Cómo diseñar la evaluación del desempeño para el departamento de I+D
¿Cómo establecer un sistema de indicadores de evaluación del desempeño para el departamento de I+D? ¿Cómo implementar su gestión del desempeño?
Recientemente, estaba brindando capacitación en gestión del desempeño para el departamento de I+D de tecnología de una gran empresa (el proyecto era solo para el departamento de I+D de tecnología, cuando establecí el sistema de indicadores para el departamento de tecnología, pensé en ello). Una y otra vez romper con el pensamiento anterior para establecer un sistema de indicadores, estableciendo así una biblioteca del sistema de indicadores de gestión del desempeño para el departamento técnico.
¿Es el método de gestión de proyectos uno de los métodos de gestión del desempeño del personal del departamento de I+D? ¿Cómo define claramente la gestión de proyectos las responsabilidades de los participantes del proyecto? ¿Cómo definir el trabajo del proyecto y el trabajo diario del personal de I+D y cómo evaluar la superposición? ¿Cómo definir la periodicidad del proyecto? ¿Cómo establecer indicadores para proyectos de larga duración, como un año o varios años? . . .
En primer lugar, cuando las empresas generalmente establecen sistemas de evaluación de la gestión del desempeño, el sistema de indicadores generalmente se establece jerárquicamente y se implementa capa por capa. En este caso, puede que no sea factible;
En segundo lugar, algunas empresas todavía utilizan los antiguos métodos de evaluación, que se centran principalmente en evaluaciones de indicadores de comportamiento no sistemáticas y añaden algunos objetivos laborales. Este sistema de evaluación sistemático e incompleto sólo se centra en la evaluación pura. no lo eleva a una perspectiva de gestión
Si la gestión del desempeño es un problema difícil, la gestión del desempeño del personal técnico/de I+D es un problema difícil bien merecido.
Lanzar ladrillos:
1. La gestión del desempeño de cualquier organización, negocio y personal, especialmente el establecimiento de indicadores, debe volver al entorno organizacional específico y al propósito de operaciones organizacionales. No se puede evaluar por el simple hecho de evaluar. Por ejemplo, cuando se trata de establecer indicadores para el desarrollo del programa, el negocio de subcontratación debe ser diferente del departamento de programas interno de la empresa. Las diferentes características del producto respaldadas por el programa también deben tener diferentes requisitos para los programadores, gerentes de proyectos y gerentes funcionales; ser diferente.
2. Depende de la base de la gestión empresarial: estructura organizativa, objetivos organizativos y sistema de planificación, división de responsabilidades, cultura de equipo, etc.
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¡De hecho, la biblioteca de indicadores es solo una forma de referirse a un sistema!
Habría que simplificar la gestión, pero ¿hasta qué punto es sencilla? Tienes que discutir el asunto.
¡La gestión del desempeño y la evaluación del desempeño no son tan simples!
Acerca de la gestión del desempeño del personal del departamento de I+D
1. Creo que el departamento de I+D debería centrarse en algunos puestos clave, como directores de proyectos, ingenieros, diseñadores, técnicos, etc. Por supuesto, también existen algunos puestos auxiliares, como certificación de producto, gestión de datos, etc. La valoración de estos puestos auxiliares es similar a la de otros puestos indirectos del departamento. Desde este punto de vista, es mejor centrarse en la evaluación de puestos clave de I+D.
2. Todos mencionaron anteriormente que el trabajo del proyecto del personal de I + D se superpone con su trabajo diario. Desde mi punto de vista, esto no es un problema. No hay conflicto entre la evaluación diaria y la evaluación del proyecto, y no hay problema con la evaluación dual.
3. Por lo general, la función principal del departamento de I+D es la investigación y el desarrollo de productos. También hay algunas empresas donde el departamento de I+D asume la responsabilidad de la I+D del producto, la transferencia de tecnología y el mantenimiento de la tecnología. En cualquier caso, la expectativa de la empresa sobre el personal de I+D es que los proyectos de I+D puedan generar beneficios, pero la premisa es que los proyectos deben completarse con calidad y cantidad. Por lo tanto, el núcleo del departamento de I+D es primero completar el proyecto de I+D y luego ganar dinero con el resultado de este proyecto: nuevos productos.
Cuatro. Permítanme hablar primero sobre la finalización de proyectos de I+D. Los proyectos de I+D no son más que investigación y desarrollo independientes, modificación del cliente y mejora de productos antiguos. Cuando se inicia cada proyecto, primero se determinan los miembros del equipo del proyecto, los requisitos de tiempo, los requisitos de calidad y los requisitos de costos para cada etapa del proyecto. Estos requisitos son los estándares para la evaluación de la fase del proyecto. Cuando se estableció el proyecto, también se aclararon las bonificaciones y multas en las diferentes etapas del proyecto. Los miembros del equipo del proyecto tenían diferentes responsabilidades en diferentes niveles. Por supuesto, también se aclaró que la proporción de bonificación compartida era diferente. Hay una base de bonificación, hay miembros que comparten la bonificación, hay una proporción de la bonificación compartida por cada puesto y existen estándares cuantitativos para completar el trabajo, esta evaluación, naturalmente, será fácil de hacer.
5. Entonces hablemos de ganar dinero con proyectos de I+D. Los proyectos de I+D de muchas empresas finalizan una vez finalizados, pero no saben si podrán recuperar la inversión anterior después de invertir tanto dinero. Incluso si un nuevo producto genera dinero, la vida útil del producto no será larga si el personal de I+D carece de la atención y la perfección del producto. Por eso creo que una vez que el proyecto de I+D se convierte en un nuevo producto, los beneficios del nuevo producto deben vincularse a las personas centrales del proyecto de I+D. Este es el llamado dividendo. De esta forma, también es una forma de fidelizar a las personas.
Permítanme hablar también sobre cómo evaluar cuantitativamente las empresas de software mencionadas por City Shenying
1 La investigación y el desarrollo de productos de software generalmente crean un equipo de proyecto después de recibir la tarea de diseño. Desarrollar planes de diseño detallados y planes de diseño, y determinar claramente las etapas de diseño y desarrollo del producto. En esta gran etapa, las grandes etapas incluyen: especificación y aclaración de requisitos, diseño de esquema, diseño detallado, programación, prueba y aceptación, etc. Cada una de estas pequeñas etapas necesita formular un plan separado para aclarar a los participantes, las responsabilidades laborales y los requisitos laborales, luego estas etapas son los requisitos de calidad y los estándares de medición para el diseño y el resultado del desarrollo;
2. Una vez completado el diseño del software, debe someterse a las pruebas y confirmaciones necesarias. Si se cumplen los requisitos predeterminados, el producto se considera calificado. Si es necesario, se deben desarrollar muestras para su verificación o varios modelos. debe ser verificado y confirmado. Esto le permitirá medir sus resultados.
En primer lugar, debemos aclarar el proceso operativo y los nodos clave (hitos) del proyecto de I + D, en segundo lugar, definir claramente los nodos clave en el proceso y, en tercer lugar, considerar la contribución del trabajo; establecer la evaluación general del equipo y del individuo. El mecanismo de contacto para la evaluación es solo para referencia. Cualquier corrección es bienvenida.
No debemos realizar evaluaciones basadas en evaluaciones.
1. En primer lugar, ¿has hecho un análisis de puesto? Hay muchos puestos para el personal de I+D. ¿Están claras sus responsabilidades? ¿Están todos haciendo proyectos? ¿Su empresa tiene algún plan de desarrollo? ¿Cuáles son las tareas del centro de I+D? ¿Hay un límite de tiempo? ¿A qué nivel?
2. De hecho, tras hacer la primera pregunta, la valoración no es difícil. El problema es que cuando las empresas realizan evaluaciones, a menudo no saben qué hacer.
3. Método de evaluación: Es inevitable durante la evaluación del equipo. Por proyecto, sí. El resto es cómo se define el proyecto. Este es el nivel de planificación y no se discutirá aquí. Entonces, ¿es necesario definir diferentes contribuciones dentro del equipo? ¿Es necesario evaluar a los individuos por separado? Depende de su concepto. Al igual que el equipo del proyecto de TI, todos trabajan juntos y dividen el trabajo juntos. Puede favorecer la unidad, pero no la equidad. Si desea hacerlo en equipo, haga planes con regularidad. La gestión de proyectos de otras personas puede ser precisa al día. No lo necesitamos. Podemos hacerlo al mes. Otro método es establecer directamente un "coeficiente de contribución" para los miembros del equipo de su proyecto. Después de dividir la bonificación de acuerdo con el coeficiente de contribución, ajústelo de acuerdo con el método de evaluación del comportamiento. ¡No es necesario ser "exacto"! ¡Porque no existe uno preciso!
3. Problemas de indicadores: el primero es el progreso de su proyecto, el segundo es la ganancia después del lanzamiento del producto y el tercero es el costo de investigación y desarrollo (es mejor si tiene un presupuesto). Siempre que estos tres puedan ser controlados. Lo más difícil es el coste de I+D, ¿no? ¿Difícil analizar los costos? La mayoría de la gente no lo analiza detenidamente. Por ejemplo, si hago un proyecto piloto y ocupo una línea de producción en la fábrica, ¿cómo calculo el costo, en pocas palabras, el costo del producto de la línea de producción durante el tiempo ocupado? . Otros materiales, etc., son fáciles de calcular y también se incluyen el aprendizaje y la formación. Si lo haces, tienes la responsabilidad de analizarlo.
4. Problemas de aplicación: el personal de I + D no debería ser como algunos departamentos de soporte, esperando bonificaciones de fin de año, siempre que haya adjudicaciones de proyectos. El personal de I+D es como los diseñadores de moda: necesitan apoyo, pero no se les puede mimar. Otros están sujetos a las condiciones locales.
5. Algunos comentarios sobre la sugerencia del autor original: Este no es un caso. No tiene antecedentes y fácilmente puede convertirse en una charla vacía. Si quieres hacerlo, haz algo práctico.
6. Sugerencia: La probabilidad de una buena gestión del desempeño es menor que la probabilidad de Shancheng ERP. Después de mucho trabajo duro, finalmente descubrimos que lo que nos faltaba eran funciones, procesos, plataformas de comunicación, salarios de apoyo y, lo más importante, ideas y el coraje para hacerlo lo mejor posible.
¡encima! ¡Espera el ladrillo!
Cuando propuse esta discusión por primera vez, quería hablar en general sobre cómo gestionar el desempeño del personal de I+D. Por supuesto, no era a nivel de evaluación.
Permítanme explicar los antecedentes de esta discusión. Este caso es un centro tecnológico de una gran empresa estatal. La empresa estatal gestiona y produce bienes de consumo, y el centro tecnológico sirve como su departamento central (la situación real es que creen que otros empleados de la empresa estatal). empresa no lo creo). El personal existente trabaja Hay gente pobre que está motivada y no es proactiva, y trabaja desde una gran olla sin innovación ni creatividad. Con el desarrollo de la industria, el centro tecnológico se enfrenta a los desafíos de. El desarrollo de productos y la innovación quieren movilizar eficazmente el entusiasmo de los empleados mediante el establecimiento de un mecanismo de incentivo eficaz. El entusiasmo y la pasión por el trabajo pueden mejorar eficazmente la competitividad del centro e incluso de la empresa, por lo que queremos cambiar eficazmente este status quo. gestión del desempeño. Sin embargo, como empresa estatal, existen muchas razones históricas y características corporativas que no se pueden cambiar. Por ejemplo, la gestión de identidad de los trabajadores temporales y regulares no se puede cambiar, lo que significa que los salarios y beneficios (reforma salarial) no se pueden cambiar. Cambia por completo, el personal no puede entrar y salir y prevalece la burocracia. Las barreras de comunicación son enormes. En esta etapa, las cosas no se pueden cambiar en un corto período de tiempo en el centro. La gestión se enfrenta a muchos desafíos, con las empresas privadas, las empresas extranjeras son completamente diferentes.
Cuando el centro de entrevistas ingresó a nuestro campo, ya había sido devastado por cuatro o cinco empresas consultoras. Ya había establecido un método de evaluación del desempeño antes, pero de hecho, este método de evaluación no se pudo implementar. No es adecuado para empresas comunes. Se puede implementar primero y luego mejorar, pero el centro tecnológico debe desarrollar un sistema de gestión del desempeño simple y efectivo.
Dejemos claro algunos puntos:
1. Primero, comprenda todo ¿Cuál es el posicionamiento y los objetivos de la empresa para el centro tecnológico? El centro tecnológico solo piensa que es así, lo cual es muy importante, pero debe saber claramente qué responsabilidades tiene el centro tecnológico en el grupo ahora y en el futuro, qué tipo de producción necesita producir y qué tipo de recurso. apoyo que el grupo puede brindar
2. Los temas que el centro tecnológico necesita mejorar pueden no ser solo la gestión del desempeño y la evaluación del desempeño. No es necesario probar cómo cambiar la motivación. Primero debemos crear una atmósfera positiva para que todos tengan metas y motivación. Esto debe combinarse con la mejora del salario si no se ajusta la estructura salarial y el nivel salarial. Los indicadores de evaluación son buenos y también es difícil de implementar porque no hay motivación.
3 Los indicadores de evaluación son un proceso de descomposición capa por capa, primero se deben definir claramente los objetivos y luego. Los objetivos se pueden descomponer capa por capa. ¿Qué indicadores deberían usarse específicamente? Ya sean indicadores de tiempo, indicadores de calidad u otros, creo que deberían desglosarse en relación con las responsabilidades laborales específicas.
4 Al ser un centro tecnológico, también hay que considerar el ciclo de evaluación, porque muchos resultados no pueden salir dentro del mes o trimestre, hay que considerar cómo realizar el examen y el costo de obtener esta información o datos. No es necesariamente una buena idea evaluar en función de los proyectos. Hay que observar el desglose específico de responsabilidades y los objetivos estratégicos del centro técnico.
En términos generales, creo que todavía necesitamos tener un conocimiento profundo. de los puntos clave del problema en la tecnología Sólo encontrando los puntos clave del problema podemos prescribir el medicamento adecuado. Puede que no sea necesariamente un problema de evaluación, pero también puede ser un proceso, salario, cultura y otras cuestiones. >
La atmósfera general de la empresa, la cultura orientada al desempeño, la determinación y la intensidad de ejecución del líder son muy importantes, y el plan del sistema de desempeño se puede ajustar de acuerdo con la situación real de la empresa. Sí, la gestión del desempeño puede Sólo resuelve parte del problema, pero no puede resolver todos los problemas de la empresa.
Pero ahora hay muchas empresas estatales, lo que más les falta es una actitud de trabajo pragmática, un estilo de trabajo de ejecución fuerte y el coraje para asumir responsabilidades laborales.
La composición de Cada proyecto debe determinarse primero cuando se establece el proyecto. Los miembros del equipo del proyecto, los requisitos de tiempo, los requisitos de calidad y los requisitos de costos para cada etapa del proyecto. Estos requisitos son los estándares para la evaluación de la fase del proyecto. Cuando se estableció el proyecto, también se aclararon las bonificaciones y multas en las diferentes etapas del proyecto. Los miembros del equipo del proyecto tenían diferentes responsabilidades en diferentes niveles. Por supuesto, también se aclaró que la proporción de bonificación compartida era diferente. Hay una base de bonificación, hay miembros que comparten la bonificación, hay una proporción de la bonificación compartida por cada puesto y existen estándares cuantitativos para completar el trabajo, esta evaluación, naturalmente, será fácil de hacer.