¿Qué empresas han implementado estrategias de diferenciación?
1. Implementación de la estrategia de diferenciación de Haier
La aplicación de la estrategia de diferenciación depende de muchos factores. En términos generales, esta estrategia es factible cuando ocurren las siguientes situaciones. En primer lugar, hay muchas maneras de diferenciar productos o servicios dentro de la industria y los clientes perciben estas diferencias como valiosas. En segundo lugar, las necesidades y usos de los productos por parte de los clientes cambian con frecuencia. En tercer lugar, pocos competidores emprenderán acciones diferenciadoras similares a las de la empresa. Además, una estrategia de diferenciación será más efectiva si se puede implementar más rápidamente o si a los competidores les resulta más costoso imitarla.
La aplicación exitosa de la estrategia de diferenciación no puede separarse de la base de la competitividad central, y la estrategia de diferenciación de Haier se basa en la competitividad central. Desde la perspectiva de la historia de crecimiento de Haier, la implementación de su estrategia de diferenciación ha pasado por las siguientes tres etapas.
1. Etapa de estrategia de marca
Durante la implementación de la estrategia de marca de 1984 a 1991, otras empresas aumentaron la producción, mientras que Haier disminuyó la calidad. Esta estrategia se lanzó cuando se fundó Haier con el dramático movimiento de Zhang Ruimin de destrozar un refrigerador. Esta es, sin duda, una filosofía empresarial con mucha visión de futuro en la era del mercado de vendedores, en la que los electrodomésticos todavía deben comprarse con tickets.
En los siguientes seis o siete años, Haier mejoró la gestión de calidad total del proceso de producción, introdujo el concepto de servicio estrella en las ventas y estableció una marca nacional con una imagen de excelente calidad en la mente de los consumidores. . Por otro lado, Haier es una empresa que presta gran atención a las necesidades de los clientes en sus inicios. En la era de transición de la economía planificada a la regulación del mercado, Haier ha completado su posicionamiento orientado al mercado. Esta línea de negocio orientada al mercado o al cliente es particularmente evidente en la mejora de productos y el desarrollo de nuevos productos de Haier.
En la práctica, Haier ha formado una cultura corporativa con el espíritu humanista como núcleo. Por supuesto, esta cultura se basa en la autoridad de los gerentes u operadores corporativos sobre el proceso de producción y los empleados corporativos. El sistema de empleo orientado al mercado, los incentivos y mecanismos de restricción de recompensa y castigo, y varias reglas y regulaciones estrictas son necesarias para esta cultura. condición o componente. Sobre esta base, Haier propuso el método de trabajo OEC a principios de la década de 1990, que consiste en un control y limpieza integral de todo el proceso y consta de tres sistemas: sistema objetivo
sistema (primero establecer el objetivo); , sistema Nissin (Nissin es la base para completar el trabajo objetivo) y sistema de incentivos (los resultados de Nissin deben estar vinculados a incentivos positivos y negativos para que sean efectivos. La expresión china es "El trabajo de cada día se completa y el éxito de cada día). alto."
Hasta ahora, Haier ha formado una operación eficiente y de alta calidad que integra la gestión de calidad total o método de trabajo OEC, un método de marketing que destaca el servicio estrella y un sistema de gestión y mejora de productos orientado al cliente. Con un sistema operativo como base, junto con la publicidad al estilo "Sincerity Forever", la creación y promoción de la marca será algo natural. Más importante aún, este sistema operativo constituye la base principal de la cultura corporativa de Haier o la plataforma básica de competitividad central, y ocupa una posición de liderazgo entre las empresas nacionales. Apoyándose en esta plataforma, Haier ha llevado a cabo la segunda etapa de crecimiento con la diversificación de productos y la expansión de la marca como núcleo.
2. Etapa de la estrategia de diversificación
En 1991, la fusión de Qingdao Air Conditioner Factory y Frigorífico Factory marcó el comienzo del proceso de diversificación a gran escala de Haier, que continuó hasta 1998.
A principios de la década de 1990, el beneficio anual del Grupo Haier era sólo de más de 30 millones de yuanes. Por tanto, su desarrollo debe adoptar la forma de una expansión de bajo coste. Haier adquirió varias empresas deficitarias a precios bajos de gobiernos locales de Wuhan y Guangdong y de gobiernos extranjeros, y confió en ellos para establecer nuevos negocios como aires acondicionados, lavadoras y televisores en color. Dado que Haier ha establecido una poderosa plataforma de capacidad empresarial con un nivel líder nacional, a menudo sólo necesita enviar un pequeño número de gerentes para implantar este eficaz sistema o "práctica" de gestión empresarial en la empresa que se está adquiriendo y, al mismo tiempo, transferir algunos requisitos necesarios. "Conocimiento tácito" enseñado personalmente por la gente de Haier. "La transformación de estas empresas atrasadas se puede lograr. Ésta es la esencia del uso por parte de Haier del método del "pez de choque".
Porque tiene una plataforma de capacidad de gestión que es significativamente superior a la de la mayoría de las empresas nacionales, y es buena para implantarla en empresas fusionadas y utilizar los fondos recaudados de la cotización de la empresa para construir una serie de nuevas empresas en el Parque Industrial Haier, Haier se expandió en la década de 1990 para convertirse en una empresa de múltiples divisiones que abarcaba electrodomésticos blancos, electrodomésticos negros, electrodomésticos beige (PC, etc.), varios electrodomésticos pequeños y otros campos.
En la década de 1990, Haier se convirtió en una empresa diversificada que abarcaba electrodomésticos blancos, electrodomésticos negros, electrodomésticos beige (ordenadores personales, etc.), diversos pequeños electrodomésticos, así como productos farmacéuticos, bioingeniería y servicios financieros.
Durante este período, Haier adoptó ampliamente estándares internacionales en control de calidad y gestión de procesos de producción. Ya en 1991, el refrigerador Haier fue el primero en obtener la certificación ISO9001 y luego pasó la certificación ambiental ISO14001. Otros productos también pasaron la certificación ISO9001 a mediados de la década de 1990. Haier también recopila estándares y especificaciones técnicas muy avanzados sobre seguridad de productos, consumo de energía, medio ambiente, etc. a través de 10 centros de información en todo el mundo, y luego los trae de vuelta para su adopción, con una obsesión que casi alcanza el nivel del fanatismo. La adopción de estándares avanzados ha llevado la calidad, confiabilidad y avance de los productos Haier a un nuevo nivel.
El enfoque de Haier es obviamente una forma extremadamente efectiva de aprender, ya que crea requisitos previos para las exportaciones de sus productos y una internacionalización más profunda. Durante este período, para adaptarse al panorama industrial multiproducto, Haier completó la transformación de su estructura organizacional y formó una estructura de tres niveles: centro de costos, centro de ganancias y centro de despacho de recursos.
En 1984, Haier solo tenía un modelo de refrigerador. Ahora tiene un grupo de productos de más de 13.000 especificaciones y variedades en 86 categorías, incluidos electrodomésticos blancos, electrodomésticos negros y electrodomésticos beige. En las ciudades grandes y medianas de China, muchas familias son usuarias de productos Haier.
3. Etapa de la estrategia de internacionalización
A finales de los años 90, Haier inició la tercera etapa, el proceso de construcción de una marca global a través de la internacionalización. En 2000, el volumen de exportaciones de Haier alcanzó los 280 millones de dólares, con lo que no sólo dominaba la industria de electrodomésticos de China, sino que también casi duplicaba su ventaja sobre el segundo lugar. El objetivo de internacionalización de Haier es alcanzar "tres tercios" de las ventas nacionales, las exportaciones y la producción en el extranjero. Para ello, Haier lleva a cabo activamente exportaciones de capital y tecnología y establece bases de producción y ventas en el extranjero. En la actualidad, Haier ha establecido más de diez fábricas en el extranjero para evitar las barreras comerciales, su diseño se establece básicamente de acuerdo con las principales zonas de libre comercio o alianzas económicas del mundo. Las unidades de negocios de Haier en el extranjero implementan operaciones localizadas para satisfacer las necesidades especiales de los consumidores locales y absorber talentos locales. Al mismo tiempo, Haier también ha establecido centros de I+D y diseño en países tecnológicamente avanzados como Estados Unidos y Japón, y ha llevado a cabo investigación y desarrollo conjuntos con varias empresas multinacionales para aprender y utilizar recursos tecnológicos internacionales.
La internacionalización también trae nuevos desafíos a las capacidades operativas de las empresas. Las necesidades de los clientes son más diversas y críticas, y las adquisiciones y ventas globales han impuesto mayores exigencias a la capacidad de las empresas para procesar información y bienes. En esta circunstancia, el sistema operativo original, que estaba orientado principalmente a la demanda interna, ya no podía satisfacer las necesidades. Para ello, Haier ha actualizado su plataforma de capacidades, es decir, utilizando como medio la reingeniería de procesos y basándose en ERP, CRM, comercio electrónico y otras tecnologías de la información, ha establecido un sistema de gestión logística con un moderno almacenamiento y distribución como columna vertebral. para realizar la adquisición, fabricación, distribución de ventas inmediata de toda la empresa y una mayor personalización de la fabricación y el desarrollo de productos. El objetivo final es establecer la capacidad de la empresa para responder rápidamente al mercado y centrar la atención principal de toda la operación en el nivel del mercado en lugar de dentro de la empresa. Debido a que este sistema está impulsado por los pedidos de los clientes, puede ahorrar una gran cantidad de capital de trabajo y mejorar la producción de flujo de efectivo de todo el sistema, convirtiéndose así en un medio poderoso para aumentar el retorno de la inversión y crear valor corporativo. En el proceso de fabricación, Haier introdujo un sistema de fabricación flexible para dividir las diez categorías principales de productos en decenas de miles de módulos. Al mismo tiempo, introdujo el método B-B-C en el proceso de ventas para realizar el diseño por parte de los comerciantes. clientes finales) y fabricación por parte de los fabricantes. En este momento, está a punto de surgir el método de producción caracterizado por la personalización masiva.
El 8 de enero de 2002 fue un día registrado en los anales de la historia del proceso de desarrollo internacional de Haier: la cooperación entre Haier y la empresa japonesa Sanyo renovó al mundo. La competencia es la tendencia de las estrategias de internacionalización corporativa en el siglo XXI. Por ello, la cooperación entre Haier y Sanyo ha causado una gran controversia.
Lo que Haier está haciendo ahora es un caso de "cadena de mercado" en la biblioteca de casos de MBA en los Estados Unidos y la Unión Europea. La relación entre los empleados internos ya no es completamente una relación de superior-subordinado y colega. relación, sino que se ha convertido en una relación de mercado. Todos se enfrentan al mercado, todos son responsables únicamente de sus propios objetivos de mercado y los ingresos de todos están únicamente vinculados al desempeño, es decir, al performanceismo total. Haier Group tiene más de 30.000 empleados. En el pasado, el grupo sólo tenía un estado financiero, un balance general, un estado de pérdidas y ganancias y un estado de flujo de efectivo. Ahora son más de 30.000, uno por cada persona, lo que significa que cada uno debe convertirse en sujeto. No se enfrenta a sus superiores ni a sus compañeros, sino al mercado.
La teoría de la "cadena de mercado" de Haier está inspirada en la teoría de la "cadena de valor" del profesor Porter (que muchas grandes empresas están intentando aprender, aplicar y practicar actualmente). Aunque ambos toman la reingeniería de procesos empresariales como forma de implementación, son esencialmente diferentes. La cadena de valor apunta a maximizar los beneficios marginales, mientras que la cadena de mercado apunta a maximizar la satisfacción del cliente. En el sistema económico tradicional, las empresas determinan el mercado, por lo que debemos hablar de la cadena de valor; en las nuevas condiciones económicas, los usuarios deciden las empresas, por lo que debemos hablar de la cadena de mercado. El objetivo final de Haier al implementar la "cadena de mercado" es convertir a todos en la empresa en una SBU (Unidad Estratégica de Negocios, es decir, el organismo principal de innovación independiente), es decir, transmitir la presión de la competencia externa a cada empleado. en la empresa, y al mismo tiempo Brindarles un espacio de innovación personalizado, para que todos puedan convertirse en sujetos de innovación independiente. cuerpo principal. Un profesor de la Wharton School of Business de Estados Unidos comentó que si Haier realmente puede hacer esto, será única e invencible en el mundo.
Con la expansión y el desarrollo del comercio internacional, la estandarización se ha convertido en un medio importante de competencia en el mercado internacional, y depender de estándares avanzados para la competencia comercial se ha convertido en una nueva tendencia en el comercio internacional. Para hacer frente a los nuevos cambios y superar las barreras comerciales no arancelarias, lo primero que hay que hacer es integrarse con las normas internacionales. El 13 de marzo de 2002, Haier Group estableció la primera sala de cooperación de certificación internacional de China con Rheinland AG (TüV) de Alemania, Underwriters Laboratories (UL) de Estados Unidos y Adil Semiconductor Technology Co., Ltd. (ITS) del Reino Unido. Esta es la "fuerza aerotransportada" de Haier para eliminar las barreras comerciales. A través de esta sala de cooperación en certificación, Haier utiliza directamente la información y la tecnología más avanzadas de las empresas de certificación internacionales en el desarrollo y diseño internos, obteniendo así una comprensión más profunda y directa de los requisitos técnicos y. Barreras comerciales de los países desarrollados para garantizar que el diseño del producto cumpla con los requisitos del país exportador y aprovechar la oportunidad en la competencia. Aprovecha la competencia.
Un análisis exhaustivo del proceso de evolución y las etapas de la estrategia de diferenciación de Haier revela que existe una importante relación de coincidencia entre la estrategia corporativa y las capacidades. Según la perspectiva de la gestión empresarial desde la década de 1990, la estructura se ha vuelto menos importante y las capacidades centrales, es decir, la base de conocimientos que posee la empresa (incluidos los procesos y comportamientos, etc.), se consideran los factores verdaderamente relacionados con la estrategia. . Se puede decir que la experiencia de Haier es una confirmación apropiada de este punto de vista: la introducción de la estrategia plantea requisitos básicos para las capacidades relevantes de la empresa, y el establecimiento y desarrollo de las capacidades básicas de la empresa brindan el apoyo necesario para el desarrollo de la estrategia y prepararse para el siguiente paso. El avance estratégico de la etapa creó algunas condiciones. De esta manera se forma repetidamente un sistema de plataforma que es progresivo y constantemente amplificado.
Sin embargo, la mejora general de la plataforma de capacidades no es gradual, sino un salto intermitente, con un ciclo de aproximadamente "una vez cada siete u ocho años". Durante este período, Haier se enfrentará a una fuerte persecución por parte de otras empresas del sector. En resumen, la principal ventaja en la que Haier siempre ha confiado para alcanzar el éxito se ha ido reduciendo en relación con otras empresas destacadas, y la brecha entre ellas puede estar a sólo un paso de distancia. En este caso, si Haier quiere seguir diferenciando sus productos y servicios, debe buscar establecer nuevas ventajas competitivas y su base de capacidades.
2. Riesgos de la estrategia de diferenciación
La estrategia de diferenciación también incluye una serie de riesgos:
1. Puede perder algunos clientes
Si. Si los competidores adoptan una estrategia de precios bajos para producir productos de bajo precio, habrá una gran diferencia de precios entre el fabricante y el producto que implementa una estrategia de diferenciación. En este caso, para ahorrar mucho dinero, los usuarios no tienen más remedio que renunciar a las funciones, servicios o imágenes del producto propiedad de fabricantes diferenciados y elegir en su lugar productos de alta calidad y bajo precio. En el mercado nacional, el producto líder de Haier, los frigoríficos, sólo tiene una cuota de mercado de alrededor del 30%, lo que es una buena prueba.
2. Los factores que los usuarios requieren que disminuyan las diferencias de producto
Cuando los usuarios se vuelven cada vez más maduros y su experiencia con las características y diferencias del producto no es obvia, es posible que se ignoren las diferencias.
3. Una gran cantidad de imitaciones reducen las diferencias percibidas.
Especialmente cuando los productos se desarrollan hasta una etapa madura, los fabricantes con solidez técnica pueden reducir fácilmente las diferencias entre productos a través de imitaciones realistas. .
Por ejemplo, en términos de gestión de calidad, Hisense, que está ubicada en la misma ciudad que Haier y compite directamente en los campos de televisores en color y aire acondicionado, también ha logrado grandes logros en gestión de calidad y ganó el primer Premio Nacional de Calidad en 2001. . En cuanto a la capacidad de respuesta rápida, su tecnología central es un conjunto de sistemas de información empresarial integrados en software que son compatibles con los procesos comerciales. En la actualidad, los sistemas ERP, CRM y de comercio electrónico han sido ampliamente adoptados por las grandes empresas nacionales, y sus versiones simplificadas también son aceptadas por cada vez más pequeñas y medianas empresas. Por otro lado, las empresas invertidas por empresas multinacionales, como Panasonic y Philips, ya han formado un enorme sistema empresarial en China. Tienen un punto de partida más alto en términos de capacidades operativas y, con el tiempo, ya son marcas internacionales. Enderezó sus operaciones comerciales en China. Después de mejorar su estrategia competitiva y su sistema operativo, definitivamente se convertirá en un fuerte oponente de Haier.
3. Competencia en tecnologías centrales: un mayor nivel de estrategia de diferenciación
Las empresas más innovadoras rara vez prestan atención a las necesidades actuales de los clientes, pero prestan más atención al futuro impredecible. Esto se debe a que las estrategias orientadas al futuro se basan en "nuevas combinaciones", es decir, el uso de tecnologías innovadoras para crear nuevos productos y nuevos modelos de negocio para satisfacer las necesidades. Requiere que las empresas tengan una perspectiva imaginativa sobre la dirección del desarrollo tecnológico, la estructura demográfica y las tendencias sociales, formen una visión industrial y luego cultiven decididamente sus propias capacidades tecnológicas sobre esta base.
Aquí, la competencia entre empresas se parece más a una carrera de relevos: primero está la competencia de visión industrial, segundo es la competencia de investigación y desarrollo de tecnología central y, finalmente, está la competencia de lanzamiento de productos al mercado. Entre ellos, los dos primeros pertenecen a la competencia en los campos de estrategia y capacidades. Sólo aprovechando esta etapa podremos ganar el campeonato en el sprint final. En este proceso, la tecnología central es la capacidad de apoyo clave.
Desde el establecimiento del Instituto Central de Investigación de Haier en 1998 (con el propósito de desarrollar tecnologías dentro de 5 a 10 años), la investigación y el desarrollo tecnológico central de Haier se han institucionalizado. Debido al poco tiempo, aunque se han logrado algunos resultados, como los chips de televisión en color, y recientemente el desarrollo exitoso de chips MPEG-2 para televisores de alta definición, en general todavía están lejos de poder satisfacer las necesidades de muchos de sus componentes clave. Depende de proveedores externos para la mayoría de sus productos principales, y sólo unos pocos se fabrican internamente.
Una característica importante de la industria de electrodomésticos de China es que las plantas de ensamblaje están separadas de las plantas de componentes principales y el grado de integración vertical es bajo. La expansión de las plantas de ensamblaje a menudo toma la forma de una diversificación horizontal hacia otros electrodomésticos, telecomunicaciones y otras industrias, donde los componentes clave siguen dependiendo de suministros externos y hay poca producción de componentes básicos. La razón principal es que estas partes requieren un uso intensivo de capital y tecnología, y tienen altas barreras de entrada.
Por ejemplo, cuando los televisores en color entraron en la era de los televisores en color altamente integrados, se eliminaron los chips de televisores en color nacionales y la industria de los televisores en color volvió a convertirse en una industria "sin núcleo". Aunque Haier también ha desarrollado este tipo de chip, solo se utiliza en modelos normales. La serie "MGM" de gama más alta todavía utiliza chips Philips. Por lo tanto, el núcleo de la industria de electrodomésticos de China sigue siendo principalmente productos y tecnologías extranjeros como "Made in Japan" y "Made by Philips". En esta situación, la iniciativa de una importante innovación tecnológica o de producto está obviamente en manos de otros.
A juzgar por la experiencia de varios países del mundo, los principales fabricantes de la industria del ensamblaje final implementan una producción integrada verticalmente de componentes centrales, mientras que las empresas japonesas, coreanas, europeas y estadounidenses no lo hacen. Además del ensamblaje de vehículos, los fabricantes de automóviles también completan ellos mismos el diseño y la fabricación de conjuntos importantes, como motores y cajas de cambios; de lo contrario, no pueden garantizar el rendimiento del diseño de sus productos. Lo mismo ocurre con los electrodomésticos. Por lo tanto, para las empresas chinas de electrodomésticos como Haier, dado que la tecnología central y el valor agregado de sus productos están en el upstream, la fuente de diferenciación también está aquí en lugar de estar ocupadas buscando nuevos puntos de crecimiento en la diversificación horizontal de productos y. En las regiones, es mejor avanzar hacia arriba, podemos captar la fuente de innovación en tecnologías centrales y lograr crecimiento al mismo tiempo. Según los informes, la producción de hornos microondas de Panasonic es de 1,9 millones de unidades, sólo un pequeño porcentaje de la de Galanz. Sin embargo, dado que es el principal proveedor de componentes clave para los fabricantes intermedios, sus ventas no son inferiores a las de estos últimos.
Después de completar la transformación del proceso, Haier necesita mejorar aún más su plataforma de capacidades y pasar a una pista centrada en tecnologías centrales. Al mismo tiempo, nos expandiremos a productos principales, es decir, piezas y componentes clave.
¿Por qué piezas? Debido a que la tecnología central incluye el desarrollo de procesos de fabricación, debe probarse y ampliarse paso a paso antes de la producción en masa y tiene la naturaleza de aprender haciendo, y no se pueden dominar los conocimientos técnicos sin la fabricación;