¿Cuáles son los indicadores de la cultura?
Hofstetter definió la cultura como el "mismo programa mental" de personas en el mismo entorno. Por tanto, la cultura no es una característica individual sino un programa psicológico compartido por muchas personas con la misma experiencia social y educación. La razón por la cual este mismo programa mental difiere entre diferentes personas, países o regiones es porque tienen diferentes educaciones, viven en diferentes sociedades, trabajan en diferentes trabajos y, por lo tanto, tienen diferentes formas de pensar.
El estudioso holandés Hofstede cree que la cultura corporativa es una síntesis de valores y prácticas, en la que los valores son el núcleo y las prácticas incluyen la conciencia y los símbolos. Hofstede propuso por primera vez una jerarquía clara de la cultura organizacional. Creía que la cultura organizacional consta de dos partes: valores y prácticas. Los valores constan de tres dimensiones independientes (necesidades de seguridad, centralismo laboral y necesidades de autoridad. Profesionalización, abierta-cerrada. control flexible-control estricto, estandarización-práctico).
El cuestionario de cultura organizacional de Hofstede se basa en el contenido y la estructura de la propia cultura corporativa, delineando claramente la estructura dimensional de valores y prácticas. Sin embargo, las tres dimensiones independientes de su modelo de valores no pueden distinguir bien varias organizaciones y también ignoran algunos valores (como la innovación, etc.) que son bien conocidos en los círculos académicos y profesionales de la cultura corporativa. Dado que el esquema de la entrevista de la investigación cualitativa se centra en examinar el interior de la organización e ignora el hecho de que la cultura corporativa se ve afectada por el entorno externo, dimensiones como la responsabilidad social no aparecen en la estructura dimensional de la parte práctica.
Posteriormente se añadió una quinta dimensión basada en las investigaciones del psicólogo canadiense Michael Harris Bond sobre el Lejano Oriente (Hofstede y Bond, 1988).
Cinco indicadores de diferencias culturales
Entonces, ¿cómo deberíamos reflejar las diferencias culturales en diferentes países? A través del análisis de los datos de la encuesta, Hofstetter ideó los siguientes indicadores para describir varias diferencias culturales:
Primero, distancia de poder (distancia de poder)
La distancia de poder se refiere al grado de concentración. del poder y el grado de liderazgo autocrático en una organización, y el grado en que una sociedad puede aceptar esta distribución desigual del poder en la organización, puede entenderse como los empleados y gerentes de la organización. En una empresa, puede entenderse como la distancia social entre empleados y directivos. El hecho de que una cultura tenga una distancia de poder alta o baja se reflejará necesariamente en los valores de los miembros de esa sociedad que tienen distintos grados de poder. Por lo tanto, estudiar los valores de los miembros de una sociedad puede determinar hasta qué punto una sociedad acepta la distancia de poder.
Por ejemplo, en Estados Unidos, un país con una distancia de poder relativamente pequeña, los empleados estadounidenses tienden a no aceptar el concepto de privilegios gerenciales, y los subordinados a menudo piensan en sus superiores como "personas como yo". Por lo tanto, en Estados Unidos, los empleados y los gerentes son más iguales y tienen una relación más armoniosa. Los empleados también aprenden, progresan y trascienden mejor para darse cuenta del valor personal. En términos relativos, China es un país con una gran distancia de poder. En China, los símbolos de estatus son muy importantes y los privilegios que poseen los superiores se dan por sentados. Este privilegio facilita enormemente la implementación del poder por parte de los superiores sobre los subordinados. Obviamente, estas características no favorecen el establecimiento de una relación armoniosa entre empleados y gerentes, ni favorecen el aprendizaje y el progreso continuo de los empleados en la empresa.
Por lo tanto, para adoptar las dos políticas humanistas de "construir una relación armoniosa entre empleados y gerentes" y "brindar a los empleados oportunidades para aprender y progresar en el trabajo" en las empresas chinas, los gerentes deben reducir conscientemente la distancia interna entre poderes para mejorar alcanzar los objetivos de gestión.
2. Evitación de la incertidumbre (Índice de evitación de la incertidumbre)
En cualquier sociedad, las personas se sentirán amenazadas por situaciones inciertas, ambiguas e inciertas. Es necesario intentar todos los medios para evitarlo. Hay muchas formas de prevenirlo, como proporcionar una carrera más estable, establecer reglas y regulaciones más formales, no permitir pensamientos y comportamientos sesgados, buscar la verdad absoluta, trabajar duro para aprender conocimientos profesionales, etc. Diferentes pueblos, países o regiones tienen diferentes niveles de urgencia para evitar la incertidumbre. En términos relativos, en sociedades con una baja evitación de la incertidumbre, las personas generalmente tienen una sensación de seguridad, tienden a afrontar la vida con una actitud relajada y se les anima a asumir riesgos. En sociedades con un alto grado de evitación de la incertidumbre, las personas generalmente tienen un fuerte sentido de urgencia y un espíritu emprendedor, por lo que son propensos al impulso interno de trabajar duro.
Por ejemplo, en Japón, una sociedad que evita en gran medida la incertidumbre, la "gestión de calidad total", un método de gestión que implica una amplia participación de los empleados, tiene mucho éxito y el "empleo de por vida" también se ha implementado bien. Por el contrario, Estados Unidos es una sociedad que evita la incertidumbre y las mismas políticas humanas pueden no necesariamente funcionar en las empresas estadounidenses. Por ejemplo, la "Gestión de Calidad Total", que se implementa bien en Japón, tiene poco efecto en Estados Unidos. China, al igual que Japón, es una sociedad muy adversa a la incertidumbre, por lo que las políticas humanas que permitan a los empleados participar en la gestión y mejorar la estabilidad profesional deberían ser apropiadas y efectivas en China. Además, en sociedades con baja evitación de la incertidumbre, es más probable que las personas acepten las incertidumbres inherentes a la vida y estén más dispuestas a aceptar diversas ideas. Los superiores implementan la delegación de autoridad a los subordinados de manera más exhaustiva y los empleados tienden a ser autogestionados y autogestionados. independiente. En sociedades con un alto grado de evitación de la incertidumbre, los superiores suelen imponer un control estricto e instrucciones claras a los subordinados.
3. Individualismo versus colectivismo
El "individualismo" se refiere a una combinación flexible de organizaciones sociales en las que todos valoran sus propios valores y necesidades y dependen de sus esfuerzos personales para realizar los suyos. intereses. El colectivismo "se refiere a una organización social muy unida en la que las personas tienden a distinguir entre "dentro del grupo" y "exogrupos" y esperan ser recompensadas por el "dentro del grupo". Esperan ser recompensadas por el "dentro del grupo". -grupo." "Las personas se cuidan a sí mismas, pero a cambio, mantienen absoluta lealtad al grupo. Estados Unidos es una sociedad individualista que enfatiza la libertad personal y los logros personales, por lo que la competencia personal entre los empleados y las recompensas por el desempeño personal son efectivas. Mecanismos de incentivos humanistas. Tanto China como Japón son sociedades colectivistas y los empleados dependen emocionalmente de la organización. Debería ser fácil establecer una relación armoniosa entre empleados y gerentes.
Cuatro: masculinidad y feminidad
La masculinidad y la feminidad son los valores que dominan la sociedad. Para la sociedad de los hombres, los valores dominantes son la masculinidad, como la confianza, la decisión, la agresividad y la perseverancia en el dinero, y para la sociedad de las mujeres, es completamente opuesto. Es más, cuanto mayor es la valoración de la "masculinidad" de una sociedad, mayor es la diferencia de valores entre hombres y mujeres. Estados Unidos es un país con una fuerte masculinidad. Los empleados no participan activamente en la gestión, porque cambian de trabajo con frecuencia y carecen de un sentido de identidad con la empresa. China es una sociedad femenina que enfatiza la armonía, la ética y un espíritu de vida positivo. participar activamente en la gestión son factibles.
A través del análisis de los datos de la encuesta sobre las cuatro dimensiones de la cultura mencionadas anteriormente, Hofstetter confirmó que, de hecho, existen grandes diferencias entre las culturas de diferentes países, y que esta diferencia. Está arraigado en la mente de las personas y es difícil de cambiar fácilmente. Las diferencias culturales surgen de las tradiciones históricas y los diferentes procesos de desarrollo social de varios países y se reflejan en todos los aspectos de la cultura social.
A partir de los valores del índice de dimensión cultural de Huo se puede concluir que las diferencias culturales entre Oriente y Occidente son muy obvias, incluso en China continental, Japón, Hong Kong, Singapur, etc., que también se encuentran en el círculo cultural oriental. Así como las culturas china y japonesa tienen una orientación colectivista, sus colectivismos son muy diferentes. Además, además de las diferencias culturales nacionales y regionales, es innegable que también existen diferencias de estilo en la "cultura empresarial" de los socios inversores. Se puede decir que cuanto mayores sean las diferencias culturales dentro de una empresa, mayor será la posibilidad e intensidad de conflictos culturales y confusión cultural.
Por supuesto, no existen sólo cuatro indicadores de diferencias culturales. Pero incluso si sólo se consideran estos cuatro indicadores de diferencias culturales, y cada indicador sólo considera dos situaciones, según el análisis de permutación y combinación, puede haber 68 tipos diferentes de cultura nacional. Los métodos de investigación de Hofstetter son compatibles con la diversidad de tipos de cultura corporativa.
V. Orientación a largo plazo y orientación a corto plazo
La quinta dimensión surge de un estudio de estudiantes de 23 países de todo el mundo. Este estudio utilizó un cuestionario diseñado por académicos chinos, el cual se caracteriza por enfatizar la moralidad sobre la ética. Los valores orientados a largo plazo se centran en el ahorro y la perseverancia; los valores orientados a corto plazo respetan las tradiciones, cumplen con las responsabilidades sociales y aman el "rostro". Tanto los valores positivos como los negativos de esta dimensión se pueden encontrar en las enseñanzas de Confucio, el filósofo más influyente de China que vivió en el año 500 a.C. sin embargo, esta dimensión también se aplica a países sin tradición confuciana;
El impacto de los cuatro indicadores de la cultura en la gestión empresarial
Hofstetter cree que los cuatro indicadores o factores culturales anteriores tendrán un impacto en el estilo de liderazgo, la organización y el contenido de motivación en la gestión. . Generar un gran impacto.
I. Impacto en el estilo de liderazgo
Los factores que tienen mayor impacto en el estilo de liderazgo corporativo son el “individualismo y el colectivismo” y la “aceptación de la distancia de poder”. Según la investigación de Hofstetter, Estados Unidos es el país más individualista, por lo que la teoría del liderazgo estadounidense se basa en líderes que persiguen intereses personales. Sin embargo, la teoría del liderazgo estadounidense no se aplica a los países del tercer mundo porque los países del tercer mundo son sociedades colectivistas donde los trabajadores se preocupan por el colectivo, esperan obtener seguridad del colectivo y están dispuestos a ser recompensados por su lealtad al colectivo. Hofstetter también cree que la "aceptación de la distancia de poder" afecta directamente la realización de la participación de los empleados en la gestión. En Francia y Bélgica, la "aceptación de la brecha de poder" es muy alta, por lo que normalmente no se exige a las personas que participen en la gestión, por lo que los empleados rara vez participan en la gestión de las empresas en los Países Bajos, Suiza y otros países, la "aceptación de la brecha de poder" es muy alta. la brecha de poder" Está en el nivel intermedio, por lo que hay participación en la gestión de la empresa, pero hay una falta de conciencia de la participación en la gestión y hay una falta de participación en el comportamiento de la gestión de la empresa. Países como los Países Bajos y Suiza se encuentran en una posición intermedia en cuanto a "aceptación de la distancia de poder", por lo que participan en la gestión empresarial, pero en cierta medida.
Impacto en la estructura organizacional
Los factores que tienen mayor impacto en la estructura organizacional de una empresa son "el grado de aceptación de la brecha de poder" y "el grado de prevención de la incertidumbre". ". Esto se debe a que la función principal de una organización es distribuir poder y reducir o prevenir la incertidumbre en las operaciones comerciales. Francia tiene una alta aceptación de las diferencias de poder y una fuerte necesidad de prevenir la incertidumbre empresarial, por lo que favorece la estructura jerárquica tradicional "piramidal". La República Federal de Alemania, si bien tiene un fuerte sentido de prevenir la incertidumbre, tiene una baja aceptación de la distancia de poder y, por lo tanto, se centra en instituciones basadas en reglas. Países como Estados Unidos, Países Bajos y Suiza se encuentran en el medio del espectro en su aceptación de la distancia de poder, por lo que en estos países coexisten una variedad de formas organizativas.
En tercer lugar, el impacto en el contenido de incentivos
Los factores que tienen el mayor impacto en el contenido de incentivos corporativos son "individualismo y colectivismo", "grado de prevención de incertidumbre" y "masculinidad" y feminidad". Los países "femeninos" como Estados Unidos tienen un fuerte individualismo, por lo que los métodos de motivación en estos países se basan en los individuos, y la autorrealización personal y la dignidad son el contenido principal de la motivación. Los países del Tercer Mundo y Japón son países. Con un colectivismo fuerte, los incentivos deben centrarse en la relación entre el individuo y el colectivo, y recompensar excesivamente a los individuos a menudo no funciona.
Los estadounidenses tienden a ser "masculinos", por lo que correr riesgos y ganar son motivadores adecuados. Aunque Japón y Francia también tienden a ser "masculinos", tienen una mentalidad más fuerte de protegerse contra la incertidumbre, por lo que un trabajo seguro y no peligroso se convierte en un medio de motivación. Los habitantes de los Países Bajos y los países nórdicos tienden a tener valores "femeninos" y son más resistentes a la incertidumbre. Por lo tanto, no les gusta tanto la competencia personal como los estadounidenses, pero utilizan el mantenimiento de buenas relaciones interpersonales como factor de motivación.
Las consecuencias adversas del conflicto cultural
En general, para la mayoría de los directivos del mundo, la gestión es más un arte que una ciencia. La gestión eficaz se basa en las condiciones locales del momento. , y esto es particularmente evidente en la gestión de organizaciones empresariales internacionales. De hecho, la gestión no se trata de ocuparse de cosas específicas, sino de abordar "señales" que son significativas para las personas. Estas señales se forman en el contexto cultural de la familia, la escuela, la sociedad, etc. Por tanto, la cultura impregna todo el proceso de gestión y organización. En organizaciones comerciales internacionales específicas, la superioridad racial, el uso inadecuado de hábitos de gestión, conceptos diferentes, malentendidos en la comunicación, actitudes culturales, etc., pueden causar conflictos culturales. Si los gerentes de empresas internacionales creen que su propio sistema de valores culturales es superior a los demás e insisten en un concepto de gestión egocéntrico para tratar a los empleados con diferentes sistemas de valores culturales, inevitablemente conducirán al fracaso de la gestión o incluso al boicot. Empresas con financiación extranjera en mi país. Los diferentes orígenes culturales, idiomas y costumbres han dado lugar a diferentes actitudes y conceptos culturales, así como a malentendidos en la comunicación.
Desde la perspectiva de la práctica de la gestión empresarial internacional, la formación de conflictos culturales conduce a problemas que los gerentes de empresas internacionales deben evitar y resolver en diferentes orígenes culturales; de lo contrario, inevitablemente ocurrirán conflictos culturales y los conflictos culturales conducirán a a la confusión cultural, que a su vez agrava el conflicto cultural, y la interacción entre ambos conducirá a los siguientes resultados adversos:
A. Conservadurismo extremo
Los conflictos culturales afectan la relación armoniosa entre los gerentes de las empresas multinacionales y los empleados locales. Es posible que los gerentes solo puedan controlar el funcionamiento de la empresa de acuerdo con reglas y regulaciones rígidas, y la relación con los empleados se vuelve aún más. alienados, al mismo tiempo, los empleados se desconectan y los gerentes tienen dificultades para implementar sus planes de acción, con el resultado de que ambas partes se ven al límite.
2. Interrupción de la comunicación
Cuando la distancia entre gerentes y empleados se amplía hasta cierto punto, la comunicación de abajo hacia arriba naturalmente se interrumpirá. Como resultado, los gerentes no pueden comprender la situación real. , las dos partes fueron cada vez más lejos en diferentes direcciones.
En tercer lugar, las reacciones irracionales
Si los directivos no pueden manejar correctamente los conflictos culturales, actuarán basándose en las emociones. Esta actitud irracional puede fácilmente conducir a represalias irracionales por parte de los empleados. El resultado será más malentendidos, conflictos más profundos y confrontaciones y conflictos más intensos.
4. Hostilidad
En caso de conflicto, si ambas partes buscan con impaciencia "conocimiento" cultural del origen cultural de la otra parte y se quejan de la imprudencia o el carácter conservador de la otra parte. dar lugar a un odio generalizado.
Los conflictos culturales causados por diferentes "fronteras culturales" en las operaciones multinacionales de las empresas son sin duda un gran desafío para una empresa que aspira a lograr operaciones exitosas. Si la gestión es deficiente, también provocará pérdidas. de las oportunidades del mercado corporativo y de las ineficiencias en las estructuras organizativas. En términos de gestión interna, los diferentes valores, objetivos de vida y normas de comportamiento entre las personas conducirán inevitablemente a un aumento de los costos de gestión, aumentarán la dificultad de integrar e implementar los objetivos corporativos y aumentarán el costo de la gestión y las operaciones corporativas. En las operaciones en el extranjero, las diferencias culturales como el idioma, los hábitos y los valores hacen que el entorno operativo sea más complejo, aumentando así la dificultad de las operaciones en el mercado.
Basándose en su propia investigación, Hofstetter concluyó que la relación entre cultura y gestión ha sido ignorada por teóricos y empresarios durante los últimos 80 años y representa una debilidad importante. Hofstetter también señaló que muchas teorías de gestión se produjeron en Estados Unidos y que casi toda la literatura sobre gestión después de la Segunda Guerra Mundial estuvo dominada por Estados Unidos. Sin embargo, debido a su cultura única, las teorías y experiencias de gestión de Estados Unidos no son enteramente aplicables a otros países.
Algunos países europeos, especialmente los del tercer mundo, no prestaron atención a esto y trataron la introducción de gestión y tecnología por igual, lo que resultó en enormes pérdidas económicas y humanas. Por el contrario, aunque la gestión japonesa proviene principalmente de los Estados Unidos, se ha transformado de acuerdo con las condiciones nacionales de Japón y ha logrado un gran éxito, como el equipo de gestión de calidad total. El fundador de este concepto es Estados Unidos, pero después de la transformación. Tiene características japonesas, ahora Estados Unidos está aprendiendo de Japón. Por lo tanto, Hofstetter afirmó claramente que los directivos deben ser "culturalmente sensibles".