Análisis en profundidad: las razones subyacentes de la quiebra de Xinfei
Análisis en profundidad: las razones subyacentes de la quiebra de Xinfei
Longsea
El 28 de junio, Henan Xinfei Electrical, Home Appliances and Refrigeration Appliances Company 100% El capital se vendió a un precio de remate de 455 millones. Algunos de los terrenos, propiedades y edificios propiedad de Xinfei Electric se subastarán el 5 de julio.
El frigorífico Xinfei que alguna vez rivalizó con Haier ha quedado enterrado en la historia desde entonces.
Diez años de gloria, una caída
El predecesor de Xinfei fue una fábrica militar: la fábrica de equipos de radio Xinxiang. Cuando el fundador Liu Bingyin asumió el cargo de director de esta pequeña fábrica en 1983, la empresa había acumulado pérdidas de más de 700.000 yuanes. Después de asumir el cargo, Liu Bingyin apuntó a los refrigeradores populares en las grandes ciudades como una salida a las dificultades de la fábrica. En 1986, Liu Bingyin introdujo una línea de producción de refrigeradores Philips en Italia y comenzó a producir refrigeradores "Xinxiang Philips". Nació la marca Xinfei.
Dos años más tarde, en 1988, Xinfei Refrigerador ocupó el primer lugar en la ciudad de Xinxiang en cuatro indicadores: ingresos por ventas, ganancias e impuestos, productividad laboral general y ganancias e impuestos per cápita.
En mayo de 1990, Liu Bingyin también destrozó 400 refrigeradores con problemas de calidad. La conciencia sobre la calidad comenzó a brotar y crecer en los corazones de la gente de Xinfei, y Xinfei también comenzó una década de gloria.
Alrededor de 1996, Xinfei alcanzó su apogeo. Ese año, Xinfei comenzó a implementar reformas salariales y los salarios de la mayoría de los trabajadores aumentaron entre 1.000 y 1.400 yuanes. En ese momento, el ingreso mensual promedio en la ciudad de Xinxiang era sólo de trescientos a cuatrocientos yuanes.
El capital extranjero tomó el control y comenzó la agitación en Xinfei.
Según información pública, en 1994, el gobierno tomó la iniciativa al introducir Hong Leong y Xinfei Group de Singapur para formar Xinfei Electric, de Hong Leong Electrical Appliances Pte Ltd de Singapur posee el 45% de las acciones, y Singapore Yuxin Electric Co., Ltd. posee el 6% de las acciones. Xinfei Group todavía tiene derecho a hablar.
En 2005, durante la reestructuración de las empresas estatales, el gobierno municipal de Xinxiang transfirió el 39% de sus acciones estatales a Singapur Hong Leong. Además, anteriormente había adquirido Xinfei Electric 6 en manos de Singapur. Yuxin Electric Co., Ltd. % de las acciones, Singapur Hong Leong se convirtió en el principal accionista con el 90% de las acciones de Xinfei Electric y se convirtió en el nuevo portavoz de Xinfei Electric.
Según fuentes internas, el fundador de Xinfei, Liu Bingyin, se opuso mucho a la reorganización en ese momento, pero al final fue infructuosa. Aunque Liu Bingyin todavía controla los derechos operativos de Xinfei Electric, la estructura accionaria igualada lo hace cada vez más limitado en términos de estrategias operativas. Según informes de los medios, Liu Bingyin dijo una vez que dos oportunidades de desarrollo que consideraba raras fueron abandonadas debido a la oposición de la junta directiva.
El declive del mercado de nuevos vuelos ha comenzado en 2012. Este año, las ventas de refrigeradores Xinfei cayeron un 37% interanual y su participación de mercado comenzó a disminuir año tras año, y salió de los diez primeros en 2014. Este año, el logotipo de Xinfei Electric también cambió de un águila a un pájaro colorido. Los cambios externos revelan profundas contradicciones internas. En mayo de ese año, Xinfei Electric Co., Ltd. experimentó una suspensión de producción a gran escala, que involucró a la mayoría de las líneas de producción en las tres bases de producción en Xinxiang. Entre ellas, la fábrica de refrigeradores No. 1 de Xinfei con una capacidad de producción. Se cerró 2 millones de unidades y se fusionó con el segundo departamento de producción.
La inversión extranjera fue originalmente algo bueno, pero ¿por qué se convirtió en un Waterloo?
El dilema cultural es la verdadera razón del declive de Xinfei
Singapur Hong Leong Group fue fundado en 1963 y es la mayor inversión de la industria inmobiliaria y hotelera. en Singapur es una empresa desarrolladora y de referencia y también es un grupo empresarial multinacional a nivel mundial que integra servicios inmobiliarios, bancarios y financieros, hoteles, etc. La información pública muestra que Hong Leong no tiene experiencia en la industria de los electrodomésticos. Algunos comentaristas creen que el propósito de la adquisición de Xinfei por parte de Hong Leong es vender Xinfei Electrical Appliances y obtener ingresos por inversiones, y no es un negocio serio. De hecho, durante el período en que Hong Leong estuvo en control, hubo muchos informes de venta de electrodomésticos Xinfei, pero fueron abandonados porque el precio de venta era demasiado alto.
Después de convertirse en una empresa de propiedad extranjera, lo primero que sienten los empleados son los frecuentes cambios de personal.
Liu Bingyin murió de cáncer gástrico en Guangzhou en el año 2000. Un año después, Li Gen, director general de Xinfei Electric, que había sido considerado el sucesor de Liu Bingyin, fue reemplazado y Zhang Donggui de Singapur se hizo cargo de Xinfei Electric. Después de eso, el Grupo Hong Leong lanzó sucesivamente en paracaídas a más de 400 altos ejecutivos y se renovó la dirección media y superior de Xinfei Electric. Después de la repentina renuncia de Zhang Donggui, Xinfei inició otra ronda de cambios de personal.
Los cambios frecuentes en la dirección media y alta provocan ajustes constantes en las estrategias y cambios en los métodos de gestión. Los pensamientos de los empleados fluctúan mucho y es imposible hablar de cohesión.
Además, en el proceso de operación de Hong Leong, siempre han existido conflictos entre la parte china y la parte del capital en la dirección comercial. Los datos muestran que desde la reestructuración de las empresas estatales en 2006, no ha habido aumento salarial en 12 años. El trato a los empleados está muy por detrás del de las empresas del entorno.
Después de que la capital tomó el control, trajo métodos de gestión, conceptos comerciales, estrategias de mercado y direcciones estratégicas, etc., que entraron en conflicto con la cultura que Xinfei ya había formado, lo que causó un gran malestar a los empleados y creó dificultades. .Solución al dilema cultural.
Las fusiones y adquisiciones corporativas se han convertido en un medio importante para una rápida expansión corporativa. Sin embargo, muchos estudios han demostrado que, desde la perspectiva del desempeño operativo a largo plazo después de fusiones y adquisiciones, la tasa de éxito de las fusiones y adquisiciones de empresas chinas es bastante baja. Algunas estadísticas muestran que la proporción de fusiones y adquisiciones exitosas no supera el 20%, y algunas estadísticas rondan el 50%. Después de que Xinfei cambie de propietario, debería llevar a cabo los cambios culturales correspondientes para movilizar el entusiasmo de los empleados y dejar que la nueva cultura ayude a la nueva estrategia. Lamentablemente, la dirección no se da cuenta de la importancia de la cultura corporativa. El declive de Xinfei es esencialmente un fracaso del cambio cultural.
El dilema cultural de Xinfei después de su adquisición se refleja principalmente en los siguientes aspectos:
Primero, las dos partes de la fusión y adquisición tienen culturas organizacionales incompatibles, que se reflejan específicamente en valores, gestión Las diferencias de estilo, filosofía empresarial, etc., así como la falta de comunicación y coordinación efectiva durante el proceso de fusión, adquisición e integración, no pueden resolver los conflictos en las culturas organizacionales, lo que dificulta la integración efectiva de las culturas organizacionales de ambas partes. En casos graves, ha habido huelgas de empleados a gran escala.
En segundo lugar, existe una falta de diseño y ejecución de un plan de integración efectivo después de fusiones y adquisiciones, y una gestión y control inadecuados durante el proceso de integración.
En tercer lugar, antes y después de las fusiones y adquisiciones, se centró demasiada atención en los beneficios financieros a corto plazo y no se consideraron ni utilizaron plenamente los "factores humanos", como el liderazgo eficaz y la promoción de alto nivel. obtener el compromiso de los empleados con la organización, y la inversión en talentos profesionales, comunicación efectiva, etc.
Un ejemplo de éxito es Haier.
Haier Group ha adquirido decenas de empresas en todo el país. En el proceso de adquisición de estas empresas, Haier concede gran importancia a la integración de la cultura corporativa. El primer paso es siempre "clonar" la cultura y la gestión de Haier. Dejemos que la cultura corporativa de Haier se arraigue, para que las empresas adquiridas puedan comprender, adaptarse y pensar y actuar conscientemente de acuerdo con la cultura corporativa y el modelo de gestión de Haier, y realmente integrarse con Haier Group. Por ejemplo, cuando se adquirió la antigua fábrica de electrodomésticos Qingdao Hongxing, alguna vez fue una de las tres fábricas de lavadoras más grandes del país. Sin embargo, antes de la fusión en julio de 1995, tenía un índice de endeudamiento del 144%, una insolvencia del 10%. 133 millones de yuanes y 3.500 empleados Haier solo envió tres gerentes de centros culturales corporativos a una gran empresa. Al ingresar la cultura y el modelo de gestión de Haier, Hongxing Electrical Appliance Factory obtuvo ganancias en solo tres meses, con una ganancia de más de 500.000 yuanes. Medio año, mostrando que los "activos intangibles" "Revitalizar los activos tangibles" tiene un enorme potencial.
Innumerables hechos demuestran que la cultura corporativa juega un papel importante en el desarrollo empresarial. El éxito del cambio de cultura corporativa en fusiones y adquisiciones corporativas está directamente relacionado con el éxito o fracaso de la fusión y adquisición y afecta el desarrollo futuro de la empresa.
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