La cultura corporativa de Costco
En Costco, esto no es sólo un problema. Ese es el problema. Muchas empresas se jactan de su cultura, pero pocas están tan orgullosas de ella y dependen tanto de ella como Costco. El analista minorista de Morgan Stanley, Simeon Gutmann, lo llama una "súper cultura". Lo describió como: "Si continuamos sirviendo a nuestros clientes y manteniéndolos satisfechos, esos clientes seguirán regresando".
Costco es un gigante minorista. Sus ventas globales son superadas sólo por Wal-Mart y Amazon, que acaba de ocupar el segundo lugar. Cabe señalar que Walmart cuenta con 11,528 tiendas, mientras que Costco cuenta solo con 715. Costco es el mayor comprador mundial de carne selecta, alimentos orgánicos, pollo asado y vino. Sus ventas de frutos secos están muy por detrás incluso de la famosa marca de frutos secos Planters. Su marca privada Kirkland Signature vende de todo, desde productos envasados hasta bebidas y prendas de vestir, y genera más ingresos por ventas que Coca-Cola.
"La gente se apresurará a trabajar para Costco", dijo con orgullo Craig Wilson, vicepresidente de operaciones de garantía de calidad y seguridad alimentaria y un veterano de 18 años en Costco. Una vez que te unes, te quedas con ello. La tasa de retención de empleados de Costco llega al 94% para los empleados que han trabajado durante más de 1 año. “Podrías arrojarme una bolsa de dinero y no podrías tentarme a dejar esta empresa”, dijo Paul Latham, vicepresidente senior de membresía, marketing y servicios de Costco que ya trabaja en Costco durante 37 años. "Me encanta estar aquí." Si nadie se va, casi nadie será despedido. Cuando llegaron la recesión y los despidos, el grupo de expertos de Costco no dejó ir a nadie. Jelinek dijo: "Nunca consideramos la idea". Al contrario, la empresa dio a los empleados un aumento salarial para ayudarlos a sobrevivir en los tiempos difíciles.
Claudine Adamo es una de esas empleadas. Ella representa el futuro de Costco. Cuando Adamo, que ahora tiene 46 años y se especializa en marketing financiero, se graduó de la Universidad Western Washington, solicitó unirse a Costco porque sus dos hermanas trabajaban en el departamento de contabilidad de la empresa. Adamo esperaba encontrar un trabajo en la sede de la empresa, pero le dijeron que en Costco todo el mundo empezaba en el "almacén", como la empresa llama a sus grandes tiendas. Su sueño original quedó destrozado. Adamo se tragó su orgullo y se dirigió a Kirkland. Su trabajo allí era saludar a los miembros y comprobar los recibos. "Mis amigos pensaban que estaba loca", dijo.
Hoy, 25 años después, la recomiendan como candidata para el próximo equipo ejecutivo que algún día reemplazará a Jelinek y su equipo. En este momento, ella y otros vicepresidentes senior han comenzado a buscar a sus sucesores. En muchos sentidos, la historia de Adamo es un retrato clásico del liderazgo de Costco.
Luego está la forma en que Costco trata a sus empleados. El gigante minorista paga bien a sus empleados (su salario promedio por hora es de $22, muy por encima de los $13,38 de Walmart) y ofrece beneficios generosos: incluso los empleados a tiempo parcial tienen cobertura médica y dental completa. Después de un año en el trabajo, los nuevos empleados reciben premios de opciones sobre acciones en sus cuentas de ahorro para la jubilación. Los beneficios tradicionales, como vacaciones gratuitas y permisos familiares, son evidentes. Zeynep Ton, profesora asociada de la Sloan School of Management del MIT, dijo que a los empleados de Costco también se les han dado mayores responsabilidades, lo que ha resultado en una fuerza laboral feliz y motivada. "Están innovando constantemente, mejorando constantemente y es por eso que Costco puede pagarles bien", dijo Ton.
Adamo desarrolló toda su carrera en esta empresa. Después de un año en el "almacén", se convirtió en especialista en control de inventario y distribuyó dulces a tiendas de todo el noroeste. Su recorrido por los rangos continuó: asistente de compra de dulces, compradora para la operación de pedidos por correo de la compañía (que luego se convirtió en Costco.com), compradora de computadoras para todas las tiendas. Posteriormente también abrió una oficina regional en el sur de California como gerente de mercancías. Adamo finalmente regresó a Seattle como vicepresidente de Asuntos Internos, responsable de muebles, pequeños electrodomésticos y artículos para el hogar. Actualmente es vicepresidenta de electrónica de consumo, joyería y material de oficina.
Ha sido un largo viaje, pero uno que la convenció de que Costco no sucumbiría a la tentación de la próxima idea de moda.
"En Costco, realmente comienzas desde abajo y luego pasas por la capacitación de cada puesto, aprendes mientras lo haces y creces en esta atmósfera".
Casi todos los ejecutivos han experimentado una experiencia similar. proceso de crecimiento, incluido el CEO Jelinek. "Sé lo que es recolectar y organizar carritos de compras", dijo. "Sé lo que es limpiar un baño. Puedo ir al baño y decirle a un empleado qué baldosa se olvidó de limpiar cerca del urinario. Sé lo que es recolectar productos agrícolas o moler carne cruda. Así que cuando hablas con un "Empleado, no eres un aristócrata de otro mundo que desciende del cielo en un gran caballo blanco. Saben que has estado aquí y has hecho esto", dijo el veterano director financiero Richard Galanti sobre la cultura de la empresa: "No hay tontos".
Todos en Costco te dirán que la cultura de la empresa proviene directamente de Jim Sinegal, un anciano bajo, afable y con bigote. Sinegal, de 80 años, es cofundador de Costco y director ejecutivo desde hace mucho tiempo (1983 a 2012). Hasta el día de hoy, todavía puedes verlo todos los días en la sede de Issaquah. Sinegal, a su vez, atribuye a Saul Price su filosofía empresarial. En 1954, este abogado gruñón fundó FedMart en San Diego, que se puede decir que fue el creador de las tiendas estilo almacén. Se adhiere al principio de ventas al por mayor a bajo precio y atiende principalmente a pequeñas empresas. Cuando empezó a trabajar en FedMart, Sinegal era un estudiante universitario de 18 años. Rápidamente se convirtió en un protegido de Price, y en particular adoptó la regla de oro que Price aprendió después de ver a la gente cobrar precios exorbitantes durante la Gran Depresión: hacer siempre lo correcto.
En 1983, el abogado de Seattle Jeffrey Brotman tomó la iniciativa de ponerse en contacto con Sinegal y le propuso que los dos trabajaran juntos para iniciar su propio almacén. En su concepción, no es sólo una empresa, sino una misión; no es sólo un negocio, sino una forma de hacer negocios. “Hacer lo correcto” era, y sigue siendo, el mantra de la empresa. Puede sonar cursi y un eslogan vacío, pero los empleados de Costco realmente intentan vivirlo. (Adamo dice que escucha esta frase todos los días).
Significa nunca engañar a proveedores, clientes o empleados. Significa afrontar tus errores y tomar la iniciativa para corregirlos, en lugar de verse obligado a hacerlo o poner excusas. (Cuando Costco descubrió que una camisa que habían afirmado anteriormente que era 100% seda no era seda, se comunicaron proactivamente con todos los que la compraron y reembolsaron el precio). Incluso significa adherirse a una política de devolución sin preguntas, a pesar de que saben Algunos clientes abusarán de él. "Siempre me consideré bueno, honesto y creíble, y todavía pienso así ahora. Pero cuando conoces a Jim, dices: '¡Guau!'", dijo Galanti, el director financiero. Como dijo Sinegal, "La cultura no es lo más importante. Es lo único que importa".
Si bien este imperativo moral es particularmente severo, el estilo de gestión de Sinegal es todo lo contrario. Creó un ambiente informal y no intimidante. En este ambiente, nadie tiene miedo de cometer errores y nadie recurre a trucos para obtener beneficios. En Costco, el igualitarismo es tan omnipresente como el aire: ya sea Sinegal o ahora Jelinek, el salario del director ejecutivo de Costco es mucho más bajo que el de la mayoría de los jefes de empresas del mismo nivel. (“Gano bastante dinero”, dice Jelinek. Su salario base es inferior a 700.000 dólares). Incluso las plazas de aparcamiento se asignan en función de la antigüedad, no del puesto.
Inep Ton dijo que Costco está "centrado como un láser en crear valor para los clientes" y que sus sistemas operativos están enfocados en beneficiar a los clientes, no a los inversores. "Un minorista tradicional diría: 'Compré este artículo por 29 dólares y quiero venderlo por 35 dólares'", dijo Sinegal.
"Pero decimos: 'Compré este artículo por $90 y quiero bajar el precio y venderlo por $18 o $17'. Esa se ha convertido en la forma en que hacemos negocios". ¿Cómo se pueden llevar bienes y servicios al mercado a precios más bajos?
Por supuesto, la gente aprecia el hecho de que los empleados de Costco reciban un buen trato. "Pero si subimos un poco el precio, creo que no nos prestarán atención", bromeó.
Costco es una empresa que persigue la eficiencia.
Por ejemplo, sus gastos básicos (incluidos los gastos de venta, los gastos generales y los gastos administrativos) sólo representan el 10% de los ingresos totales, mientras que los de Wal-Mart representan alrededor del 20%. Ejemplos de la eficiencia de Costco incluyen el hecho de que no hace publicidad; su selección de productos es limitada: Costco tiene sólo 3.700 artículos, mucho menos que Walmart y Amazon, que tienen 140.000 y 500 millones de categorías de productos, respectivamente. Esto permite a Costco negociar con los proveedores. Galanti dijo que el sistema de distribución de Costco es capaz de cubrir el 95% de su capacidad de envío, una cifra sin precedentes.
Costco tuvo que simplificar todo, porque Brotman y Sinegal establecieron una regla desde el principio: el aumento de precio de cualquier producto de marca no debe exceder el 14% de su propia marca Cork. El precio de venta al público de la orquídea no debe exceder el 15%; % de su costo. Esta es una línea roja inviolable y es la propuesta de valor de Costco. (Los bajos precios se compensan parcialmente con una cuota de membresía anual de $55, que brinda a los miembros el privilegio de comprar allí. Los ingresos de la membresía representan el 3% de las ganancias totales de Costco). Como muestran los cálculos de la compañía, dados los estrechos márgenes de ganancia de los artículos Al igual que la gasolina y la carne molida, el aumento de precio promedio de Costco es del 11%, mucho menor que el de Walmart (24%), Supermercados (30%), Home Depot y Lowe's (35%).
Costco no tolerará que ninguna tienda venda menos que la suya. "Si encontramos una tienda que vende un artículo por menos que nosotros", Costco bajará los precios "antes del atardecer", dijo Nancy Grice, vicepresidenta de alimentos y abarrotes de la compañía. Sin embargo, Costco nunca se dedicará a perder dinero.
Sinegal también tenía una propuesta de valor inviolable: un precio bajo no podía significar baja calidad, porque sabía que Costco perdería clientes si lo hacía. "Calidad, calidad, calidad", dijo Doug Shute, director de operaciones de mercancías de Costco. "Nuestro mayor desafío es garantizar que la calidad de nuestros productos sea tan buena como anunciamos". Costco tiene un estricto sistema de garantía de calidad. La empresa prueba todo, desde el tamaño de los anacardos hasta la cantidad de cáscara que queda en los melocotones enlatados. En 1993, después de un brote de E. coli en los restaurantes de comida rápida Jack-in-the-Box, Costco estaba particularmente preocupado por la calidad de su carne molida y finalmente decidió construir su propia planta procesadora de carne. La planta analiza la carne cada 15 minutos. Ahora incluso está lanzando un programa piloto de alimentación de ganado en Nebraska.
El margen de beneficio de Costco es sólo del 2%. Esta cifra insignificante alguna vez provocó que Wall Street se quejara repetidamente. No hace falta decir que la mayoría de los minoristas están luchando por ampliar sus márgenes de beneficio. “Nuestra cultura va en contra de la intuición”, dijo Richard Lebenson, quien se unió a Costco procedente de Price Club y ahora es director allí. "Pague a sus empleados el salario más alto posible y los mejores beneficios respetando el principio de bajos márgenes de beneficio y vendiendo productos al precio más bajo posible. Pero la razón de esto es que Sinegal siempre siente que si satisface a sus clientes y empleados, En última instancia, también satisfará a sus inversores.
Hoy en día, Wall Street está casi tan enamorado del gigante minorista como 81 millones de miembros de Costco. Michael Rather, analista minorista de UBS Group AG, dijo que la compañía se ha mantenido fiel a sus principios fundacionales: "entregar productos de alta calidad a precios muy centrados en el valor y tratar a los clientes y empleados de manera justa". para reconsiderar. Competir con liebres como Amazon. "El modelo de Costco sigue siendo tan relevante hoy como lo era hace 20 años. No creemos que eso vaya a cambiar realmente".
El cambio a menudo se considera una necesidad empresarial, pero en Issaquah, la gente no No lo creo. Los ejecutivos de Costco ocasionalmente citan a la centenaria Sears como una lección: una empresa que alguna vez fue grande puede fracasar si pierde su identidad, su cultura.
Costco no quiere cometer los mismos errores. "Este negocio seguirá evolucionando", dijo Jelinek. "Es necesario hacer cambios. Pero lo que no se puede cambiar es la forma de tratar a las personas, de atraerlas y de acomodarlas. Eso no se puede cambiar". Cuando hablamos de cambio, solemos hablar de comercio electrónico. Costco ha tardado en adoptar el comercio electrónico. Por ejemplo, su rival Sam's Club permite a los clientes hacer pedidos en línea y recoger sus artículos en la tienda sin tener que salir de sus automóviles. Costco no ofrece este servicio fuera de las farmacias. Al adquirir el sitio de comercio electrónico Jet.com, Walmart ha actualizado su biblioteca de ventas en línea para hacer frente mejor al agresivo impulso de Amazon.
Pero ni Costco ni Wall Street parecían creer que la adquisición representaba una amenaza. Costco cobra una cuota de membresía y los miembros parecen disfrutar comprando en las tiendas. De hecho, han aumentado el número de veces que compran en Costco, de una vez cada tres semanas hace unos años a una vez por semana ahora.
En una reciente llamada sobre resultados, el director financiero Galanti explicó los problemas del comercio electrónico de Costco: "Reconocemos que tenemos algunos desafíos con nuestro sitio web", dijo a los analistas. "En los próximos meses, el número de clics necesarios para realizar un pedido mejorará drásticamente. En los próximos seis u ocho meses, también habrá grandes mejoras en las capacidades de búsqueda del sitio", añadió Galanti, "comodidad". nunca ha sido nuestra fortaleza. Nuestro éxito siempre se ha basado en el precio y el valor, la calidad y la cantidad. Nos damos cuenta de que la conveniencia también es un valor. Mejoraremos enormemente lo que hacemos. en la puerta de tu casa en dos horas".
Aún así, si crees que Costco debería seguir el ejemplo de Amazon, piénsalo de nuevo: como lo expresó un analista. Como señalé, el servicio de membresía Amazon Prime de Jeff Bezos en realidad sigue el modelo El modelo de membresía de Costco, en lugar de que Costco adopte el modelo de comercio electrónico de Amazon. El analista incluso sugirió que Costco podría ser más adecuado que una empresa de comercio electrónico para atender a los clientes porque cuenta con un equipo de empleados bien capacitados. Incluso los Millennials, que se podría pensar que preferirían comprar en sus teléfonos, se están volviendo leales a Costco. Los millennials son el grupo demográfico de más rápido crecimiento entre los clientes de Costco. En general, los miembros de la empresa son cada vez más jóvenes.
El problema al que se enfrenta Costco no está fuera de la empresa, sino con los Millennials dentro de la misma. Wall Street sigue siendo optimista sobre la empresa, pero lo que preocupa a los analistas es que después de que este grupo de antiguos ministros se vayan uno tras otro, ¿Costco seguirá siendo el Costco que conocemos? "Creo que esta cultura de excelencia probablemente se transmitirá de generación en generación", dice Gutman de Morgan Stanley. "Pero no tenemos muchos ejemplos porque la mayoría de los minoristas son relativamente jóvenes. No hemos visto un minorista cuyos fundadores se vayan en la cima de su carrera". En Costco, eso está empezando a suceder. "Así que me preocupa lo que le pasará a Costco después del traspaso".
Cuando se jubiló, Sinegal eligió al entonces presidente Jelinek como su sucesor. Jelinek dijo que ya ha comenzado a planificar su sucesión, aunque nadie cree que ese día sea inminente. Dijo que Costco tiene un plan decenal para la sucesión ejecutiva. Claudine Adamo dijo que mucho antes de su partida, Sinegal desarrolló un plan para invitar a los ejecutivos en rápido ascenso a "conocerse", y Jelinek continuó con el plan.
Rather, de la UBS, parece tranquilo. "Tienen un banco muy fuerte", dijo, y en cualquier caso, "la cultura no está ligada a una sola persona". Aún así, no hay garantía de que el sucesor siempre resistirá la tentación y dejará atrás el buen mercado. una empresa más fresca, más rápida y muy diferente. "¿La gente que viene aquí entiende esta cultura? ¿Nacen en esta cultura? ¿Es este el único trabajo que han tenido?", preguntó Lebenson, miembro de la junta directiva de Costco. Éstas son preguntas extremadamente urgentes.
La carrera de Adamo respondió afirmativamente a todas esas preguntas y le dio otra oportunidad. "El núcleo fundamental de este negocio es que no sólo haces lo correcto en el trabajo, sino que afecta a todos los aspectos de tu vida".
Es por eso que es probable que Costco sea una gran parte del futuro. Durante mucho tiempo seguirá siendo el mismo minorista que conocemos. Han pasado décadas en un abrir y cerrar de ojos y la empresa ha inculcado una filosofía empresarial que se esfuerza por cumplir ahora más que nunca. Podrían ser necesarias varias décadas más, y algunos acontecimientos actualmente imprevistos, para debilitar esta filosofía.