Cómo determinar los indicadores clave de evaluación del desempeño empresarial
Características
(1) Los indicadores de evaluación del desempeño deben seguir los principios de homogeneidad, criticidad e independencia. (2) Los indicadores de evaluación son específicos, mensurables y mensurables. (3) Los indicadores de evaluación son el resultado de discusiones y comunicaciones directas entre el evaluador y el evaluado. 4) Los indicadores de evaluación son el trabajo básico, no el trabajo de los trabajadores. (5) Los indicadores de evaluación no son estáticos. Cambia con los cambios en la situación interna y externa de la empresa. A menudo es "lo que falta, lo que se prueba", "lo que se necesita, lo que se prueba". (6) Los indicadores de evaluación son familiares para todos y deben ser comprendidos por la gran mayoría de la gente. El primer principio a seguir al formular indicadores de evaluación del desempeño es que los indicadores de evaluación del desempeño deben ser consistentes con los objetivos estratégicos de la empresa. En el proceso de formulación de indicadores de evaluación del desempeño, primero se deben transmitir y descomponer los objetivos estratégicos de la empresa de modo que a cada puesto en la empresa se le asignen responsabilidades estratégicas y cada empleado asuma sus respectivas responsabilidades laborales. La gestión del desempeño es una herramienta eficaz para implementar objetivos estratégicos. Los indicadores de gestión del desempeño deben descomponerse capa por capa en torno a los objetivos estratégicos y no pueden desconectarse de la implementación de los objetivos estratégicos. Sólo cuando los esfuerzos de los empleados son consistentes con los objetivos estratégicos de la empresa se puede mejorar el desempeño general de la empresa. En segundo lugar, los indicadores de evaluación del desempeño deberían resaltar los puntos clave. No sea vago acerca de los puntos clave y comprenda los indicadores clave de desempeño. Los indicadores están interrelacionados y, a veces, no es necesario que sean completos. Al comprender los indicadores clave de desempeño, el comportamiento de los empleados puede guiarse hacia la dirección de los objetivos de la organización. Los indicadores generalmente se controlan en alrededor de 5. Es posible que muy pocos indicadores no reflejen el desempeño clave. el nivel del puesto; pero demasiados y complejos indicadores sólo pueden aumentar la dificultad de gestión y reducir la satisfacción de los empleados, y no pueden guiar el comportamiento de los empleados. 3. Los indicadores de evaluación del desempeño deben centrarse en la calidad y el desempeño. El énfasis en la calidad y el rendimiento no se puede descuidar. Demasiado énfasis en la "calidad" limitará a las personas, y demasiado énfasis en el comportamiento personal y las relaciones interpersonales no es realista, obstaculiza el desarrollo de la personalidad y la creatividad de las personas y, en última instancia, es perjudicial para el desarrollo de toda la organización y la sociedad. Demasiado énfasis en los "logros políticos" también puede fomentar fácilmente la mentalidad de suerte de las personas, volviéndolas oportunistas, tomando atajos, ansiosas por lograr un éxito rápido y utilizando medios sin escrúpulos. Un buen conjunto de indicadores de evaluación debe establecer una relación adecuada entre "rendimiento" y "calidad". Debemos tener en cuenta los requisitos de "calidad" bajo la premisa de resaltar el "rendimiento". En cuarto lugar, los indicadores de evaluación del desempeño se centran en la palabra "apropiado". Los indicadores de evaluación del desempeño están arraigados en el "terreno" propio de la empresa y son altamente personalizados. Las empresas de diferentes industrias, diferentes etapas de desarrollo y diferentes antecedentes estratégicos tienen diferentes propósitos, medios y resultados de evaluación del desempeño. La clave de la eficacia de los indicadores de evaluación del desempeño no reside en cuán profundo y preciso sea el plan de evaluación, sino en la palabra "apropiado". "Adecuado" ahora no significa "adecuado" para siempre en el futuro. Debe depender del desarrollo de la empresa y de los requisitos de la planificación estratégica de la empresa. Sólo se pueden aplicar ajustes oportunos y apropiados para siempre.
Función
1. Función rectora La función rectora de la gestión del desempeño se refleja principalmente en la función rectora de los indicadores de desempeño: aclarar los objetivos y guiar el trabajo de los empleados. 2. Efecto de restricción: algunos indicadores de desempeño indicarán claramente a los empleados qué deben hacer, si el trabajo que realizan cumple con los indicadores de desempeño y limitarán el comportamiento diario de los empleados y las normas de gestión, así como las prioridades y objetivos laborales. 3. El papel de la cohesión Una vez que se determinan los indicadores de desempeño, los empleados utilizarán diversos recursos y reunirán todas las fuerzas disponibles para lograr y completar las metas de desempeño, y podrán unirse en la misma meta y dirección. 4. El papel de la competencia. El establecimiento de indicadores de desempeño requiere que los empleados trabajen duro para lograr las metas. Los indicadores de desempeño aclaran la dirección y los objetivos de los esfuerzos de los empleados, proporcionando así metas y estándares de comparación para la competencia entre empleados, entre departamentos y entre empresas. y el mundo exterior, haciendo que los empleados compitan entre sí para completar los indicadores de evaluación del desempeño.
Métodos de formulación
Los métodos de evaluación del desempeño comúnmente utilizados actualmente incluyen: método de calificación de escala, método de evaluación de objetivos, método de estándares de trabajo, método de incidente clave, método de evaluación de 360 grados, método de revisión, método forzado. método de elección, etc.
Cómo extraer indicadores clave de evaluación del desempeño
(1) Devolver la evaluación del desempeño al desempeño real La evaluación del desempeño es una evaluación del desempeño de los empleados, entonces, ¿qué es el desempeño de los empleados? El desempeño es un concepto amplio que tiene diferentes significados en diferentes situaciones. Desde un punto de vista literal: "desempeño" se refiere al desempeño, es decir, los resultados del trabajo de los empleados; "eficiencia" se refiere a la eficiencia, es decir, el proceso de trabajo de los empleados. Es decir: Desempeño = resultado del proceso (comportamiento y calidad para lograr un desempeño excelente en el futuro) Desempeño = qué se ha hecho (resultados reales) y qué se puede hacer (resultados esperados) Cabe decir que la evaluación del desempeño es indudable orientado al desempeño. Pero la orientación al desempeño no significa centrarse sólo en los resultados. Si bien se centra en los resultados, también presta atención al proceso para lograrlos. La evaluación del desempeño debe captar lo que falta y lo que se prueba; lo que se desea, se prueba; El principio es que cualquier cosa que pruebes, lo obtendrás. (2) Características de los indicadores clave de desempeño Los indicadores clave de desempeño (KPI) son la extracción y el resumen de factores clave de éxito en el proceso operativo de empresas y organizaciones. Por lo tanto, los indicadores clave de desempeño tienen las siguientes características: 1. El trabajo de los empleados está interconectado con la visión, la estrategia y los departamentos de la empresa, descompuestos capa por capa y respaldados capa por capa, de modo que el desempeño personal de cada empleado y el desempeño del departamento están directamente relacionados con los beneficios generales de la empresa. 2. Garantizar que el desempeño de los empleados esté vinculado al valor de los clientes internos y externos y, en última instancia, a los servicios que generen valor para el cliente. 3. El diseño de indicadores de evaluación del desempeño de los empleados se basa en la estrategia y el proceso de desarrollo de la empresa, más que en las funciones laborales. Por lo tanto, los indicadores clave de desempeño son pocos pero precisos, controlables y manejables. Al diseñar indicadores clave de desempeño, se debe seguir el principio SMART: primero, los indicadores clave de desempeño deben ser específicos para asegurar su tracción clara; segundo, los indicadores clave de desempeño deben ser mensurables y deben haber indicadores de medición claros. En tercer lugar, los indicadores clave de desempeño deben ser alcanzables y los empleados no pueden sentirse frustrados porque no pueden lograrlos. Sin embargo, esto no niega que los indicadores clave de desempeño deban ser desafiantes; en cuarto lugar, los indicadores clave de desempeño deben ser relevantes y coherentes con la estrategia de la empresa; Los objetivos, las tareas del departamento y las responsabilidades laborales están vinculados. Quinto, los indicadores clave de desempeño deben basarse en el tiempo, es decir, deben existir requisitos de tiempo claros. (3) Diseñar ideas para indicadores clave de desempeño 1. Determinar el enfoque comercial del departamento o individuo, y determinar qué factores personales u organizacionales interactúan con la empresa 2. Determinar los estándares comerciales de cada puesto y definir los factores clave para el éxito; es decir, cumplir con los requisitos del negocio Medios estratégicos para centrarse en los requisitos clave 3. Determinar los indicadores clave de desempeño y determinar los factores reales que determinan si se logra un determinado estándar de desempeño; 4. Descomposición e implementación de indicadores clave de desempeño Para los empleados cuyos indicadores clave de desempeño son difíciles de cuantificar, como gerentes de recursos humanos, gerentes administrativos, gerentes financieros, etc., la determinación de indicadores clave de desempeño es relativamente difícil, pero no imposible. para lograr. Los indicadores clave de desempeño para este tipo de personal se derivan de: primero, las responsabilidades clave en las responsabilidades laborales. En segundo lugar, la contribución a objetivos de desempeño superiores (determinados por la descomposición de arriba hacia abajo de los objetivos de la empresa o de los departamentos). En tercer lugar, la contribución a los objetivos de desempeño departamentales relevantes (determinados analizando los procesos horizontales y determinando su resultado para los procesos relevantes). Con base en este principio, los indicadores clave de desempeño de dicho personal se pueden lograr definiendo sus tareas laborales o requisitos laborales dentro del ciclo de evaluación. En cuanto a sus indicadores de medición, se pueden definir por tiempo. O los objetivos laborales también son indicadores cuantitativos. Siempre que podamos proporcionar una descripción clara de las tareas laborales o los objetivos laborales de los empleados y presentar requisitos de tiempo claros, estos indicadores KPI serán procesables. En el proceso de descomponer y formular indicadores clave de desempeño, los gerentes de todos los niveles asumen la responsabilidad de la gestión del desempeño. Los gerentes descomponen y formulan los indicadores clave de desempeño de sus subordinados, mientras que el departamento de recursos humanos proporciona consultoría y servicios profesionales en este proceso.
Las seis "puertas vitales" que tienen más probabilidades de estar mal vinculadas
Si el efecto de la evaluación del desempeño no es ideal, a menudo es necesario reexaminar todo el sistema de indicadores. El problema no es más que dos aspectos, uno es "qué indicadores establecer" y el otro es "cómo establecer indicadores". Los sistemas de indicadores "patológicos" comunes reflejan a menudo las siguientes características: Condición patológica 1: muy pocos indicadores, lo que resulta en centrarse en una cosa y no en la otra. En pocas palabras, "la empresa no expresó plenamente sus deseos". Por ejemplo: ignorar las métricas de ganancias. Los especialistas en marketing sólo son responsables de las ventas, no de las ganancias. Muchas empresas piensan que esto no es un problema. Debido a que la formación de ganancias se ve afectada por demasiados factores, los costos de producción, los costos de gestión, los costos financieros, etc. de la empresa están fuera del control del departamento de marketing.
De hecho, aunque los especialistas en marketing no pueden determinar el beneficio neto de la empresa, son directamente responsables del beneficio bruto de las ventas. Cuando faltan indicadores de evaluación de ganancias, los especialistas en marketing aumentarán la inversión de costos, aumentarán el número de obsequios e incluso exigirán directamente a las empresas que reduzcan los precios a cambio de alcanzar los objetivos de ventas. Estas prácticas a menudo pueden dar razones altisonantes e inducir, sin saberlo, a las empresas a obtener "ventas no rentables". Obviamente, esto va en contra de los verdaderos deseos de la empresa. Por lo tanto, no es necesario evaluar el beneficio neto, pero sí el beneficio bruto. Desde esta perspectiva, la evaluación del desempeño no puede faltar. La contribución a las ganancias representa la "calidad de las ventas", mientras que la "cantidad de las ventas" es igualmente indispensable. Otro ejemplo es la falta de indicadores de cuota de mercado: aunque las ventas han aumentado, la cuota de mercado ha disminuido. Las empresas deben tener cuidado con este tipo de "rendimiento" diluido. Patología 2: Demasiados indicadores, lo que da como resultado prisa en generar residuos. En pocas palabras, "la empresa quiere comerse a un hombre gordo". A la falta de indicadores básicos se corresponde la falta de indicadores complementarios. Muchas empresas tienen demasiados indicadores, lo que también hace que la evaluación del desempeño pierda su debido efecto. En términos generales, los indicadores básicos se centran en la evaluación del desempeño a corto plazo, a menudo basándose en datos financieros, como ventas, ganancias, gastos, participación de mercado, etc. Los indicadores complementarios se centran en la evaluación del potencial de desarrollo a mediano y largo plazo y a menudo requieren que los gerentes registren y organicen, como la construcción de terminales, actividades promocionales, servicio posventa, desarrollo de marca, etc. La primera es la evaluación de resultados y la segunda es la evaluación de procesos. En realidad, muchas empresas confunden la diferencia entre ambos. Confundir la evaluación de resultados y la evaluación de procesos, tratándolas por igual sin distinción de importancia, impide que los indicadores básicos obtengan la prominencia y atención que merecen. Demasiados indicadores de evaluación de procesos a menudo conducen a prisas y desperdicio de velocidad. Por ejemplo, algunas empresas solo tienen 10 indicadores para la construcción de terminales, incluido el número de tiendas franquiciadas, el volumen de ventas, la facturación, la satisfacción, etc., y los especialistas en marketing están demasiado ocupados completando formularios todos los meses. Este complicado sistema de indicadores limita las manos y los pies de los especialistas en marketing de primera línea, lo que hace que se enreden en detalles y, a menudo, ignoren trabajos más importantes. Además, a veces los indicadores de proceso y los indicadores de resultado están correlacionados negativamente. Hacer esto bien es difícil de explicar debido a los sentimientos humanos. Cuantos más indicadores haya, mayor será la posibilidad de contradicciones, lo que dejará a los especialistas en marketing sin saber qué hacer. Patología 3: El indicador es demasiado superficial, lo que lleva a engaño. En pocas palabras, "lo que la empresa piensa y lo que dice son inconsistentes". El ejemplo más típico es la mala interpretación de los indicadores de ventas. Las ventas que las empresas necesitan son "ventas reales" que realmente se venden a los consumidores, en lugar de "ventas virtuales" que se llevan los distribuidores pero se acumulan en los almacenes del canal. El primero completa un ciclo completo de producción y ventas, mientras que el segundo solo exprime el flujo de caja del canal y no genera ventas reales. Cuando los indicadores de evaluación empresarial se expresan de manera demasiado breve, a menudo se equiparan ambos. Mientras el canal recoja la mercancía y pague, incluso si todo va bien, los especialistas en marketing habrán logrado "rendimiento". Bajo el estímulo de tales indicadores de evaluación, el enfoque del personal de marketing ha pasado de "vender bienes a los consumidores" a "vender bienes a los distribuidores", lo que ha resultado en una desviación direccional. Por lo tanto, lo que los especialistas en marketing piensan todos los días no es en cómo expandir el mercado, sino en cómo llevar los productos a los canales. Este comportamiento de corto plazo tiende a ser más pronunciado a finales de año. La deuda debe pagarse tarde o temprano. Si el producto no se puede vender, el canal comprará más este año y menos el próximo. Estos repetidos "juegos de ventas falsas" entre fabricantes no han contribuido sustancialmente al crecimiento de las ventas. Por poner otro ejemplo, al evaluar el aporte del personal de marketing, no es tan efectivo como invertir cuánto para establecer nuevos objetivos de ventas. Porque lo primero puede hacer feliz a la empresa en vano, y no importa cuántos agentes nominales reclute, no podrá comprar muchos bienes y los costos de inversión se desperdiciarán, mientras que lo segundo traerá el dinero real que la empresa necesita. necesidades. Patología 4: El indicador es demasiado profundo, lo que lleva a poner el carro delante del caballo. En pocas palabras, "las empresas exigen perfección en sus indicadores". La gestión tiene una doble naturaleza: por un lado, persigue resultados prácticos y, por otro, persigue el ahorro. En la vida real, el "mejor efecto" a menudo no existe, e incluso si se obtiene, no vale la pena perderlo. Por lo general, la gente sólo puede obtener "los resultados más satisfactorios" bajo las condiciones existentes. Esto es como producir un producto, basta con lograr una tasa de aprobación del 99,9% y cualquier deficiencia se puede solucionar mediante el servicio postventa. ¿Qué pasará si una empresa debe alcanzar una tasa de aprobación del 99,9999% o incluso del 100%? El coste de producción aumentará decenas o cientos de veces. Aunque la gestión es eficaz, no es económica. Este concepto también se aplica al establecimiento de indicadores de desempeño. En realidad, algunas empresas persiguen excesivamente la perfección de los indicadores.
Por ejemplo, al evaluar las actividades de promoción, el número de folletos distribuidos antes de la promoción y el número de metros cuadrados de espacio promocional deben incluirse como indicadores específicos, lo cual es demasiado rígido. La configuración de indicadores no puede poner el carro delante del caballo. Cuando hay demasiadas limitaciones para un indicador, la dificultad para completarlo aumentará drásticamente, lo que provocará un fuerte aumento de los costos de gestión y agotará a los gerentes. Por lo tanto, también es un principio importante garantizar que la "profundidad" de los indicadores sea adecuada. Patología 5: Los indicadores inconsistentes conducen a un fracaso en la gestión. En pocas palabras, significa que "los indicadores en todos los niveles están fuera de contacto". En términos generales, el sistema de evaluación del desempeño del marketing corporativo se divide en sistemas cuantitativos de tres niveles: "empresa a departamento", "departamento a región" y "región a empleado". Los indicadores en todos los niveles deben estar interrelacionados y ser causa y efecto entre sí. Por ejemplo, los indicadores de ventas se distribuyen de la empresa al departamento de marketing, luego se desglosan por regiones y se cuantifican por individuos. Sin embargo, en el trabajo real, dado que la mayoría de los indicadores no son tan claros como los indicadores de ventas, durante el proceso de configuración específico, los requisitos de los indicadores del nivel superior a menudo se ignoran al configurar los indicadores del siguiente nivel, lo que hace que el nivel superior tenga este indicador. situación embarazosa de que nadie lo implemente en el siguiente nivel. Por ejemplo, el índice de satisfacción con el servicio lo evalúa no sólo el departamento de marketing, sino también cada región, pero no los individuos. Patología 6: Los indicadores no son objetivos, lo que resulta en metas fallidas. En pocas palabras, "los requisitos de los objetivos son demasiado altos, lo que provoca una escasez de recursos corporativos". En realidad, el foco de las disputas entre empresas y especialistas en marketing a menudo se refleja en los valores específicos de la configuración de los indicadores. Las empresas siempre quieren fijar precios más altos, dejando espacio para la negociación y ejerciendo cierta presión sobre los especialistas en marketing. Como subordinados de la parte más débil, para combatir más eficazmente esta "asignación forzosa", a menudo solicitarán recursos adicionales y devolverán el balón a sus superiores. Por ejemplo, es posible alcanzar el objetivo de alto crecimiento propuesto por la empresa, pero requiere mano de obra adicional, aumento de costos, nuevos productos, etc. Después de todo, los recursos de una empresa son limitados y los superiores a menudo aprietan los dientes y prometen algunos requisitos, pero al final todavía no pueden cumplirlos plenamente. De esta manera, la responsabilidad por el fracaso en el logro de los objetivos eventualmente recaerá conjuntamente en ambas partes, y el efecto vinculante de la evaluación del desempeño sobre los subordinados se reducirá considerablemente. Para evitar las consecuencias de dicho fracaso, el establecimiento de objetivos debe vincularse a la asignación de recursos y considerarse como un todo.
Malentendidos sobre los indicadores de desempeño
Entre varios malentendidos sobre la gestión del desempeño, se puede decir que los malentendidos sobre los indicadores clave son los más comunes y los más dañinos. Las empresas que caen en este malentendido suelen cometer dos errores: un error común es mecanizar la gestión del desempeño y creer que la gestión del desempeño sin ningún factor humano es una buena gestión del desempeño y el otro error es hacer que los indicadores de desempeño sean demasiado detallados y perder. Las empresas que cometen el primer error tienden a cuantificarlo todo. Estas empresas van del extremo de evaluar subjetivamente el desempeño de los empleados al otro extremo de evaluar cuantitativamente el trabajo de todos los empleados. Una empresa eléctrica con una historia de décadas desarrolló un conjunto de indicadores cuantitativos de varias páginas para todos los departamentos, pero cuando entrevistamos a los gerentes de la empresa, nadie podía recordar claramente los indicadores de evaluación de su propio departamento. Los desarrolladores de indicadores olvidan los principios de validez y simplicidad. Otro tipo de empresa fija los indicadores con mucho cuidado, porque en la etapa de planificación del desempeño, los gerentes no tienen puntos de evaluación claros y temen que "será difícil implementar el trabajo sin evaluación". Por eso, a menudo se rascan las cejas y la barba. , lo que da como resultado una gran cantidad de indicadores de desempeño y ponderaciones sutiles de los indicadores (5% a 10%), es difícil para los empleados saber cuáles son sus prioridades laborales. ¿Cuál es el enfoque de tu trabajo? Una empresa de telecomunicaciones de una determinada región exige que todos los empleados hablen en la reunión matutina de la empresa todos los días; de lo contrario, se deducirán puntos y bonificaciones. La misma empresa evalúa a los gerentes de ventas todos los meses, además de evaluar los indicadores comerciales y la calidad del servicio, también verifica los resultados de los exámenes comerciales. El contenido del examen incluye: teoría de marketing, análisis de casos, conocimiento comercial, conocimiento de redes, etc. ¿Quién está dispuesto a hacer una evaluación tan complicada? La gestión es una combinación de ciencia y arte. No existe un sistema de indicadores absolutamente cuantitativo y razonable. Los indicadores cuantitativos simples a menudo no logran captar muchos elementos clave en el trabajo real. De hecho, dedicar mucho tiempo y energía a diseñar y medir indicadores cuantitativos no sólo desperdiciará recursos de gestión, sino que también logrará pocos resultados. De hecho, para los indicadores clave de desempeño, la clave es encontrar los indicadores centrales, pocos, importantes y mensurables. Estos indicadores se pueden determinar haciendo referencia al principio SMART, que requiere que los indicadores sean específicos, mensurables, alcanzables, razonablemente desafiantes y con plazos determinados (específicos, medibles, alcanzables, de riesgo moderado, con plazos determinados).
Las medidas de desempeño deben ser mensurables, pero mensurable no es lo mismo que cuantificable. Los indicadores de medición del desempeño incluyen indicadores de juicio generales del supervisor (como la evaluación general del cliente, evaluación de los medios, etc.), indicadores de juicio jerárquicos (como los niveles de satisfacción divididos en ABCDE), indicadores de ratio (como la participación de mercado) e indicadores cuantitativos específicos (como como ventas (monto) y otros tipos, que no pueden generalizarse.