Cómo utilizar el valor ganado en la gestión de proyectos
En los cursos de formación de aprendizaje y gestión de proyectos del PMBOK, el valor ganado y la gestión del valor ganado son conceptos difíciles de entender y que los estudiantes suelen preguntar. De hecho, dado que la gestión del valor ganado acaba de comenzar en China, la gestión del valor ganado encuentra más dificultades en la práctica de proyectos. El autor combina un caso para explicar qué es el valor ganado, qué es la gestión del valor ganado y cómo utilizarlo en proyectos.
Primero, comprendamos algunos conceptos;
PV - valor planificado, el valor del trabajo planeado para ser completado;
EV - valor ganado o realizado valor, el valor real del trabajo completado;
AC - costo real
EV (valor ganado) es el valor ganado, también conocido como valor realizado. Lo usamos para medir. el valor real del trabajo realizado. Si se completa un paquete de trabajo o una actividad, el presupuesto asignado es el valor ganado de ese paquete de trabajo. Pero la situación real es mucho más complicada. En el ámbito estadístico, a menudo sólo se completa una parte de un paquete de trabajo o una actividad. El valor ganado se suele calcular basándose en la experiencia. Los resultados de esta estimación pueden variar de persona a persona. la situación real. No debería existir un método universalmente viable para estimar el valor ganado. Sólo podemos adquirir algo de experiencia mediante la práctica continua y en función de las características de la industria. El valor ganado se puede medir y evaluar paquete de trabajo por paquete de trabajo, pero será más significativo medirlo y evaluarlo de forma acumulativa.
EVM (Earned Value Management) es la gestión del valor ganado. Es un método que integra el alcance del proyecto, el cronograma, los recursos y mide el desempeño real del proyecto. Desempeño real. El valor real del trabajo completado se compara con el gasto real para determinar si el desempeño en términos de costo y cronograma cumple con los requisitos del plan.
A continuación se utiliza un ejemplo para ilustrar la aplicación de la gestión del valor ganado.
Jack y Annie son directores de proyectos en B&Q Décor Engineering Company. Annie ha estado en la empresa durante 4 años, ha gestionado 8 proyectos grandes y pequeños y obtuvo el certificado PMP a principios de 2004. Jack ha estado en la empresa durante 10 meses después de graduarse de la universidad. Ha estado coordinando proyectos de ingeniería con varios gerentes de proyectos senior de la empresa. Está ansioso por aprender y progresar, y espera poder gestionar proyectos de forma independiente pronto.
Un día, realmente llegó la oportunidad. El gerente general Mike llamó a Jack a la oficina y le entregó un proyecto de decoración de una villa. Jack estaba extremadamente emocionado y luego comenzó a estudiar los términos del contrato, determinar el alcance, la WBS, la definición de actividades, el cronograma, el plan de recursos, la estimación/presupuesto de costos, el plan de adquisiciones, etc. Con la ayuda de Annie, después de muchas revisiones repetidas, el proyecto El plan fue finalmente aprobado. El proyecto consta de 11 actividades, con un plazo total de construcción de 121 días y un coste de 310.000.
El presupuesto para la actividad uno es 20.000, y el presupuesto para la actividad dos es 10.000;
El presupuesto para la actividad tres es 45.000, y el presupuesto para la actividad cuatro es 30.000;
El presupuesto de costos para la actividad cinco es 10 000 y el presupuesto para la actividad seis es 40 000;
El presupuesto de costos para la actividad siete es 20 000 y el presupuesto para la actividad ocho es 20 000;
Actividades El presupuesto de costos para la actividad nueve es 60.000 y el presupuesto para la actividad diez es 50.000;
El presupuesto para la actividad undécima es 5.000.
Así que Jack celebró una reunión de inicio del proyecto, que fue animada y el proyecto de decoración comenzó oficialmente. Dos meses después, el gerente general Mike le pidió a Jack que presentara un informe de análisis del desempeño de ingeniería. Según el plan, las actividades 1, 2, 3, 5, 6 y 8 deben completarse en dos meses. El presupuesto total es 145.000 (2 1 4,5 1 4 2 = 14,5). 3, 5 y 8 realmente se completaron 6. El costo real es 139.000. Jack llegó a la conclusión de que el progreso real del proyecto está un poco retrasado, pero hemos controlado muy bien los costos, siempre y cuando aceleremos el progreso en los próximos dos meses, no tendremos problemas para completar con éxito el proyecto.
El gerente general Mike le pidió a Annie que revisara el proyecto de Jack. Después de investigar un poco, Anne creyó que las estadísticas de carga de trabajo de Jack eran precisas, pero los resultados del análisis de Anne eran completamente diferentes a los de Jack.
El PV actual del proyecto es 145 000, el AC es 139 000 y el EV es 125 000. El resultado del cálculo de Annie es:
Desviación de progreso SV=EV-PV=12,5-14,5= -2 (diez mil)<0.
Desviación de costos CV=EV-AC=12.5-13.9= -1.4 (diez mil)<0
Índice de desempeño del cronograma SPI=EV/PV=12.5/14.5= 0.86 <1
Índice de desempeño de costos CPI=EV/AC=12.5/13.9= 0.90<1
Si el desempeño de costos y el desempeño del cronograma en el último período del proyecto son similares a aquellos en el Los primeros dos meses, Annie estima que cuando se complete el proyecto, el rendimiento será:
Costo estimado de finalización=BAC/CPI=31/0,9=34,44 (diez mil)
Terminación total tiempo estimado = duración total planificada/índice de desempeño del cronograma = 121/0,86 = 140,7 (días)
La conclusión de Annie es: el progreso del proyecto está retrasado aproximadamente un 15 % y el costo está sobrepasado en aproximadamente un 10 %. Si la gestión y el control eficaces no se fortalecen en el período posterior, el fracaso del proyecto es inevitable.
Probablemente todos puedan estimar el desarrollo de la historia. El gerente general Mike cambió al gerente del proyecto, y Anne nombró al gerente del proyecto y aún así permaneció en el equipo del proyecto y se convirtió en el asistente de Anne...
p >Existen algunas dificultades para aplicar la gestión del valor ganado en proyectos reales y requiere apoyo desde muchos aspectos. Las dificultades que encontró el autor en proyectos reales incluyen que en proyectos de alta tecnología como I + D, los costos laborales suelen ser el costo principal del proyecto, pero el salario de cada empleado de la empresa es confidencial y el departamento de recursos humanos no proporcionará esta información al director del proyecto. Proyectos como el desarrollo de software son relativamente riesgosos, incluso después de un largo período de diseño y programación, y de haber entrado en la etapa final de prueba del software, no podemos calcular el valor obtenido hasta que el software esté completamente probado y aceptado. Sin embargo, la gestión del valor ganado de EVM es un buen método para evaluar el desempeño real del proyecto en función de varios aspectos como el alcance del proyecto, el cronograma, los recursos, etc. Debemos hacer todo lo posible para aplicarlo al trabajo real. Desde el principio, creo que a través de la práctica continua y el resumen de los colegas involucrados en la gestión de proyectos, la gestión del valor ganado seguramente logrará mayores avances en la práctica y la teoría, y retroalimentará nuestra gestión de proyectos.