Cómo diseñar un sistema de gestión del desempeño eficaz

Un estudio de investigación de cuatro años en los Estados Unidos analizó los sistemas de gestión del desempeño y los resultados financieros de 437 empresas que cotizan en bolsa. La investigación muestra claramente que el desempeño financiero de las empresas que utilizan formalmente sistemas de gestión del desempeño es significativamente. mejor que Las empresas que no han implementado sistemas formales de gestión del desempeño tienen mejores resultados que aquellas que no los implementaron.

Es precisamente debido a este papel práctico que la gestión del desempeño ha sido ampliamente discutida y aplicada por las empresas chinas en los últimos años. Sin embargo, la mayoría de los efectos de la implementación de la gestión del desempeño son insatisfactorios. O se abandonan a medias o se convierten en meras formalidades. Algunos incluso socavan la estabilidad de la propia organización y tienen el efecto contrario.

En vista de esto, el autor brinda sus puntos de vista únicos sobre cómo construir un sistema de información de gestión del desempeño eficaz basado en ejemplos específicos y señala los errores que las empresas suelen cometer al crear sistemas de gestión del desempeño.

Romper el equilibrio entre sistemas y procesos de información

La gestión del desempeño empresarial depende de una gestión de procesos y sistemas auxiliares eficaces. Para ello, el proceso apropiado correspondiente debe ser racional, rentable, flexible y transparente. Además, los procesos técnicos relacionados con el proceso no solo deben brindar soporte al proceso de negocio, sino también mejorar su eficiencia operativa. Cuando una empresa diseña e implementa un plan de gestión del desempeño, lo más importante es que los gerentes no solo deben comprender los procesos comerciales y los sistemas de información de la empresa, sino, más importante aún, tener una comprensión profunda de la relación entre los dos.

El proceso de gestión del desempeño (BPM) de una empresa puede describirse mediante un conjunto de funciones. Por lo general, la gestión del desempeño de las empresas está vinculada a objetivos estratégicos. Las empresas esperan motivar eficazmente a los empleados a través de la gestión del desempeño para promover la realización de los objetivos de gestión. En la gestión real de una empresa, si no se puede medir, no se puede gestionar. Para lograr una gestión eficaz del desempeño, primero debemos diseñar indicadores que se puedan medir. Los objetivos estratégicos a largo plazo de una empresa suelen describirse mediante algunas combinaciones especiales de objetivos e indicadores de control clave. Estos indicadores clave pueden reflejarse en las operaciones de gestión de la empresa a través del diseño de la estructura organizacional y deben estar vinculados al sistema de incentivos de la empresa.

Sin embargo, la gestión del desempeño suele ser más fácil de decir que de hacer. La gestión del desempeño de muchas empresas está condenada al fracaso desde el principio. Creen erróneamente que mientras establezcan un sistema de información de gestión del desempeño, pueden sentarse y relajarse. De hecho, un solo sistema no puede desempeñar un papel. El complejo sistema de información de gestión del desempeño en sí es un desafío para las empresas. Una vez que una empresa equipara la gestión del desempeño con el sistema de información de gestión del desempeño, se encontrará caminando hacia montañas escarpadas, no importa cuán bueno sea el mapa BPM. Si una empresa no puede comprender claramente sus procesos actuales, será imposible diseñar procesos futuros, y mucho menos esperar que el sistema de información de gestión del desempeño respalde y promueva nuevos procesos.

Documentar procesos existentes

Organizar procesos existentes suele ser una tarea tediosa, y quizás esta sea una de las razones por las que las empresas no la han tomado en serio. Sin embargo, debido a la Ley Sarbanes-Oxley (Sarbanes-Oxley, promulgada en 2002, es una ley estadounidense contra el fraude comercial que requiere que las organizaciones utilicen políticas y procedimientos financieros documentados para mejorar la auditabilidad y producir informes financieros más rápido). La Sección 404 fue entró en vigor a mediados de 2004, lo que obligó a muchas empresas a revisar sus antiguos diagramas de flujo operativo y darles una nueva mirada.

El problema es que estos procesos no se pueden analizar con precisión. Muchas empresas tienen procesos de gestión documentados, pero este proceso hará que los expertos financieros tengan puntos de vista diferentes sobre los procesos documentales actuales de la empresa. Esto a menudo conduce a inconsistencias entre lo que exige el mundo exterior y lo que realmente existe. Algunos diagramas ignoran algunos programas, sistemas u otras situaciones especiales importantes. Si confía en dichos diagramas, inevitablemente retrasará el progreso del proyecto BPM o provocará defectos en el sistema, o incluso ambas cosas.

Por supuesto, las empresas generalmente no niegan por completo el proceso existente, sino que diseñan un nuevo proceso para lograr su situación ideal. Esto también se puede reflejar en los proveedores de productos BPM, que a menudo se describen a sí mismos como proveedores de "soluciones de gestión del rendimiento". Si estas soluciones se diseñan correctamente y se implementan bien, aportarán un enorme valor a la empresa, pero las empresas deben comprender que ningún sistema BPM es omnipotente.

Las empresas deben descubrir sus necesidades reales basándose en una comprensión clara de sus propios procesos. Si no puede comprender claramente sus propios procesos y buscar ciegamente un sistema BPM, no solo provocará un desastre en el sistema existente, sino que también provocará fallas importantes en el diseño del nuevo sistema, lo que en última instancia conducirá a que la empresa elija un sistema. que no es adecuado para sí mismo o gastar grandes cantidades de dinero. Acabo de comprar un sistema adecuado.

La importancia del proceso original se puede ver en un proceso específico que involucra BPM: el proceso de información financiera corporativa, es decir, el proceso de recopilación, presentación de informes y análisis de información financiera corporativa y otra información operativa. Este proceso consta de algunos flujos de datos importantes: registros de la fuente original de los datos, clasificación de los datos y ETL de los datos (es decir, extracción, transformación, almacenamiento y aplicación de los datos). Si no se puede lograr el proceso anterior, el nuevo sistema corre el peligro de simplificarse demasiado. Además, las necesidades de información temporales y puntuales y los esfuerzos de coordinación deben integrarse en el mapa de procesos.

Cómo decidir el proceso objetivo

Es difícil diseñar un nuevo proceso sin una buena comprensión del proceso existente. Es como si no supieras dónde estás, no sabes por qué estás llegando allí. Es más, es imposible estimar con precisión el retorno de la inversión para la reingeniería e integración de procesos si no se conocen las fuentes de costos de los procesos existentes, incluido el costo de las soluciones tecnológicas, los servicios de consultoría y los costos del esfuerzo interno.

Para determinar el proceso objetivo, primero debe comprender cómo la tecnología puede hacer que el nuevo proceso sea más efectivo. Hoy en día, muchos software y kits de herramientas BPM son muy fáciles de obtener. Sin embargo, el tipo de procesos y tecnologías que se utilizan depende de si el software puede integrar eficazmente los procesos existentes y la infraestructura relacionada original de la empresa. Se deben tener en cuenta los sistemas relacionados con BPM y la seguridad y confiabilidad de los datos.

Tomando nuevamente como ejemplo el sistema de información financiera, la Ley Sarbanes-Oxley estipula la duración del ciclo financiero de una empresa. Pero como dice el refrán militar: "Es muy peligroso equiparar tus expectativas con tus habilidades". Si la empresa utiliza mano de obra para coordinar los procesos de datos, o la infraestructura y estructura de la empresa no admiten un alto grado de procesamiento de datos centralizado, será muy difícil para la empresa acortar el ciclo financiero a través de la red.

Diseño de sistema BPM

Después de determinar el proceso objetivo, ¿cómo elegir y diseñar un nuevo sistema de gestión del desempeño? Las empresas deben romper el equilibrio entre los procesos y sistemas existentes. Por supuesto, la gestión eficaz del desempeño tiene que ver principalmente con los procesos, pero la aplicación de nuevas tecnologías para diseñar nuevos procesos que respalden el sistema debe romper con todos los éxitos anteriores.

Por lo general, elegir qué sistema y tecnología diseñar un nuevo sistema debe partir de las dificultades a las que se enfrenta. Por ejemplo, si el problema radica en el proceso mismo, entonces debe averiguar dónde existe el problema y por qué existe allí. Si el problema está relacionado con el sistema, no crea que cambiar a un nuevo sistema puede resolverlo fácilmente. El nuevo proceso sólo desempeñará un papel eficaz si satisface las necesidades especiales y se adapta bien al proceso. Si los sistemas y procesos no están bien integrados, hacerlo sólo empeorará el problema. Las empresas no pueden simplemente ver los síntomas de los problemas, sino que deben descubrir sus causas fundamentales.

Volviendo al sistema de gestión de informes financieros mencionado anteriormente, incluso si se adoptan nuevas soluciones, es posible que el problema de un ciclo financiero demasiado largo no se resuelva. En cambio, es posible que al reemplazar un sistema financiero altamente centralizado con múltiples sistemas de presentación de informes, el ciclo financiero de una empresa se acorte, momento en el cual la empresa se quejará de los problemas del sistema e ignorará la causa real. La verdadera razón puede estar en el proceso operativo y no en el proceso después de que la información llega al procesamiento central, o que los gerentes financieros solo usan el sistema de su propio departamento en lugar de aprovechar al máximo el sistema de gestión de información de la empresa. Es poco probable que estos dos problemas se resuelvan mediante el uso de nuevas herramientas o software de gestión del rendimiento.

Las soluciones de gestión del rendimiento han alcanzado un gran éxito en los últimos años. Muchas empresas proveedoras de soluciones también han logrado un gran desarrollo. Empresas como Hyperion Solutions y Congnos han ampliado enormemente sus líneas de productos para satisfacer las necesidades de varios sistemas BPM. Sin embargo, para las empresas, la estrategia determina el proceso y sus procesos reales determinarán los sistemas que necesita.

Al invertir en un sistema BPM, lo más importante es entender tus procesos existentes y conocer las ventajas y desventajas de las tecnologías y soluciones que puedes obtener.

La importancia de un sistema de gestión del desempeño exitoso debe ser permitir que todos los empleados de la empresa alcancen los objetivos y estándares de trabajo esperados por la empresa. Para los empleados con buen desempeño, déjeles tener más espacio para el desarrollo para lograr un mejor desempeño o mantener el desempeño actual, para los empleados cuyo desempeño no cumple con los estándares esperados, el supervisor entrevistará al empleado y tomarán una decisión juntos para mejorar los planes y medidas. permitir a los empleados alcanzar un desempeño estándar lo más rápido posible. Un sistema de información de gestión del desempeño exitoso es un requisito previo para mejorar el desempeño corporativo.