La forma en que la oficina central gestiona sus sucursales es un método común
La gestión de sucursales es el foco del trabajo de la empresa. El volumen de ventas de la sucursal y el cobro de pagos afectan directamente el volumen de ventas general de la empresa. ¿Cómo debe gestionar la oficina central la sucursal? Compartiré con ustedes los métodos compilados para administrar sucursales. ¡Bienvenido a leer!
La gestión de sucursales de la oficina central
La gestión de sucursales es el foco del trabajo de la empresa. El volumen de ventas y el cobro de pagos de la sucursal afectan directamente la finalización del volumen de ventas general de la empresa. Administrar bien la sucursal no solo puede garantizar el flujo de fondos de la oficina central y acelerar la expansión corporativa, sino también lograr una utilización racional de la asignación de recursos y aprovechar al máximo los talentos personales.
1. Fortalecer el cultivo de la cohesión interna y un alto sentido de responsabilidad entre los empleados de la empresa.
2. Todos los sistemas de gestión de la sucursal serán estrictamente implementados e implementados en detalle para todos.
3. Las finanzas de la sucursal son directamente responsables de las finanzas de la oficina central, implementan estrictamente las dos líneas de ingresos y gastos, e implementan el presupuesto a principios de mes, el control en proceso y la diferencia comparativa. Análisis a final de mes para pago de fondos.
4. Comunicación efectiva y búsqueda de una gestión humanizada.
5. Los departamentos comercial y financiero presentarán cada día a la central la agenda de la sucursal, incluyendo la agenda laboral para mañana.
6. Cuando el departamento gubernamental inspecciona la sucursal, si la sucursal no puede manejarlo, debe informarlo al gerente de la oficina central por teléfono lo antes posible.
7. Establecer un mecanismo de incentivos eficaz. Proporcionar excelentes condiciones de promoción.
8. El director de la sucursal y la dirección *** revisarán juntos los gastos y controlarán estrictamente la relación gastos-ventas.
9. Cada mes, el responsable de la sucursal deberá reportar a la casa matriz un resumen mensual de trabajo, resumiendo los asuntos terminados y pendientes del mes y el plan para el mes siguiente.
10. Organizar formación empresarial periódica para los empleados. Mejorar la calidad de los empleados.
11. Presentar estados financieros de sucursales, informes de gastos y análisis de ventas (incluidos precios y diferencias de transacciones, archivos de clientes, etc.) a la oficina central todos los meses.
12. Los gerentes de sucursal deben reclutar talentos, prestar atención al empleo y cultivar cuadros de reserva confiables para la empresa. Cómo contabilizar las tarifas de gestión entre la oficina central y las sucursales
Una empresa tiene varias sucursales en otras provincias y ciudades para fortalecer la gestión de la oficina central y las sucursales, ha establecido reglas de gestión para varias. Sucursales subordinadas. Indicador de presentación de tarifas. Entonces:
Pregunta 1. Cuando la oficina central recibe los honorarios de gestión entregados por la sucursal, ¿necesita emitir una factura?
Respuesta: ¿De acuerdo con las "Medidas de gestión de facturas"? de la República Popular China y el Estado" 》El artículo 20 estipula: Cuando las unidades y las personas que venden bienes, prestan servicios o participan en otras actividades comerciales reciben pagos por operaciones comerciales externas, el beneficiario deberá emitir una factura al beneficiario; según En circunstancias especiales, el beneficiario deberá emitir una factura al beneficiario. ?En otras palabras, el requisito previo para la emisión de facturas es que los ingresos de producción y operación se obtengan de la venta de bienes, prestación de servicios laborales, etc., y que sea una operación comercial externa. por lo que no es necesario emitir facturas. Simplemente firme el acuerdo e ingrese la cuenta directamente.
Pregunta 2. Si es necesario, ¿qué tipo de factura se debe emitir? ¿Es necesario generar ingresos? Si no, ¿pueden ambas partes simplemente abrir cuentas? ¿Cuáles son las leyes y regulaciones específicas relacionadas con los impuestos?
Respuesta: Firme un acuerdo y regístrelo como un acuerdo. Los gastos de gestión compartidos entre la casa matriz y las sucursales por la prestación de servicios de administración por parte de la casa matriz se contabilizarán a través de la casa matriz y las sucursales. Se resuelve la agregación automática y no se pagará impuesto sobre sociedades.
Pregunta 3. ¿La primera pregunta implica el tratamiento del Impuesto sobre Sociedades? ¿Tiene el país una normativa específica?
Respuesta: Según el artículo 49 de las Normas de Aplicación del Impuesto sobre Sociedades. e Impuesto sobre la renta Según la interpretación, no se deducirán los honorarios de gestión incurridos por una empresa, ya sea que acepte la gestión u otras formas de servicios de gestión proporcionados por partes relacionadas o no relacionadas.
Los honorarios de gestión pagados entre empresas incluyen honorarios de gestión razonables compartidos entre la oficina central y las sucursales por los servicios de gestión prestados por la oficina central, y honorarios de gestión proporcionados entre grupos como empresas matrices y filiales de personas jurídicas independientes. Dado que la Ley del Impuesto sobre Sociedades adopta el impuesto sobre la renta de sociedades, los honorarios de gestión razonables compartidos entre la oficina central y las sucursales debido a los servicios de gestión prestados por la oficina central se resuelven mediante la agregación automática de la oficina central y las sucursales. Una breve discusión sobre cómo las empresas del grupo fortalecen la gestión financiera de las filiales
Resumen: Con el desarrollo de la agrupación empresarial. La gestión financiera de sus filiales expuso algunas cuestiones dignas de atención, que afectaron el sano desarrollo de la empresa del grupo. Para ello, con base en la situación real de la gestión financiera de las filiales, se presentan sugerencias para gestionar centralmente el personal financiero de cada filial, implementar un sistema de gestión de autorizaciones y aprobaciones, establecer un sistema de presentación de informes del presupuesto financiero y fortalecer el control de fondos financieros de las filiales Fortalecer la gestión financiera de las filiales de la empresa del grupo para establecer un buen sistema de gestión financiera.
Palabras clave: Gestión financiera de las filiales de las empresas del grupo
En la actualidad, la mayoría de las filiales pueden cumplir con varios sistemas nacionales de gestión financiera en términos de gestión financiera, cumplir con los requisitos relevantes y también el cálculo. Está relativamente estandarizado y su operación y gestión también están en línea con los objetivos comerciales de todo el grupo empresarial, lo que ayuda a la empresa del grupo a alcanzar sus objetivos. Debido a la ubicación geográfica y la fuerza de control de las sucursales, se han expuesto muchos problemas en la gestión financiera de las sucursales. Por ejemplo, el personal financiero y contable de las sucursales de la empresa del grupo no es de alta calidad y. no están familiarizados con el nuevo sistema contable, las nuevas normas, el dominio de los nuevos métodos no es alto y el conocimiento relevante en gestión financiera no es muy aprendido. Por lo tanto, a veces, muchos gerentes financieros de sucursales hacen afirmaciones falsas. en beneficio de sus propios departamentos y para satisfacer las necesidades de sus líderes. De esta manera afectó gravemente los intereses generales de la empresa del grupo. En realidad, el fraude financiero enriquece su propio departamento y perjudica los intereses de la empresa del grupo. Por tanto, estudiar cómo las empresas del grupo pueden fortalecer la gestión financiera de sus filiales es una cuestión muy importante a la que se enfrentan actualmente las empresas del grupo.
1. Gestión centralizada del personal contable de las filiales
(1) Razones para la gestión centralizada
Una propia empresa del grupo quiere comprender las condiciones operativas de cada filial. , si no existe control institucional sobre el personal financiero, entonces la sucursal subsidiaria equivale a independizarse. Para comprender los activos, pasivos y ganancias de las sucursales, es necesario fortalecer la gestión financiera de las sucursales. Si el personal financiero de las sucursales falsifica los datos al informar, la empresa del grupo no podrá hacerlo. conocer la gestión financiera de las sucursales filiales, situación financiera específica. Si los salarios y las relaciones humanas del personal financiero de cada filial pertenecen a cada filial, será difícil que el personal financiero refleje la verdadera situación financiera desde una perspectiva muy independiente, objetiva y justa debido a consideraciones como si serán despidos, salarios y beneficios, etc. Por tanto, es necesaria una gestión centralizada.
2. Medidas para la gestión centralizada
(1) El personal financiero debe ser designado por la empresa del grupo
La facultad de nombramiento está en manos de la empresa del grupo , que realmente controla el El personal financiero de la sucursal debe aceptar la dirección de la empresa del grupo, y sus salarios también deben ser pagados por la empresa del grupo. En este caso, el personal financiero de la filial trabajará por los intereses generales de la empresa del grupo. No estarán controlados por subsidiarias debido a su propio personal, salarios y otras razones. Sobre la base de la centralización de los derechos de gestión financiera, se implementa la delegación unificada del personal financiero en el segundo y tercer nivel, de modo que el personal de la subsucursal debe estar bien controlado en el sistema.
(2) Informe de trabajo, evaluación y rotación de puestos
El director financiero de la sucursal filial deberá informar periódicamente de su trabajo a la empresa del grupo Informar sobre el estado financiero de la sucursal filial dentro. un período de tiempo, y Mi situación laboral en la filial. Al final del año, se debe presentar un "informe de trabajo" formal a la empresa del grupo y los dictámenes deben ser firmados por los líderes de la unidad y el departamento competente de la empresa del grupo como base de evaluación.
De esta manera, la empresa del grupo puede conocer las condiciones operativas específicas de las filiales de manera oportuna y también puede garantizar que los asuntos financieros de las filiales estén en línea con los intereses de la empresa del grupo para fortalecer la supervisión financiera. de las filiales por parte de la empresa del grupo, puede evitar que se produzca corrupción entre el personal financiero de las filiales.
3. Establecer un sistema de gestión financiera científica
(1) Implementar el sistema de gestión de autorizaciones y aprobaciones
El sistema de gestión de autorizaciones y aprobaciones es la implementación de la sucursal subsidiaria de una determinada actividad financiera Antes de que esto pueda ocurrir, el personal de gestión financiera de la sucursal subsidiaria debe obtener aprobación y autorización. Las empresas filiales pueden decidir por sí mismas sobre proyectos de inversión y préstamo por debajo del monto autorizado, mientras que los proyectos de inversión y préstamo por encima del monto autorizado deben informarse a los departamentos pertinentes de la oficina central para su aprobación. Establecer un sistema de este tipo puede permitir a las empresas del grupo centralizar el poder y evitar que las filiales emprendan proyectos que no sean beneficiosos para el grupo en interés de sus propios departamentos.
(2) Establecer un sistema de información del presupuesto financiero
El establecimiento de un sistema de información del presupuesto financiero favorece la coordinación mutua entre la empresa del grupo y sus filiales, y puede controlar la dirección de Los flujos de capital de las filiales también se pueden utilizar como base para la evaluación del personal financiero de las filiales. Puede promover que la gestión financiera de las filiales sea más estandarizada y científica, y también es una forma eficaz de promover la autodisciplina. y autodesarrollo de filiales. El informe del presupuesto financiero permite a la empresa del grupo comprender oportunamente la situación financiera específica de la filial. En la gestión del presupuesto financiero, la empresa del grupo anticipa y controla el futuro de las inversiones, operaciones y actividades financieras relacionadas con las filiales. Como empresa del grupo, podemos implementar un método presupuestario integral y científico, adoptar una variedad de métodos para formular objetivos comerciales específicos para las subsidiarias y establecer un sistema eficaz de valoración y evaluación del desempeño.
IV.Fortalecer el control del flujo de capital de las sucursales subsidiarias
Como empresa del grupo, prestamos atención al flujo de capital de las sucursales subsidiarias y podemos comprender la situación específica de sucursales subsidiarias de manera oportuna Como empresa del grupo La situación del flujo de capital de las sucursales subsidiarias debe analizarse en función de los intereses generales, y se debe comprender el estado de recaudación y pago de fondos de las sucursales subsidiarias y los depósitos bancarios de las sucursales subsidiarias. de manera oportuna. La empresa del grupo en su conjunto puede implementar una asignación de fondos razonable internamente. De hecho, el flujo de capital de la empresa puede reflejar las tendencias específicas de la empresa del grupo. Si se fortalece el control del flujo de capital de las filiales, controlará directamente el sustento de la empresa. Porque aunque la sucursal es una unidad contable independiente, en operaciones específicas, algunos gastos de la sucursal son difíciles de separar claramente de los de la empresa del grupo, y la sucursal también debe pagar tarifas de uso relevantes cuando utiliza los activos de la empresa del grupo. Sin embargo, en beneficio de sus propios departamentos, algunas filiales no pagan los gastos correspondientes de la empresa del grupo, independientemente de los fondos de la empresa del grupo, incluso si tienen dinero. Para solucionar este problema, muchas empresas del grupo adoptan actualmente el método de emisión previa de letras de cambio. A principios de cada año, las sucursales emiten letras de cambio comerciales por los gastos correspondientes que deben pagarse a la empresa. año y entregarlos a la empresa del grupo, y la empresa del grupo encomienda al banco la emisión directa de una letra de cambio a la empresa del grupo. La transferencia se realiza a la cuenta del banco abiertor de la cuenta de la sucursal. Establecer un mecanismo de alerta temprana de los flujos de capital para que las empresas del grupo puedan captar oportunamente la dinámica específica de los flujos de capital.
Referencias:
[1] Lin Yanbin. Cómo implementar el control financiero de las subsidiarias [J], Información científica y tecnológica, 2007, (2)
[2] Liu Xianghong, Zhou Zhijian. Un breve análisis del sistema de delegación de personal financiero de los grupos empresariales [J] Pensamiento contable, 2007, (3)
[3l Li Manman. gestión de empresas del grupo [J] ]. Contabilidad verde. 2006(11)
[4] Xue Jun, Huang Xiaozhi. Un breve análisis del fenómeno de los "tres máximos" en los grupos empresariales [J]. Cultura Corporativa. 2010(02)