vida corto
Priorizar la eficiencia de producción
Priorizar los beneficios de todo el proceso
Altos costos de gestión
Bajos costos de gestión
Gran inventario y planificado producción
Sin inventario, personalizado
Diversificación de alto costo
Diversificación de bajo costo
& Malas relaciones con proveedores
Interdependencia con proveedores
Ignorar las necesidades de muchos clientes
Responder rápidamente a las necesidades cambiantes de los clientes
2. La competencia en la economía tradicional son las empresas. Sin embargo, bajo las nuevas condiciones económicas, especialmente bajo el impacto de la revolución de la información, el cuerpo principal de la competencia se ha desplazado de las empresas individuales a toda la cadena de valor. En el nuevo entorno económico y tecnológico, la competencia entre empresas está evolucionando gradualmente hacia una competencia entre una cadena de valor y otra. Después del gran desarrollo de la industria en el siglo XX, la humanidad en el siglo XX (21) ha entrado en una era de excedente de capacidad de producción social y de mercancías. Al mismo tiempo, como Internet puede proporcionar canales de información ilimitados, los consumidores tienen más opciones y espacio que la generación "fuera de línea", y muestran las características de necesidades "personalizadas". Por lo tanto, si una empresa puede responder rápidamente a los cambios en las necesidades personalizadas de los clientes determina si la empresa puede sobrevivir y desarrollarse en una competencia feroz. En este caso, además de la necesaria organización y planificación de sus propios recursos, la empresa también debe aportar aspectos relevantes de sus operaciones, como proveedores, talleres de fabricación, redes de distribución, clientes, etc. , conviértase en una cadena de valor cercana y minimice los eslabones de la cadena de valor, para responder rápidamente a los cambios en el centro comercial y satisfacer mejor los requisitos de los clientes.
En este caso, adoptar las ventas directas no sólo le da a Dell la capacidad de eliminar intermediarios, sino que también reduce el inventario, ahorrando así costos que se trasladan a los consumidores. Más importante aún, esto permite a Dell saber directamente lo que quieren los consumidores y le permite a la empresa mantener una rentabilidad estable y sostenible mientras se expande gradualmente.
En resumen, en la situación actual del mercado y el panorama competitivo, la estrategia corporativa de Dell tiene ventajas incomparables. Ya sea desde la perspectiva del análisis de la teoría de conglomerados o desde el efecto real, se puede llamar una estrategia corporativa exitosa.
La estrategia corporativa única de Dell la ha convertido en lo que es hoy.