Varios medios eficaces para controlar los gastos no productivos
Hay que prestar atención a la importancia de controlar los gastos no productivos, y disponer de sistemas de gestión y normas de control pertinentes para regularlos. Sobre la base de resumir los métodos de gestión de control de gastos anteriores de la empresa, se formularon las "Reglas detalladas de gestión de control de gastos". Los detalles de gestión deben ser claros y enfocados:
1. Detalles de clasificación de gastos no productivos: cada empresa puede enumerar los detalles de clasificación de gastos adecuados según sus propias condiciones comerciales, y la clasificación debe realizarse para gastos de pago. . Una descripción lo más detallada posible para que otros departamentos de la empresa puedan aprender de ella.
Los detalles generales son los siguientes:
1) Costos de energía y energía: electricidad pública (incluida la tarifa de expansión de energía), agua comprada, varios tipos de petróleo (excluido el petróleo de transporte), vapor y otros gastos;
2) Honorarios de mantenimiento de equipos de energía mecánica: gastos diversos incurridos en la reparación de diversos equipos de producción, instrumentos de medición de energía, tuberías eléctricas, etc.;
3) Equipos de oficina honorarios de mantenimiento: Costos incurridos en la reparación de impresoras, computadoras, máquinas de fax, proyectores, etc. de la empresa;
4) Fondos de protección laboral: subsidios de salud, suministros de protección laboral convencionales, suministros especiales de protección laboral, ropa de trabajo, monitoreo de puntos de trabajo peligrosos, operaciones peligrosas Examen físico del personal y otros gastos
5) Honorarios de reparación de instrumentos: mantenimiento de instrumentos y medidores (excluido el medidor de energía), verificación y medición de estándares, verificación y medición de instrumentos, medición de equipos de medición; , etc.;
6) Tasas de protección de la propiedad intelectual: tasas de solicitud, implementación y mantenimiento de patentes; tasas de búsqueda de novedades;
7) Tasas de mantenimiento diario de bienes inmuebles: mantenimiento diario de bienes inmuebles de la empresa (puertas, ventanas, paredes, techos, mantenimiento del suelo, etc.);
8) Costos de materiales auxiliares informáticos: diversos tipos de papel de impresión para computadora, disquetes, diversos consumibles para impresoras y trazadores, limpieza discos, alfombrillas para ratón, etc.;
9) Material de oficina: papelería, carpetas, instrumentos de dibujo manuales, calculadoras electrónicas, artículos de limpieza, libros de cuentas, etc.; carpetas varias, carpetas de archivos, etc.;
10) Tarifas de correo y telecomunicaciones: tarifas por la compra y uso de diversas herramientas de comunicación, llamadas telefónicas, telegramas, faxes, envíos de cartas, etc.;
11) Tarifas de impresión: tarifas por diversos formularios, documentos, páginas de cuentas, tarjetas de presentación y material impreso disperso Costos de impresión; costos de compra de papel para fotocopias y envíos de fax;
12) Costos de impresión de manuales del producto: diversas especificaciones técnicas del producto, manuales de instrucciones del producto, listas de empaque, currículums de productos y listas de precios;
13) Tarifas de periódicos y revistas: tarifas de suscripción a periódicos, revistas profesionales y publicaciones técnicas;
14) Muebles de madera. honorarios: compra de escritorios de oficina, sillas, mesas de café, etc. y mantenimiento;
15) Gastos de la actividad empresarial: gastos de entretenimiento y gastos de obsequios en los que incurre la empresa para intercambios y reuniones externas;
16) Gastos de publicidad de productos: uso de diversos medios en diversas formas Gastos de promoción de los productos de la empresa;
17) Honorarios de exposición: gastos varios incurridos al participar en diversas ferias y exposiciones;
18) Honorarios de capacitación de empleados: Capacitación de empleados. Varios gastos requeridos (incluidos materiales didácticos, equipos, asignaciones para maestros y gastos de capacitación de salida;
19) Gastos de transporte: Los costos de; diversas herramientas de transporte utilizadas para el envío de productos y la adquisición de materiales;
20) Gastos de viaje: gastos de transporte, gastos de alojamiento, subsidio de alojamiento, teléfono y telegramas, almacenamiento de artículos pequeños, facturación de equipaje, tarifas de conferencias, etc. para viajes de negocios;
21) Tarifa de compra de Software Ordinario: Software de oficina pequeña, software de herramientas y software antivirus y antivirus requeridos por cada unidad de la empresa.
2. Los departamentos de gestión y evaluación del control de gastos no productivos aclararán la relación entre responsabilidades y derechos. El control de costos es en realidad un proceso de participación total y control individual. Decir que involucra a todos los empleados significa que todos en la empresa afectarán los resultados del control de costos, pero el foco del control de costos no son estos individuos, sino los líderes directos de estos individuos: los gerentes de departamento.
La función más importante de los directores de departamento en las empresas modernas es controlar eficazmente los costes del departamento. Si los gerentes de departamento realmente implementan un control de costos efectivo para sus departamentos, realmente lograrán los objetivos de control de costos de toda la empresa.
Por lo tanto, implementar el método de “contabilidad departamental” basado en departamentos es una herramienta eficaz.
El enfoque específico es:
Aclarar las responsabilidades y autoridad de gestión de gastos del gerente de departamento y hacer que sus tareas de control de costos para los gastos del departamento sean una parte importante de la evaluación y supervisión de los gerentes de departamento. Explique que el objetivo se logra mediante el control de los gerentes de departamento y la supervisión general de los empleados para lograr el propósito de "control de costos" dentro de la empresa.
La ventaja de la contabilidad departamental es que moviliza en gran medida el entusiasmo y el sentido de responsabilidad de los gerentes y empleados de nivel medio, y resuelve dos problemas: al jefe de departamento no le importa y no tiene base para la gestión. un sistema, no hay base para su implementación. ¿Cómo gestionan esto los jefes de departamento? ¿Por qué molestarse? Esto a menudo conduce al siguiente problema: el jefe de departamento es un "buen caballero": firma siempre que el empleado solicite o el jefe de departamento quiera controlar, pero ¿hay alguna base para ello? No.
La cuestión más importante y crítica en la implementación de la contabilidad departamental es: cómo determinar el presupuesto del departamento. Si el presupuesto es demasiado alto, se perderá el significado de la contabilidad. Si el presupuesto es demasiado bajo, el departamento. Tendrá dificultades para operar. La clave es determinar este "grado". Para abordar este problema, la clave es movilizar el poder de los departamentos financieros y administrativos (departamento de operación de costos) y al mismo tiempo considerar acortar el ciclo de ejecución. , como una cuarta parte, al formular este indicador. El ajuste fino de acuerdo con las condiciones reales durante el primer y segundo (o incluso más) ciclos de evaluación requiere una ejecución de prueba. Para las empresas que utilizan ERP, la adquisición de piezas y materias primas de producción generalmente se gestiona en el sistema ERP. La mayoría de las compras que no son de producción se gestionan fuera del sistema ERP, e incluso gestionarlas en ERP resultará incómodo. Esto se debe a que la gestión de adquisiciones en la mayoría de los sistemas ERP está diseñada para adquisiciones productivas, mientras que el proceso de gestión y el enfoque de control de las adquisiciones no productivas son diferentes.
Las compras de producción se utilizan directamente para la producción de productos, su legitimidad proviene de la planificación de la producción y la planificación de los requisitos de materiales, y pueden generar ingresos directos en el corto plazo. Las compras que no son de producción son diferentes. Tomemos como ejemplo la compra o el mantenimiento de equipos informáticos de la empresa. Para este gasto, las empresas generalmente tienen un presupuesto separado cada año. Cuando realmente se incurre en un gasto, primero. mira:
· ¿Cuánto de este presupuesto se ha gastado? ¿Cuanto queda?
· Si se va a incurrir en este gasto, ¿superará el presupuesto? ¿Excederá el presupuesto mensual o el presupuesto anual?
· Si no se supera el presupuesto, ¿qué proceso de aprobación se debe seguir? Según el monto de esta tarifa, ¿requiere la aprobación del gerente? ¿O necesitas un director? ¿Necesita siquiera el director ejecutivo dar la aprobación final?
· Si los gastos incurridos excederán el presupuesto, ¿tengo que pasar por un proceso de aprobación especial?
Podemos ver que las adquisiciones no relacionadas con la producción se controlan a través del proceso de presupuesto y aprobación, que es un proceso de control más estricto. Algunas empresas también gestionan compras no relacionadas con la producción proyecto por proyecto y establecen proyectos basados en diferentes propósitos, partidas presupuestarias y procesos de aprobación, como proyectos de capital para la compra de nuevas líneas de producción o nuevos equipos, y proyectos rentables. como renovaciones de fábricas. Para la gestión financiera corporativa, todos los gastos deben planificarse (presupuestarse), monitorearse, analizarse y auditarse. Antes del nuevo año fiscal se deben hacer presupuestos anuales o incluso mensuales de cada gasto, durante el proceso de ejecución, antes de incurrir en gastos, es necesario asegurarse de que los gastos estén dentro del presupuesto; analizados y auditados, y deben rastrearse desde las cuentas financieras hasta la cuenta detallada del negocio.
Para las adquisiciones de producción, debido a la integración del sistema de adquisiciones y el sistema financiero, el personal financiero puede verificar fácilmente los detalles del negocio desde la cuenta financiera. La mayoría de las compras no productivas de las empresas se gestionan a través de Excel o archivos en papel. También se compran o desarrollan sistemas de terceros que son independientes del sistema financiero ERP, pero no importa de qué manera, la mayoría de ellos se gestionan a través de adquisiciones a gran escala. Es difícil para los administradores financieros correlacionar las cuentas financieras resumidas con las cuentas detalladas de las compras no relacionadas con la producción.
Incluso si no se elaboran comprobantes resumidos sino comprobantes detallados, es difícil garantizar la exactitud de las cuentas financieras debido a la gran carga de trabajo y las operaciones manuales. Este es un gran desafío y riesgo para la auditoría y el control de la gestión financiera.
Para las empresas, tanto las compras productivas como las no productivas deben pagarse, por lo que también se requieren análisis y auditorías rigurosos. Por lo tanto, sólo integrando estrechamente el sistema empresarial de adquisiciones no productivas con el sistema de gestión financiera podremos encontrar paso a paso los comprobantes comerciales originales de las cuentas financieras y lograr un verdadero análisis y auditoría, al igual que las adquisiciones productivas. La gestión de adquisiciones indirectas es el comportamiento de gestión de la compra de materiales y servicios utilizados para mantener las operaciones normales de la empresa y garantizar la producción normal de la empresa.
A diferencia de los materiales directos (BOM) que constituyen el producto final, la adquisición indirecta suele consistir en algunos bienes consumibles y de bajo valor, algunos servicios no relacionados con el producto que sirven a la empresa y equipos necesarios para la producción, etc. ., sus tipos son complicados y la cantidad de compra es incierta, por lo que la gestión de compras e inventario también es bastante diferente de los materiales de la lista de materiales. En el proceso de compra de materiales indirectos y gestión de proveedores, el personal de compras indirectas puede esforzarse por obtener mejores precios y servicios al comprender cinco elementos.
1. La cantidad es poder
La cantidad es poder, este es el principio básico en los cursos de negociación. La cantidad de compra del comprador es la mayor ventaja del comprador en las negociaciones, pero cómo utilizar esta ventaja adecuadamente depende de diferentes estrategias de adquisición. Para los materiales BOM, especialmente para los grandes fabricantes OEM/CEM, la ventaja de comprar al por mayor es bastante obvia. Para mantener la competitividad de los precios y distribuir los riesgos, los materiales BOM a menudo tienen que mantener dos o tres proveedores.
En cuanto a la adquisición de materiales indirectos se produjo la situación contraria. Los materiales indirectos suelen ser artículos de bajo valor con una amplia variedad, y la escala de compra de un solo artículo no es necesariamente grande. Si aún adopta la contratación descentralizada, reducirá sus propias ventajas. En este caso, se pueden fusionar y comprar bienes similares o incluso diferentes tipos de bienes para mejorar el poder de negociación.
Imagínese que si un fabricante tiene casi mil artículos con un volumen de compra anual de varios miles de yuanes, si cada producto se compra por separado, ninguno de ellos tendrá una ventaja de compra, y debido a que tiene que lidiar con cientos de Para diferentes transacciones con proveedores, los costos de adquisición del fabricante también son bastante enormes. Pero si estos miles de artículos se pueden comprar a uno o dos proveedores, ese fabricante será un gran cliente con un volumen de compra anual de millones de yuanes, y ningún proveedor ignorará la existencia de este cliente.
2. Seleccionar proveedores integrales
Si queremos fusionar proyectos de aprovisionamiento, los proveedores de aprovisionamiento indirecto no necesariamente pueden ser los fabricantes de materiales, ni tampoco pueden ser grandes organizaciones. Las empresas medianas con capacidades integrales pueden satisfacer mejor las necesidades del comprador.
Para fabricantes de un solo material, el volumen de compra de un solo cliente puede no ser grande. Aunque tienen una ventaja de costos, lo que ofrecen a los compradores puede no ser necesariamente el mejor precio y rara vez mantienen grandes cantidades de inventario para un solo cliente. Por motivos de su propio sistema, las grandes instituciones no reservan inventario para cada cliente y la velocidad de entrega suele ser más lenta.
Por el contrario, al comprar a través de proveedores integrales con servicios flexibles, los compradores a menudo pueden obtener descuentos especiales por grandes cantidades de compra. Pueden pedir a los proveedores que reserven una cierta cantidad de inventario, reduciendo así su propio inventario. reducido al mínimo. Y cuando el comprador cancela la orden de compra de ciertos materiales debido a cambios o fluctuaciones en la producción (esto es muy común para los OEM), debido a que la mayor parte del inventario se coloca en manos del proveedor, esta parte de la pérdida se puede compartir con el proveedor. Share, y los proveedores también pueden vender estos excedentes de inventario a otros clientes a través de sus propios canales de ventas. Con el apoyo de la gestión de inventario de proveedores, se garantiza una producción flexible y una producción JIT en términos de suministro de materiales.
No solo eso, los proveedores también pueden formar asociaciones bastante estrechas con grandes clientes aumentando el inventario y brindando servicios adicionales. Los proveedores obtienen pequeñas ganancias pero una rápida rotación al entrar y salir de grandes cantidades de bienes y, cuando los clientes tienen otras necesidades, a menudo se convierten en el proveedor preferido;
En realidad, esta es una situación en la que todos ganan.
3. Adquisiciones locales
No se puede subestimar el papel del tiempo y el costo del transporte en la adquisición de materiales indirectos. Aproximadamente una cuarta parte del tiempo de entrega de un material se dedica al transporte. Dado que la mayoría de los materiales indirectos son productos de bajo valor, el transporte a larga distancia sin duda aumentará el costo de adquisición y, en ocasiones, incluso puede exceder el valor de los propios materiales.
De hecho, muchos fabricantes se han dado cuenta de esto. Por ejemplo, cuando Nokia estaba construyendo el Parque Industrial Star Network en la Zona de Desarrollo Económico y Tecnológico de Beijing, también invitó a sus principales proveedores de materiales, como placas base, baterías y carcasas, a construir fábricas en la zona de desarrollo. A lo largo del Parque Industrial Star Network, los materiales de Nokia se pueden llevar según sea necesario, logrando básicamente un inventario cero.
La región del delta del río Perla también ha formado una cadena industrial relativamente completa. Una buena red de transporte permite que los productos se entreguen en un día. Por eso a los fabricantes de productos electrónicos les gusta colocar allí sus bases de producción. El ejemplo anterior también se aplica a la adquisición de materiales indirectos.
4. Aplicación del sistema ERP
La aplicación del sistema ERP (gestión de recursos empresariales) sin duda puede mejorar la eficiencia de las empresas en el uso de diversos recursos. Para la gestión de adquisiciones de materiales MRO, la aplicación de sistemas ERP puede aumentar la velocidad de las operaciones, reducir las tasas de error y mejorar la precisión de los planes, generando así una reducción correspondiente en los costos de adquisición.
Pero hay que tener en cuenta que el ERP no es una panacea. Para los productos BOM y otros productos que están estrechamente relacionados con la producción, la aplicación de sistemas ERP puede mejorar la eficiencia. Pero para otros productos diversos, si el ERP se aplica indiscriminadamente, puede resultar contraproducente.
5. Cobro de pagos rápido y oportuno
El cobro de pagos rápido y oportuno es muy importante para cualquier empresa. Una buena relación con los proveedores se logra mediante una cooperación honesta y mutuamente beneficiosa, de la cual el reembolso oportuno es uno de los criterios más importantes. Un buen historial crediticio puede mejorar en gran medida la posición del comprador en las negociaciones, y los compradores no tendrán dificultades para pedir a los proveedores un período de recuperación más largo. Al mismo tiempo, las buenas relaciones con los proveedores a menudo permiten a los compradores obtener suministros oportunos a precios relativamente razonables cuando los materiales escasean y a precios muy favorables cuando la oferta es abundante. Por supuesto, esto depende de la velocidad del proceso de pago de toda la empresa y de la cooperación del departamento financiero.