¿Cómo hacer un buen trabajo en la gestión del desempeño?

Resumen: este artículo presenta el concepto básico de desempeño, la necesidad de la gestión del desempeño, los procedimientos básicos de la gestión del desempeño y a qué se debe prestar atención en la gestión del desempeño desde la perspectiva. del comportamiento psicológico humano adaptándose a los cambios. Este artículo cree que el núcleo de una gestión eficaz del desempeño incluye específicamente los cuatro procesos cíclicos de planificación del desempeño, gestión del desempeño, evaluación del desempeño y recompensa por el desempeño; este es un proceso ascendente en el que todos los empleados participan en la comunicación de la gestión del desempeño; Valores, misión y metas estratégicas, comunicar los resultados y criterios de evaluación esperados por los empleados y cómo lograr ese resultado, comunicar la información y los recursos de la organización, enfatizando el apoyo mutuo y el estímulo entre los empleados, la gestión del desempeño es un proceso que enfatiza el desarrollo, entre las metas; El primero es establecer una organización que aprende, con el objetivo final de establecer una cultura de desempeño corporativo y una atmósfera de trabajo inspiradora.

Palabras clave: desempeño; gestión del desempeño; comunicación;

Con el advenimiento de la globalización económica y la era de la información, las empresas de todo el mundo se enfrentan a una competencia cada vez más feroz en los mercados nacionales y extranjeros. Para mejorar la competitividad y la adaptabilidad de las empresas, muchas empresas están explorando formas efectivas de aumentar la productividad y mejorar el desempeño organizacional. El ajuste de la estructura organizacional, la racionalización organizacional, el aplanamiento organizacional y la descentralización organizacional se han convertido en las tendencias principales de los cambios organizacionales contemporáneos. Sin embargo, la práctica ha demostrado que aunque las medidas de ajuste de la estructura organizacional mencionadas anteriormente pueden reducir los costos (aumentando así la productividad), no necesariamente mejoran el desempeño sin importar en qué nivel (organización, equipo, individuo) se evalúe el desempeño y cómo se defina. , son simplemente Brinda una oportunidad para mejorar el desempeño, y lo que realmente puede promover la mejora del desempeño organizacional es el cambio en el comportamiento de los miembros de la organización, es decir, construir una organización que aprende y formar una cultura organizacional y una atmósfera de trabajo que sea propicia. movilizar el entusiasmo de los empleados, fomentar la innovación y participar en el trabajo en equipo. En este contexto, los investigadores ampliaron la connotación de desempeño y propusieron el concepto de "gestión del desempeño" a fines de la década de 1970, basándose en un resumen de las deficiencias de la evaluación del desempeño. En la segunda mitad de los años 1980 y principios de los años 1990, a medida que la gente prestaba más atención a la investigación teórica y práctica sobre la gestión de recursos humanos, la gestión del desempeño se convirtió gradualmente en un proceso de gestión de recursos humanos ampliamente reconocido.

1 El concepto de desempeño

Bates y Holden (1995) señalaron: “El desempeño es un constructo multidimensional, y sus resultados variarán dependiendo de los factores medidos”.[ 1]. Por lo tanto, si queremos medir y gestionar el rendimiento, primero debemos definirlo y descubrir qué significa exactamente.

De manera general, el desempeño se puede definir desde tres niveles: organizacional, grupal e individual, y en los distintos niveles, el contenido, los factores y los métodos de medición del desempeño también son diferentes. A nivel individual, la definición de desempeño aún no ha alcanzado un consenso absoluto. En la actualidad, existen dos puntos de vista principales: un punto de vista es que el desempeño es un resultado y el otro es que el desempeño es un comportamiento. Bernadin et al. (1995) creen que "el desempeño debe definirse como los resultados del trabajo, porque estos resultados están más estrechamente relacionados con los objetivos estratégicos de la organización, la satisfacción del cliente y los fondos invertidos" [2]. Kane (1996) señaló que el desempeño es "lo que una persona deja atrás, algo que existe relativamente independientemente de su propósito" [3]. No es difícil entender que la visión de "el desempeño es un resultado" cree que los resultados del trabajo de desempeño son un registro de los logros de una persona. Los conceptos relevantes que representan los resultados del desempeño incluyen: responsabilidades, áreas clave de resultados, resultados, responsabilidades, tareas y actividades, objetivos, metas o metas, resultados, etc. Se pueden utilizar diferentes definiciones de resultados de desempeño para representar diferentes tipos o niveles de requisitos laborales y se deben distinguir al diseñar los objetivos de desempeño.

*Esta investigación fue financiada por el Proyecto Clave del Departamento de Ciencias de la Gestión de la Fundación Nacional de Ciencias Naturales de China, número de aprobación del proyecto: 79930300.

Hoy en día, la gente ha cuestionado la visión de que el desempeño es logro del trabajo, logro de metas, resultados y resultados, y generalmente acepta la visión del desempeño conductual de que "el desempeño es comportamiento".

Esto no quiere decir que las metas no puedan incluirse en la definición conductual de desempeño. Murphy (1990) define el desempeño como: "El desempeño es una serie de comportamientos relacionados con las metas de la organización o unidad organizacional en la que trabaja el individuo" [4 Campbell (1990) afirma: "El desempeño es comportamiento y debe distinguirse de los objetivos de la organización o unidad organizacional. Campbell (1990) afirma: "El desempeño es comportamiento y debe distinguirse de los resultados, que pueden estar influenciados por factores sistémicos. factores de impacto", definió el desempeño en 1993 como: "El desempeño es sinónimo de comportamiento. Es el comportamiento real de las personas y se puede observar. Como sugiere el nombre, incluye sólo acciones o comportamientos que son relevantes para los objetivos de la organización y pueden calificarse (medirse) en función de la competencia de un individuo (es decir, el nivel de contribución). El desempeño es aquello para lo que la organización contrata personas y lo que la organización necesita para hacer bien. El desempeño no es la consecuencia o el resultado del comportamiento, sino el comportamiento en sí... El desempeño consiste en comportamientos relacionados con objetivos bajo el control del individuo, ya sean estos comportamientos cognitivos, fisiológicos, mentalmente impulsados ​​o interpersonales"[5] Borman & Motowidlo (1993) propuso un modelo bidimensional de desempeño, creyendo que el desempeño conductual consta de dos partes: desempeño de la tarea y desempeño de la relación, donde el desempeño de la tarea se refiere al comportamiento prescrito o al comportamiento relacionado con habilidades laborales específicas, y el desempeño de la relación se refiere al comportamiento espontáneo. o comportamiento relacionado con habilidades laborales no específicas [6] La opinión anterior de que el desempeño no es un logro u objetivo laboral se basa en los siguientes hechos: Primero, muchos resultados laborales no son necesariamente el resultado del comportamiento personal y pueden verse afectados por factores no relacionados con el trabajo. La influencia de otros factores que influyen (Cardy y Dobbins, 1994; Murphy y Clebeland, 1995) [7]; en segundo lugar, los empleados no disfrutan de igualdad de oportunidades laborales. Además, el desempeño de los empleados en el trabajo no siempre es consistente con. relacionados con las tareas laborales (Murphy, 1989) [8]; en tercer lugar, demasiado énfasis en los resultados puede llevar a descuidar procesos importantes y factores interpersonales, y un énfasis excesivo en los resultados puede inducir a error a los empleados sobre sus requisitos laborales. >Creemos que, en la práctica específica de la gestión del desempeño, se debe adoptar un concepto más amplio de desempeño, es decir, el desempeño incluye tanto el comportamiento como los resultados, y el comportamiento es una de las condiciones para lograr los resultados del desempeño. Esta visión se refleja en Brumbrach. (1988) definición de desempeño Queda bien reflejado que “El desempeño se refiere al comportamiento y a los resultados”. El comportamiento se manifiesta cuando la persona que realiza el trabajo pone en práctica las tareas laborales. (El comportamiento) no es sólo una herramienta para obtener resultados, el comportamiento en sí también es un resultado, el resultado de los esfuerzos físicos y mentales para completar las tareas laborales, y puede juzgarse por separado de los resultados" [9]. Esta definición nos dice que en la gestión Al considerar el desempeño personal, se deben considerar tanto los insumos (comportamientos) como los resultados (resultados). El desempeño incluye tanto lo que se debe hacer como el cómo se debe hacer.

2 La necesidad de gestionar el desempeño <. /p>

¿Por qué debemos gestionar el desempeño? ¿Por qué cada vez más organizaciones comienzan a establecer sistemas de gestión del desempeño? Creemos que para responder a esta pregunta se deben considerar al menos los siguientes aspectos:

2.1 Las deficiencias de la evaluación del desempeño y la gestión del desempeño Eficacia

Desde la década de 1980, el ritmo de la globalización económica se ha vuelto cada vez más rápido y la competencia en el mercado se ha vuelto cada vez más feroz. para obtener ventajas competitivas Levinson (1976) afirmó: "En general, se acepta que la mayoría de los sistemas de evaluación del desempeño actualmente en uso adolecen de una serie de deficiencias. Las deficiencias obvias de la evaluación del desempeño son: el juicio sobre el desempeño suele ser subjetivo, impresionista y arbitrario; las calificaciones de diferentes gerentes no son comparables; la retroalimentación se retrasa, lo que hará que los empleados no reciban retroalimentación oportuna por el buen desempeño. o molesto por juicios basados ​​​​en las propias deficiencias hace mucho tiempo" [10]. Los hechos han demostrado que la gestión del desempeño es una forma efectiva de mejorar el desempeño. Porque la gestión del desempeño es una forma de mejorar el desempeño y el desarrollo de los empleados de la organización. Equipo y potencial individual, para que la organización pueda continuar logrando ideas de gestión exitosas y métodos estratégicos de gestión integrada.

A través de la gestión del desempeño, puede ayudar a las organizaciones a lograr un desarrollo sostenible del desempeño; promover la formación de una cultura corporativa más orientada al desempeño; motivar a los empleados a involucrarse más en el trabajo; alentar a los empleados a desarrollar su propio potencial y mejorar la satisfacción laboral; y mejorar el desempeño del equipo; desarrollar relaciones constructivas y abiertas entre empleados y gerentes a través de comunicación e intercambio continuo en el trabajo; brindar a los empleados oportunidades para expresar sus deseos y expectativas laborales [11].

2.2 La gestión del desempeño puede promover la gestión de la calidad

El desempeño organizacional se puede expresar tanto de manera cuantitativa como cualitativa. Kathleen Guin (1992) señaló: "De hecho, el proceso de gestión del desempeño puede mejorar la gestión de la calidad total (TQM). Esto se debe a que la gestión del desempeño puede proporcionar a los gerentes las habilidades y herramientas para 'gestionar' la TQM, permitiéndoles integrar la gestión de la TQM. se considera una parte importante de la cultura organizacional"[12]. Se puede decir que el proceso de gestión del desempeño diseñado científicamente en sí mismo es un proceso de búsqueda de la "calidad": cumplir o superar las expectativas de los clientes internos y externos, permitir a los empleados centrarse en objetivos de calidad, etc.

2.

2.3 Los ajustes y cambios en la estructura organizacional requieren nuevas medidas de gestión del desempeño.

La mayoría de los ajustes estructurales son una respuesta a la situación socioeconómica. formas, como la reducción de los niveles de gestión (desjerarquía), la reducción de personal (downsizing), la adaptabilidad (flexibilidad) y el trabajo en equipo. Trabajo en equipo, sistemas de trabajo de alto rendimiento, unidades estratégicas de negocio, empoderamiento, etc. Una vez ajustada la estructura organizativa, las ideas y métodos de gestión también deben cambiar en consecuencia, como por ejemplo: dar a los empleados más autonomía para satisfacer las necesidades de los clientes más rápido y mejor; dar a los empleados más oportunidades de participar en la gestión para promover su inversión en el trabajo; mejorar su satisfacción laboral; ; brindar a los empleados más apoyo y orientación, mejorar continuamente sus características de competencia, etc., todo lo cual sólo puede lograrse mediante el establecimiento de un sistema de gestión del desempeño.

3 El proceso de gestión del desempeño

La gestión del desempeño es una serie de intervenciones centradas en los empleados. El objetivo final de la gestión del desempeño es desarrollar y utilizar plenamente los recursos de cada empleado y mejorar el desempeño organizacional, es decir, lograr el objetivo de mejorar el desempeño organizacional mejorando el desempeño de los empleados. En los últimos dos años, hemos realizado una gran cantidad de investigaciones teóricas y empíricas sobre la gestión del desempeño, ayudando a algunas empresas a establecer con éxito sistemas de gestión del desempeño y lograr buenos beneficios económicos y sociales. Creemos que el núcleo de una gestión del desempeño eficaz es el ciclo continuo de una serie de actividades. El final de un proceso de gestión del desempeño es el comienzo de otro, incluida la planificación del desempeño, el desempeño de la gestión, la evaluación del desempeño y la gestión del desempeño. Hay cuatro enlaces: planificación del desempeño, gestión del desempeño (gestión del desempeño), evaluación del desempeño (desempeño) y desempeño gratificante (desempeño gratificante).

3.1 Planificación del desempeño

La planificación del desempeño es el proceso de determinar las expectativas de desempeño de la organización para los empleados y obtener el reconocimiento de los mismos. Dado que el desempeño incluye dos partes: desempeño de resultados y desempeño conductual, el plan de desempeño debe establecer claramente los resultados que se espera que los empleados alcancen, así como los comportamientos y habilidades que los empleados demostrarán para lograr los resultados esperados, es decir, determinar los objetivos de trabajo y metas de desarrollo ( objetivos de desarrollo).

3.1.1 Metas laborales y sus estándares de medición

El diseño de metas laborales es un proceso de establecimiento de metas de abajo hacia arriba que combina metas personales, departamentales o de equipo con metas organizacionales. El diseño de objetivos también es un proceso en el que los empleados participan plenamente en la gestión y aclaran sus responsabilidades y tareas. Es una parte importante de la gestión del desempeño, porque sólo cuando los empleados saben lo que la organización o departamento espera de ellos, pueden lograr los resultados esperados. sus propios esfuerzos.

En el proceso de diseño de objetivos, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos: En primer lugar, los objetivos personales deben ser coherentes con los objetivos del departamento o del equipo. El diseño de metas personales debe reflejarse en la descomposición gradual de las metas organizacionales a las metas del departamento o del equipo, y luego a las metas individuales. Las metas personales son el refinamiento de las metas del departamento y de la organización. La realización de las metas personales debe promover la realización del departamento o. objetivos organizacionales. La determinación de objetivos individuales debe tener en cuenta los objetivos estratégicos de la organización, las responsabilidades principales del puesto y las necesidades de los clientes internos y externos. En segundo lugar, el diseño de los objetivos laborales es responsabilidad exclusiva de los empleados y los jefes de departamento. Los empleados deben diseñar sus propios objetivos de forma independiente y llegar a un acuerdo con los jefes de departamento. En evaluaciones de desempeño anteriores, el diseño de objetivos de los empleados era a menudo un proceso de arriba hacia abajo. Los objetivos se imponían a los empleados independientemente de si estaban dispuestos a hacerlo o si podían lograrlo. El enfoque general era que al comienzo del año, era superior. líderes Diseñar metas para los empleados y realizar evaluaciones sobre el cumplimiento de las metas al final del año sin ningún proceso intermedio. Precisamente a causa de este enfoque de "imposición" y de la falta de participación plena de los empleados, la evaluación del desempeño ha sido cada vez más criticada. En tercer lugar, el objetivo establecido debe ser conciso y conciso, coherente con el principio "INTELIGENTE" del objetivo, es decir: especificidad: el objetivo del trabajo está definido con precisión; mensurabilidad: el objetivo del trabajo es mensurable y evaluable; consenso: el objetivo del trabajo es; reconocido por ambas partes; Realista: los objetivos laborales son alcanzables, pero desafiantes; Oportunidad: los plazos y las fechas de revisión de los objetivos laborales están claramente establecidos; En cuarto lugar, se deben determinar los objetivos principales, generalmente entre 5 y 7 objetivos, y cada objetivo debe valorarse y clasificarse en orden de importancia, con el objetivo más importante en la parte superior. En quinto lugar, cada objetivo debe tener estándares mensurables, y los estándares deben ser lo más cuantitativos posible. La cantidad, la calidad, el tiempo, el costo, etc. pueden seleccionarse como indicadores de medición según el grado de cuantificación.

3.1.2 Objetivos de desarrollo y sus estándares de medición

Sabemos que la realización de los objetivos laborales es inseparable del desempeño real de las conductas laborales de los empleados. ser asegurar que el trabajo principal Desempeño en el logro de objetivos. Por lo tanto, al determinar los objetivos laborales, también se deben determinar los requisitos correspondientes de comportamiento laboral y se deben identificar sus características de competencia (habilidades). Diseñar metas basadas en objetivos de desarrollo es consistente con la orientación de desarrollo defendida por el actual sistema de gestión del desempeño. Hacer hincapié en los objetivos de desarrollo no solo puede satisfacer las necesidades de desarrollo de la organización, sino también generar beneficios personales para los empleados.

El método para determinar los requisitos de competencia consiste en establecer un modelo de competencia laboral (modelo de competencia), que incluye los siguientes cinco pasos:

El primer paso es determinar los estándares de desempeño. Idealmente, las métricas de desempeño deberían ser métricas "duras", como ventas o ganancias, patentes y publicaciones, satisfacción del cliente, etc. Si no existen indicadores "duros" adecuados, puede utilizar el método de pedir a sus superiores, colegas, subordinados y clientes que los nominen.

El segundo paso es seleccionar muestras de estándares de desempeño, es decir, de acuerdo a los estándares de desempeño determinados, seleccionar el grupo excelente y el grupo ordinario, es decir, el grupo que cumple con los estándares de desempeño y el grupo que no cumple con los estándares de desempeño.

El tercer paso es obtener los datos de las características de capacidad de la muestra de validez. Los principales métodos de recopilación de datos incluyen la entrevista de eventos conductuales (BEI), el método del grupo de expertos, el método de puntuación 3600, el método del cuestionario, el método del sistema experto de la base de datos del modelo de competencias y el método de observación directa. En la actualidad, el método más importante es el método de entrevista de incidentes de comportamiento.

El cuarto paso es analizar la información de los datos y establecer un modelo de características de competencia. Al analizar los datos obtenidos a través de diversos canales y métodos, podemos descubrir las características de competencia que distinguen a las personas destacadas de la gente corriente. Este paso incluye específicamente la generación de hipótesis, el análisis temático o la formación de conceptos.

El quinto paso es verificar el modelo de competencias. En términos generales, se pueden utilizar tres métodos para verificar el modelo de competencia: (1) Seleccionar la segunda muestra de validez, utilizar nuevamente el método de entrevista de eventos conductuales para recopilar datos y analizar si el modelo de competencia puede distinguir la segunda muestra de validez (el analista no no saber quién es el grupo excelente y quién es el grupo ordinario), es decir, examinar la "validez cruzada" (2) Desarrollar herramientas de evaluación para evaluar las características de competencia que distinguen a los excelentes de los ordinarios;

(2) Desarrollar una herramienta de evaluación de competencias para evaluar las características clave de competencia de la segunda muestra en el modelo de competencia y ver si los resultados de la evaluación cumplen con los estándares de validez, es decir, examinar la "validez de constructo" (3) Usar entrevistas de eventos de comportamiento o; otras pruebas, utilizan el modelo de competencia para la selección o capacitación, y luego rastrean a los individuos para examinar si tienen un buen desempeño en trabajos posteriores y examinan si tienen un buen desempeño en trabajos futuros. (3) Utilice entrevistas de eventos de comportamiento u otras pruebas, utilice modelos de competencia para la selección o capacitación y luego realice un seguimiento de estas personas para ver si se desempeñan mejor en trabajos futuros, es decir, para examinar la "validez predictiva".

Según el principio de objetivos "SMART", los objetivos laborales diseñados por los individuos deben ser alcanzables pero desafiantes, es decir, los objetivos laborales deben ser ligeramente superiores a la capacidad real del individuo. Por lo tanto, para garantizar que los objetivos laborales determinados se alcancen con éxito, los empleados deben tener un proceso de mejora de sus propias características de competencia. Al mejorar sus propias características de competencia, los empleados también pueden ser promovidos para lograr objetivos laborales más altos. Aquí, con base en el modelo de competencias establecido previamente, se prepara un cuestionario de evaluación del comportamiento laboral y se utiliza el método de evaluación 3600 para determinar la brecha entre las características de competencia reales del empleado y las características de competencia requeridas por el puesto, es decir, las necesidades de capacitación. Luego, se pueden determinar las necesidades de capacitación, objetivos y planes de desarrollo de los empleados.

Al formular un plan de desarrollo, se debe prestar atención a los siguientes aspectos: Primero, los líderes y los empleados deben llegar a un acuerdo sobre los objetivos de desarrollo personal de los empleados. En segundo lugar, los empleados tienen el derecho y la responsabilidad de determinar sus propios objetivos de desarrollo. En tercer lugar, las actividades de formación y desarrollo deberían apoyar el logro de los objetivos laborales identificados. Cuarto, las actividades de capacitación y desarrollo deben ser consistentes con los estilos de aprendizaje de los empleados. Por lo tanto, se deben utilizar una variedad de métodos, como capacitación en el trabajo, capacitación de actualización y seminarios.

3.2 Gestión del desempeño

La gestión del desempeño de los empleados es una etapa muy importante en la gestión del desempeño y también es un proceso que a menudo se ignora. En la práctica de la gestión del desempeño, la función principal de la gestión es garantizar que los empleados puedan completar con éxito sus tareas dentro del tiempo especificado de acuerdo con los objetivos establecidos en la primera etapa. La gestión del desempeño adopta principalmente las tres formas siguientes:

3.2.1 Coaching

El coaching es un proceso de mejora del conocimiento, las características de competencia (comportamiento) y las habilidades de los empleados. El objetivo principal del coaching es: primero, ayudar a los empleados a comprender el progreso de su trabajo y determinar qué aspectos necesitan mejorar, qué conocimientos deben aprender y qué habilidades deben dominar; segundo, guiar a los empleados para que completen tareas específicas cuando sea necesario; tercero, hacer que el trabajo El proceso se convierta en el proceso de aprendizaje. El coaching eficaz tiene las siguientes características: el coaching es un proceso de aprendizaje, no un proceso educativo; los empleados son personalmente responsables de formular planes de trabajo y trabajar duro para lograr las metas esperadas, y pueden recibir apoyo, asesoramiento y supervisión de los gerentes durante el proceso de aprendizaje; Debe ser específico, oportuno y enfocado al buen desempeño laboral.

El proceso específico de coaching es: primero, determinar el conocimiento y las habilidades que los empleados necesitan aprender para ser competentes en el trabajo, brindar oportunidades para el desarrollo continuo y dominar las habilidades transferibles; segundo, garantizar que los empleados comprendan y; aceptar la necesidad de aprendizaje; tercero, discutir con los empleados qué deben aprender y cuál es la mejor manera de aprender; cuarto, informar a los empleados cómo gestionar su propio aprendizaje y determinar dónde se necesita su ayuda; quinto, animar a los empleados a completar planes de autoaprendizaje; Sexto, proporcionar orientación específica cuando los empleados la necesiten. Séptimo, acordar cómo se monitoreará y evaluará el progreso de los empleados.

3.2.2 Coaching

El coaching eficaz es una parte importante de la gestión del desempeño. En la práctica de la gestión del desempeño, el objetivo principal del coaching es: cuando los empleados no cumplen con los estándares de desempeño esperados, los gerentes utilizan el coaching para ayudar a los empleados a superar los obstáculos encontrados en el proceso de trabajo. Al realizar el coaching, los líderes deben hacer lo siguiente: Primero, el coaching debe ser oportuno, es decir, debe brindarse inmediatamente después de que surja el problema. En segundo lugar, la consejería debe planificarse y realizarse en un ambiente tranquilo y cómodo. En tercer lugar, el coaching es una comunicación bidireccional. Los directivos deberían desempeñar el papel de "oyentes activos". Esto hará que los empleados sientan que la consulta está abierta y los animará a expresar sus puntos de vista. Cuarto, no te centres en cuestiones negativas.

Cuando se habla de buen desempeño, se debe especificar la base objetiva; cuando se habla de mal desempeño, se deben hacer sugerencias específicas para mejorar. En quinto y último lugar, **** debe contar con un plan de acción específico para mejorar el desempeño.

El proceso de asesoramiento incluye tres etapas principales: (1) Identificación y comprensión: Identificar y comprender los problemas existentes. (2) Empoderamiento: ayudar a los empleados a identificar problemas, anímelos a expresarlos, pensar en soluciones a los problemas y actuar. (3) Proporcionar recursos: es decir, guiar a los empleados para que resuelvan problemas, incluida la identificación de otra ayuda que los empleados puedan necesitar.

3.2.3 Revisión del progreso

La revisión del progreso del desempeño debe ser un proceso de gestión de línea en lugar de una entrevista anual de revisión del desempeño. El logro de las metas laborales y de desarrollo es fundamental para el éxito de la organización y debe monitorearse periódicamente. En las prácticas de gestión del desempeño, se promueven revisiones frecuentes. Para algunos trabajos, son razonables conversaciones trimestrales y resúmenes de progreso. Pero para otros trabajos a corto plazo o nuevas contrataciones, la retroalimentación debe ser semanal o diaria. Al realizar una revisión del progreso, debe prestar atención a los siguientes puntos: Primero, la revisión del progreso debe ser coherente con los procesos comerciales y el trabajo de los empleados. En segundo lugar, incorpore revisiones de progreso en su plan de trabajo. En tercer lugar, no canceles tu revisión de progreso porque estés ocupado con otro trabajo. Cuarto, la revisión de progreso no es una revisión de desempeño formal o final; el propósito de la revisión de progreso es recopilar información, compartir información y acordar planes adicionales para lograr las metas de desempeño****. En quinto lugar, si es necesario, se pueden ajustar los objetivos de trabajo y de desarrollo establecidos.

3.2.4 Autocontrol

Debido al aplanamiento y descentralización de las organizaciones, es muy importante fomentar la autogestión. Los empleados deben poder gestionar su propio desempeño y deben. No confiar demasiado en los líderes. Los empleados deben recibir orientación y comentarios específicos de colegas que comprendan su trabajo diario, revisen proactivamente su desempeño en cualquier momento, juzguen su propio desempeño antes de las evaluaciones formales de desempeño y ajusten sus planes en función de los resultados.

3.3 Evaluación del desempeño (evaluación del desempeño)

La evaluación del desempeño laboral se puede realizar mensual, trimestral, semestral y anualmente de acuerdo con circunstancias específicas y necesidades reales. La evaluación del desempeño laboral es un proceso de examen del desempeño real de los empleados en función de objetivos laborales predeterminados y objetivos de desarrollo y sus estándares de medición. Un contrato o acuerdo de desempeño firmado al comienzo del período de evaluación generalmente estipula claramente los objetivos de desempeño y los criterios de medición del desempeño. Los contratos por desempeño generalmente incluyen una descripción del propósito del trabajo, objetivos laborales reconocidos por el empleado, objetivos de desarrollo y sus criterios de medición. Los contratos de desempeño son la base para la evaluación del desempeño. La evaluación del desempeño incluye dos aspectos: la evaluación de los resultados del trabajo y la evaluación del comportamiento laboral. Entre ellos, la evaluación de los resultados del trabajo es la medición y evaluación del grado en que los empleados logran sus objetivos laborales durante el período de evaluación. Generalmente, el supervisor directo del empleado evalúa el desempeño en función. sobre los estándares de desempeño en el contrato de desempeño se califica el cumplimiento real de diversos objetivos laborales de los empleados; la herramienta de evaluación para la evaluación del comportamiento laboral es el cuestionario de evaluación del comportamiento laboral, que se compila en base a las dimensiones de la estructura de competencias contenidas en el modelo de competencias requerido. Por puesto de trabajo se utiliza generalmente la autoevaluación combinada con el método de evaluación 3600, los propios empleados y sus superiores, colegas, subordinados y clientes califican los comportamientos específicos observables de los empleados evaluados durante el período de evaluación.

3.4 Recompensar el desempeño

En términos generales, ya sea desempeño de resultados o desempeño conductual, siempre que se alcancen los estándares de desempeño determinados al comienzo del período de evaluación del desempeño, las recompensas deben ser dado. Sin embargo, las recompensas no siempre tienen que ser monetarias. Además, las recompensas sólo pueden tener un efecto motivador si cumplen las dos condiciones siguientes: en primer lugar, el destinatario valora la recompensa; en segundo lugar, la recompensa es coherente con los esfuerzos y el desempeño del destinatario. Debido a que las necesidades de las personas varían ampliamente y una recompensa que es altamente motivadora para una persona puede no serlo para otra, un sistema de recompensa eficaz debe reflejar las necesidades de los diferentes empleados. Las recompensas típicas incluyen: pago por desempeño, reconocimiento, ascensos, bonificaciones individuales, bonificaciones de equipo, premios y asignaciones especiales.

Actualmente, existen dos visiones diametralmente opuestas sobre la remuneración por desempeño: una está a favor y la otra en contra.

Estas diferentes perspectivas deben considerarse al introducir un sistema de remuneración por desempeño.

1. A favor del pago por desempeño

Heneman (1992) informó que "muchos estudios han demostrado que las calificaciones de desempeño y los cambios salariales están relacionados". En otras palabras, las altas calificaciones de desempeño están asociadas con altos aumentos en la remuneración por desempeño. Las empresas pueden vincular la remuneración por desempeño al desempeño pasado. Sin embargo, Heneman (1992) afirmó además que "el salario no está altamente correlacionado con el desempeño". Esto se debe a que otros factores además del desempeño también pueden afectar la determinación del pago por desempeño. Además, estos estudios no abordaron el papel motivacional de los salarios [13].

2. Puntos de vista opuestos

¿Es la remuneración por desempeño un factor motivador? ¿Puede mejorar el rendimiento? Estas preguntas son difíciles de responder. Esto se debe a que la motivación y el rendimiento se ven afectados por muchos factores, y ambos también se afectarán entre sí [14] (Kanfer, 1995). No existe necesariamente una correlación entre una intervención específica (como la remuneración por desempeño) y un resultado específico. Una encuesta de gerentes realizada por Fletcher y Williams (1992) reveló que "En entrevistas con departamentos de recursos humanos y gerentes de línea de la organización, hubo poco acuerdo sobre el papel motivador del dinero. La mayoría creía que el impacto real del dinero en los gerentes. La motivación es profesional y orgullo personal por cumplir con los estándares de desempeño, o lealtad a la organización, o presión de los colegas. Por el contrario, algunas personas creen que el dinero es el factor más importante para motivar un mejor desempeño" [15]. Thompson (1993) realizó una encuesta entre empleados de tres organizaciones y concluyó: "De hecho, los beneficios de la remuneración por desempeño de los que la gente habla a menudo no se reflejan. En primer lugar, la remuneración por desempeño no puede motivar a los empleados (ni siquiera aquellos con altas calificaciones de desempeño). En segundo lugar, hay poca evidencia de que el pago por desempeño pueda retener a los empleados de alto desempeño, y no hay evidencia concluyente de que los empleados de bajo desempeño buscarán abandonar la organización. En tercer lugar, incluso si el pago por desempeño se ha implementado durante más de tres años. Los empleados todavía tienen una actitud negativa o neutral hacia el impacto de la remuneración por desempeño en la cultura organizacional. Finalmente, los empleados no saben si la remuneración por desempeño es justa" [16].

4 Resumen

En primer lugar, el núcleo de una gestión del desempeño eficaz es el ciclo continuo de una serie de actividades de gestión, como la planificación del desempeño, la gestión del desempeño, la evaluación del desempeño y las recompensas por el desempeño. ; el final de un proceso de gestión del desempeño Es el comienzo de otro proceso de gestión del desempeño a través del cual se puede sostener el desempeño individual y organizacional.

En segundo lugar, la gestión del desempeño es un proceso ascendente que enfatiza la participación de todos los empleados. Cada empleado debe diseñar sus propios objetivos de desempeño y estar de acuerdo con el apoyo y la participación de la alta dirección son la clave para el éxito de la gestión del desempeño.

En tercer lugar, la gestión del desempeño es un proceso que enfatiza la comunicación, que incluye: comunicar los valores, la misión y los objetivos estratégicos de la organización; comunicar los resultados esperados de la organización y los criterios de evaluación para cada empleado, y cómo lograr estos resultados; información y recursos organizacionales, así como apoyo mutuo y estímulo entre los empleados.

En cuarto lugar, la gestión del desempeño es un proceso que enfatiza el desarrollo. Mejora las características de competencia de cada empleado al brindar apoyo, orientación y capacitación a cada empleado. Cada empleado debe tomar la iniciativa de aprender unos de otros; gestión Uno de los objetivos es construir una organización que aprende.

En quinto lugar, la gestión del desempeño es una idea de gestión orientada al desempeño, cuyo objetivo final es establecer una cultura de desempeño corporativo y formar una atmósfera de trabajo inspiradora.