Entrevista del director de proyecto (Parte 2) Preguntas frecuentes sobre la entrevista del director de proyecto

Pregunta 10: ¿Cómo determinar las necesidades de personal?

Respuesta 10: Planificar el desarrollo independientemente de las limitaciones de recursos. Agregue roles como modelador de datos, analista de negocios y usuario junto a las tareas. Además de recursos complementarios que superponen tareas. Planifique contabilizar la pérdida de uno o más recursos por parte del equipo de desarrollo, incluidos los equipos de soporte y representantes de los usuarios, y agregue un margen del 15 % a cada tarea. Para que la composición del equipo del proyecto sea fácil de entender, debe haber una descripción de los niveles técnicos necesarios para los roles.

Pregunta 11: ¿Cuál es el valor de agregar estándares de medición al proyecto?

Respuesta 11: Los estándares de medición son una herramienta valiosa si se usan correctamente. Proporcionan una forma de medir la complejidad y el esfuerzo de desarrollar un sistema. Los resultados de las mediciones proporcionan recursos de entrada de información para formular planes de proyectos y son información histórica valiosa para determinar la dirección del desarrollo. Los estándares de medición de software ayudarán a desarrollar un mejor software. Sin embargo, es mejor tener 3 años de datos históricos.

Pregunta 12: ¿Cómo utilizas las nuevas tecnologías en tus planes?

Respuesta 12: Si bien se aumentan las tareas de capacitación, se debe ampliar la carga de trabajo y reducir cada unidad de trabajo. Agregar prototipos y puntos de control (hitos) adicionales en el proceso de evaluación del impacto de las nuevas tecnologías en desarrollo.

Habilidades de gestión de personas

Pregunta 13: ¿Qué es lo primero que tienes que hacer como director de proyectos?

Respuesta 13: Además de prestar atención a la dirección de desarrollo de la empresa y descubrir su propio camino de desarrollo, debe establecer en su mente las cosas que preocupan al director del proyecto (negocio, empresa, proyecto). , equipo, cambio personal, técnico y metodológico). Por lo tanto, reúnase con los gerentes de departamento para establecer prioridades, programar reuniones de usuarios y personal, y obtener informes de estado y revisiones de todos los miembros. Es importante poder abordar asuntos comerciales, de proyectos y personales lo más rápido posible.

Pregunta 14: ¿Cómo procederá a completar los proyectos de la empresa cuando su plantilla se reduzca un 30%?

Respuesta 14: Primero, determine y priorice los proyectos, qué proyectos deben completarse dentro de los próximos 18 meses. Asocie el número de empleados mínimo absoluto con cada proyecto. Explicar el impacto en los horarios a los administradores y usuarios. Dado que es posible que ambos no estén dispuestos a aceptar cambios de horario, es posible que puedan hacer algunas excepciones por usted.

Es mejor eliminar a un consultor que a un empleado. Los consultores de cada proyecto podrán ser sustituidos por empleados. Aplicar consistentemente la teoría de la curva de aprendizaje y reducir gradualmente el número de consultores. El trabajo de algunos consultores puede reducirse de una semana a dos o tres días por semana para hacer frente a las reducciones de personal. Si su empresa tiene un paquete de jubilación anticipada, encuentre rápidamente empleados calificados que sean elegibles. Tenga en cuenta que si pierde "personas de alto nivel", puede perder conocimientos valiosos. Siempre que sea posible, empareje a una persona cercana a la jubilación con un novato.

Determinar la importancia de los empleados restantes y su papel en cada proyecto para cumplir los objetivos empresariales. Tener la proporción adecuada de novatos y personal experimentado. Ambos son activos que aseguran el éxito continuo del proyecto y de la empresa.

Pregunta 15: Su equipo está compuesto principalmente por novatos y se ha quedado atrás. ¿Qué vas a hacer?

Respuesta 15: Recuerde que rara vez un proyecto se cancela porque no se completa dentro del plazo. Los proyectos se cancelan por motivos como falta de financiación, asistencia al usuario o objetivos comerciales no cumplidos.

Así que lo primero que hay que hacer es entrenar, ya sea en interiores o exteriores, en el aula o mediante vídeo. Otro enfoque adicional es hacer que empleados de alto nivel o consultores de alto nivel actúen como profesores.

Organizar sesiones de evaluación y coaching individual. Ayude a cada empleado a evaluar con precisión sus fortalezas y debilidades individuales. Al mismo tiempo, aclarar las tareas y establecer claramente todas las normas o directrices que se deben seguir. Proporcione a cada empleado plantillas de proyectos exitosos como guía, pero también permítales utilizar sus talentos. Trabaje con ellos si es necesario. Proporcione comentarios rápidos sobre cualquier pregunta o tarea completada.

Para tareas más grandes, observar sus planes puede ayudar a determinar si comprenden el alcance y los objetivos de la tarea para saber si pueden completarla. Escuche las perspectivas de los empleados y es posible que tengan el enfoque correcto para realizar la tarea. Sin embargo, también es importante evitar que los empleados caigan en la frustración y la baja moral.

Pregunta 16: ¿Cómo se llevará con los empleados que compiten por el mismo puesto que usted?

Respuesta 16: Esta es una situación desagradable que ocurre a menudo. Los empleados siempre piensan que están calificados para un puesto sin que la gerencia se dé cuenta. Por lo tanto, haga la siguiente investigación:

Descubra las capacidades de gestión de empleados

Lea evaluaciones e informes de estado

Intente encontrar algunas soluciones cuando los empleados dejen de cooperar y tengan algunas conversaciones personales sobre la situación, que incluyen:

Aclarar la situación

Trabajar con el empleado para analizar las calificaciones que tiene y que le permitirían avanzar

Enfatice la necesidad de colaboración en las primeras etapas y cómo la gerencia otorga un gran valor a las asociaciones

Pregunta 17: ¿Cuánta libertad le da a su gente en términos de toma de decisiones y estilo de trabajo?

Respuesta 17: La cantidad de libertad depende de las habilidades y experiencia de cada persona. Un buen gerente está "orientado a resultados" y crea un ambiente donde el equipo puede comunicarse ampliamente. De todos modos, cada empleado debe presentar informes semanales de estado relacionados con proyectos y objetivos comerciales y son revisados ​​por los gerentes. Esto ayuda a fortalecer la organización y mantiene a cada empleado dedicado a su propio trabajo. Pregunta 18: ¿Cómo tratar a los empleados que se jubilan?

Respuesta 18: Los empleados que se jubilan pueden proporcionar una gran cantidad de información. Hay que pensarlo dos veces antes de excluir todo conocimiento y conexión empresarial. Por tanto, aprovecha las habilidades de estas personas: pueden servir como profesores para principiantes en alguna habilidad especial. Identifique los principales beneficios laborales para que el proyecto pueda aprovechar al máximo estas habilidades y el apoyo necesario que reciben de canales informales (sin tener que pasar por canales formales y burocráticos para completar el trabajo)

Pregunta 19: Para un ¿Qué haría con un empleado que llega tarde constantemente?

Respuesta 19: Un buen gerente evalúa a un empleado por los resultados y el tiempo invertido. Sin embargo, también es necesario comprender el impacto que la tardanza tendrá en la empresa y el equipo. Una persona que llega tarde constantemente puede ser percibida como un favoritismo por el líder y puede afectar la moral del equipo. Esta persona

puede ser capaz de completar sus propias tareas a tiempo, pero puede afectar el progreso de los demás. Los atributos profesionales incluyen la confiabilidad. Si el progreso del trabajo de otros depende del progreso de su trabajo, entonces su progreso es importante para todo el equipo.

Primero determine los patrones de estos empleados. Es decir, ocasional o constantemente. En segundo lugar, aclarar las políticas de asistencia de la empresa y determinar cómo abordar las tardanzas y asuntos relacionados. Descubra si el empleado está trabajando según lo previsto y descubra cómo reaccionan las personas con las que trabaja ante su tardanza.

Por último, debes mantener una conversación objetiva con ellos.

Los temas de la conversación incluyen:

Normas y regulaciones de la empresa

Impacto en el equipo

Impacto en la evaluación personal

Enfatizar los cronogramas

Llegar a un entendimiento

Pregunta 20: ¿Cómo aumentará la moral frente a las reducciones de costos?

Respuesta 20: El dinero no es el único factor motivador. Las personas necesitan saber si tienen una contribución positiva al proyecto. Por lo tanto, enfatice el orgullo de propiedad y celebre reuniones de negocios donde los usuarios puedan hablar sobre sus impresiones positivas sobre el equipo del proyecto. Al mismo tiempo, permita a los usuarios obtener una descripción general de su funcionalidad y negocio. La formación es un factor motivador. Por lo tanto, la reunión de estatus puede servir como una sesión de capacitación informal. Periódicamente se organizan seminarios internos sobre nuevas tecnologías. Si los cursos de formación son demasiado caros, se pueden alquilar cintas de vídeo técnicas. Suscríbete a revistas, hay muchas revistas técnicas que son gratuitas. Hay que recordar que descuidar el entrenamiento desmoralizará al equipo. Esto afecta la calidad y cantidad del producto.

Pregunta 21: ¿Cómo se contrata gente?

Respuesta 21: Primero haz una descripción de las habilidades requeridas para el puesto de trabajo. Es difícil contratar a las personas adecuadas si no se comprenden las necesidades actuales. El siguiente paso es comprender las personalidades de los miembros de su equipo. Haga una lista de habilidades o estilos de trabajo de los que carece actualmente el equipo. Discuta todas estas situaciones con RR.HH., incluido el traslado de empleados existentes. Cuando llegue un candidato, entrevístelo para el puesto actual pero también para ver si tiene las habilidades necesarias para el nuevo puesto.

Pregunta 22: ¿Cómo resolverías los conflictos personales en tu equipo?

Respuesta 22: Identificar diferentes personalidades de las personas.

Comunicar el valor de cada estilo a los empleados individualmente. Se debe adoptar una actitud objetiva al discutir con las partes en un conflicto en un intento de analizar las razones del agravio o conflicto.

Pregunta 23: ¿Cómo monitoreará/administrará a los consultores?

Respuesta 23: Los consultores también son personas y necesitan ser respetados. También necesitan metas y tareas claras. Insista en realizar un informe de trabajo semanal, vinculando las horas de trabajo y el estado de finalización del trabajo.

Pregunta 24: ¿Cómo gestionará la ayuda exterior?

Respuesta 24: El mismo método que un consultor de gestión. Sin embargo, pueden tener un gerente que sea responsable de la colaboración subcontratada. Empiece por organizar reuniones diarias con este gerente. Insista en informes semanales y copias de los entregables.

Pregunta 25: ¿Cómo trabajaría con un empleado que nunca parece terminar su trabajo a tiempo?

Respuesta 25: Un problema no se puede resolver hasta que se encuentre la causa del problema. La razón no es necesariamente una mala capacidad analítica o de resolución de problemas. Podría ser un problema de gestión.

Es posible que el empleado no haya recibido la formación adecuada y que su trabajo esté más allá de sus capacidades. Otra posibilidad es que la persona tenga demasiadas cosas que hacer y todas sean de máxima prioridad o no tenga claras las fechas de entrega.

Si no es el motivo anterior, debes prestar atención a la observación y averiguar el motivo. Por ejemplo, cuando todos tienen un problema, acuden a esta persona. Entonces, el trabajo de esta persona a menudo se verá interrumpido en numerosas ocasiones.

Habilidades comunicativas

Pregunta 26: ¿Cómo involucrarás a los usuarios y entenderás cada etapa del proyecto?

Respuesta 26: La creación de prototipos a lo largo de todo el proyecto es una forma de obtener la aprobación del usuario. Permita que los usuarios investiguen beneficios tangibles e intangibles para realizar un análisis de costo-beneficio. Trabaje con los usuarios para desarrollar datos de prueba, esquemas de prueba y criterios de aceptación. Envíe por correo electrónico informes de estado de hitos y planes de proyecto actualizados/revisados. Inspeccionar los entregables durante las inspecciones de la fase del proyecto. Pregunta 27: ¿Cómo identificará y resolverá los problemas internos y externos?

Respuesta 27: Obtener los hechos de todas las fuentes posibles y registrarlos objetivamente. Luego intente resolver el problema usted mismo con la participación de las partes pertinentes. Si este enfoque no funciona, plantee el problema y consulte posibles soluciones de acuerdo con la estructura de gestión de la organización.

Pregunta 28: ¿Cómo obtendrá soporte constante de sus proveedores?

Respuesta 28: Aunque los proveedores están fuera del alcance de la gestión, pueden ser incluidos si:

Ser respetados

Entender los objetivos del negocio

Precompra

Incorporar los suministros como insumo a la planificación para que tengan impacto

Participar en el diseño

Por lo tanto, durante el proyecto la gestión de proveedores debe ser considerado en una etapa temprana. Asegúrese de que comprendan los objetivos comerciales y los beneficios del trabajo. Pregunta 29: ¿Cómo abordar el fenómeno de "¿se pueden romper algunas reglas"?

Respuesta 29: Adoptar una determinada tecnología simplemente por el bien de la tecnología no convencerá a los usuarios ni a los líderes. Cualquiera puede resistirse a cambios que cambiarían el status quo. Sin embargo, si vincula la tecnología con las ganancias empresariales, los usuarios apoyarán su propuesta.

Pregunta 30: ¿Cómo trata con diferentes usuarios comerciales si él:

a) se niega a confirmar los requisitos

b) cambia de opinión con frecuencia

c) No estar dispuesto a tomarse el tiempo

d) Insistir en plazos poco realistas

Respuesta 30: No importa lo difícil que sea el cliente, debemos recordar que es porque de ellos que somos Trabajo hecho. Son clientes. Deben ser tratados con un alto grado de profesionalidad y con total respeto.

La comunicación se vuelve más complicada porque ellos no entienden nuestro trabajo y nosotros no entendemos del todo el suyo. Por eso, nos tomamos el tiempo para planificar y explicar lo que se incluye. Los usuarios deben sentir que no están perdiendo el tiempo, que se están logrando resultados y que se comprenden bien sus intenciones. La creación de prototipos es una herramienta útil. Proporciona una imagen flexible que los usuarios pueden entender.

Además, también es importante comprender el estilo de trabajo. Negarse a reconocerlo o cambiar continuamente de opinión puede deberse a una falta de comprensión del problema o a una preocupación por el futuro.

Los usuarios suelen ser reacios a dedicar tiempo a hablar con el personal de TI y creen que hacerlo es una pérdida de tiempo porque el personal de TI está demasiado concentrado en sus propias tareas.

Se debe verificar el historial de entregas de productos anteriores. Si los usuarios vienen varias veces sin ver resultados valiosos, se negarán a dedicar más tiempo. En este caso, debes realizar proyectos en el campo empresarial en los que seas bueno para ganarte el respeto de los usuarios.

Convocar una reunión de requisitos de una hora (y limitada a ese período de tiempo) para discutir temas específicos. La reunión debe finalizar cuando el usuario sepa qué hacer a continuación (y adquiera conocimientos). Las opiniones del usuario se registran en "actas de la reunión". Estos harán que los usuarios sientan que sus opiniones han sido escuchadas y les permitirán corregir errores.

Un proyecto a menudo se cancela porque no cumple con los requisitos comerciales del usuario de manera económica y razonable. Si se mantiene una comunicación efectiva con los usuarios durante todo el proyecto, estos verán que poco a poco se van cumpliendo sus requisitos. Los proyectos rara vez se cancelan debido a retrasos. Esté atento a los cambios de alcance. Agregar tareas adicionales a la fecha límite original creará una fecha límite poco realista. Pregunta 31: ¿Cómo se trabaja en un entorno en el que si no programas, no estás trabajando?

Respuesta 31: Los usuarios querrán empezar a programar antes si creen que comprende sus objetivos comerciales. Produzca documentos de requisitos en una forma que puedan entender, proporcione un medio de comunicación abierto y déjeles saber lo que sabe y en qué está trabajando. El progreso del proyecto también se puede demostrar a través de planes de proyecto, informes de estado y prototipos. Involucre a los usuarios en los proyectos pidiéndoles que revisen los requisitos, prototipos e informes de estado.

Conocimientos metodológicos

Pregunta 32: ¿Qué es el ciclo de vida y cuál es su papel?

Respuesta 32: Un ciclo de vida de desarrollo o mantenimiento es un método que describe el inicio, las etapas intermedias y la finalización de un proyecto específico. Un ciclo de vida consta de todos los pasos, tareas y/o actividades necesarias para lograr un objetivo específico. Cada actividad puede tener un método específico. Por ejemplo, la creación de un modelo de datos podría seguir el método de modelado de James Martins. El modelado de objetos puede adoptar el método de Ivan Jacobson. El ciclo de vida logra los objetivos comerciales aplicando todos los métodos.

Pregunta 33: Describe las fases, actividades y entregables que deben incluirse en el plan de tu proyecto.

Respuesta 33: Las siguientes fases deben incluirse en el plan del proyecto (no en orden lineal/en cascada):

Gestión del proyecto:

Actividades típicas: muchas la gente se olvida de incluir actividades internas de gestión de proyectos que consumen mucho tiempo, como desarrollar y mantener planes de proyecto, reuniones e informes de estado, recopilar e informar datos para evaluaciones, crear materiales de presentación y presentar a superiores y usuarios, etc. Entregables típicos: plan de proyecto, informe de estado, informe de evaluación (por ejemplo: cuántos puntos de función hay)

Análisis de requisitos:

Actividades típicas: definición del alcance, análisis preliminar de costo-beneficio , recomendaciones.

Entregables típicos: documento de alcance, análisis físico y lógico, diagrama de relación entre entidades, análisis de costo-beneficio, declaración de reglas de negocio, definición de tareas y descripción resumida.

Diseño:

Actividades típicas: establecimiento de entornos de desarrollo y pruebas, realización de modelos lógicos, diseño técnico de sistemas y planes de ejecución.

Entrega típica: modelo de datos lógico, modelo de eventos, modelo de objetos, modelo de red, diseño físico, especificaciones adecuadas al entorno de desarrollo, especificaciones modificadas, planes de prueba, diagramas de flujo.

Desarrollo:

Actividades típicas: codificación, pruebas unitarias y producción de documentación de usuario.

Productos típicos: instrucciones de prueba, manuales de proceso, procedimientos.

Pruebas:

Actividades típicas: pruebas de software y hardware, pruebas lineales, pruebas de sistemas, pruebas de integración, pruebas de regresión y pruebas paralelas. Entregables típicos: resultados de pruebas, informes de problemas y registros de trazabilidad.

Implementación y soporte:

Actividades típicas: empaquetado de resultados de la primera etapa;

Entrega típica: proceso de notificación de problemas.

Revisión:

Actividades típicas: Revisión de costos objetivo, esfuerzos de desarrollo, beneficios visibles/visibles de tres a seis meses después de la entrega. Entregables típicos: Informe resumido de implementación.

Pregunta 34: ¿En qué etapa del ciclo de vida del proyecto se deben producir los prototipos?

Respuesta 34: Durante todo el proyecto. Ver para creer.

Porque es una gran herramienta para validar funcionalidades, reglas comerciales, datos de requisitos del usuario y pruebas. Es importante señalar que los prototipos no terminan siendo productos de mala calidad. Los prototipos deben recibir un buen mantenimiento. El prototipo debería poder mostrar cada ventana y la relación de navegación entre ventanas incluso si el proceso y los datos están incompletos.

Pregunta 35: En el ciclo de vida del proyecto, ¿cuál es la diferencia entre el desarrollo basado en cliente/servidor y el desarrollo basado en mainframe?

Respuesta 35: Los proyectos basados ​​en desarrollo cliente/servidor requieren la tarea adicional de planificar cada componente. Cada parte del plan debe incluir un examen de eventos, datos y ubicaciones de la red. La distribución del servidor/cliente debe decidirse en función de los requisitos del usuario. En un entorno de servidor/cliente, se utiliza una combinación de técnicas de modelado de apariencia y creación de prototipos de interfaces gráficas.

Pregunta 36: ¿Cómo gestionar y asegurar la calidad en un proyecto de mantenimiento?

Respuesta 36: El mantenimiento en sí tiene una connotación negativa. Muchas empresas consideran que el mantenimiento es malo y secundario. Es costoso y requiere modificaciones constantes de las aplicaciones existentes. Debes entender que el mantenimiento también tiene su ciclo de vida. Por lo tanto, se debe establecer un plan de control y trabajo de calidad en torno a las actividades de mantenimiento. El nuevo plan de desarrollo incluye el producto a entregar y el tiempo asignado a cada tarea. El plan del proyecto debe tener en cuenta los cambios en los requisitos. Esto permite a los administradores de proyectos y a los usuarios ver el impacto de los cambios en el cronograma del proyecto.

Las fases/actividades de mantenimiento incluyen:

Determinación de cambios (si causarán problemas en el producto, si se han agregado nuevas funciones o cambios en la plataforma tecnológica)

Registro formal de cambios,

Confirmación de cambios y estimación preliminar del tamaño del cambio,

Priorización de cambios existentes,

Análisis de cambios,

Cambios en el programa,

Pruebas de sistema/regresión de cambios y su impacto en el sistema,

Confirmación de cambios por parte del usuario,

Entrega del producto,

Producción.

Pregunta 37: ¿Cuál es la diferencia en la tecnología de gestión entre el desarrollo orientado a objetos y los métodos de desarrollo tradicionales?

Respuesta 37: El equipo del proyecto orientado a objetos tiene menos personas y los miembros del equipo no necesitan ser demasiado creativos. Lo que importa es el papel de la tecnología y los individuos. Cada miembro debe asumir diferentes roles en diferentes etapas del proyecto. Por tanto, cada miembro debe comprender sus propias fortalezas y debilidades. Los roles que rodean a una o más personas son:

Diseñador (estructura general del sistema)

Ingeniero abstracto (clases y familias de clases)

Ingeniero de aplicaciones (finalización y ensamblaje de clases y mensajes entre clases)

Debido a los métodos de desarrollo tradicionales, los roles individuales no son intercambiables. El desarrollo de software es el resultado de esfuerzos individuales. Incluso un equipo formado por las mejores y más brillantes personas no podrá completar con éxito el proyecto más simple si no trabajan para lograr el mismo objetivo.

Pregunta 38: ¿Cómo distribuye su tiempo entre las relaciones con los empleados, la gestión de proyectos y el trabajo de texto?

Respuesta 38: Las personas son la riqueza más preciada, por eso son las que requieren la mayor cantidad de tiempo. Sin embargo, el orden en el que un director de proyecto debe centrarse en las cosas debe ser:

Objetivos de negocio,

Objetivos de empresa,

Proyecto,

Equipo,

Individuos,

Cambios en tecnología y métodos

Pregunta 39: ¿Qué es PM-CMM?

Respuesta 39 : Modelo de Madurez de Capacidades de Gestión de Personas. PM-CMM y CMM son modelos conceptuales desarrollados por el Instituto de Ingeniería de Software de la Universidad Carnegie Mellon. PM proporciona un enfoque organizacional para la gestión de recursos humanos. Los cinco niveles son:

Casual: No hay coherencia en la gestión de personas,

Repetible: La organización tiene unos lineamientos de política sobre gestión de personas,

Libre de : Combinar la gestión de personal con las características del negocio,

Medible: objetivos cuantificables para la gestión de personal,

Optimización: Esfuerzos organizados para mejorar continuamente el nivel de gestión de personal.

Resumen

Un equipo exitoso es aquel con la moral alta compuesto por miembros con diferentes habilidades, talentos, estilos de trabajo y conocimientos. El trabajo del director de proyecto es organizar a estas personas en equipos y motivarlas.

Este artículo prepara las entrevistas revisando conceptos generales, terminología y preguntas que a menudo se hacen durante las entrevistas. Puede organizar sus respuestas en función de su conocimiento y experiencia sobre lo que caracteriza a un buen director de proyectos. No importa cómo responda, intente dejar una impresión en la organización a la que se postula. Hay que afrontarlo con una actitud positiva. Debe centrarse en la gestión de personas, pero también tener una buena formación técnica. Debe tener sentido común, confianza en sí mismo, capacidad de escucha y de toma de decisiones adecuadas.