¿Algunas ideas sobre la gestión cuantitativa de proyectos?
¿Algunas reflexiones sobre la gestión cuantitativa de proyectos? A continuación, Zhongda Consulting le brindará una introducción detallada para su referencia.
El negocio de desarrollo petrolero marino de China ha pasado por más de 30 años en la práctica de la cooperación extranjera y el desarrollo autooperado, hemos introducido y dominado teorías y métodos de gestión de proyectos internacionalmente aceptados, y hemos mejorado el proyecto. cronograma, costo, calidad. Ha habido cierto desarrollo en la gestión de los cuatro principales objetivos de control de seguridad y se han logrado buenos resultados, pero aún quedan áreas de mejora en el trabajo de gestión del proyecto. Lo siguiente trata principalmente sobre algunas ideas sobre la gestión cuantitativa de proyectos basadas en mi propia experiencia al participar en múltiples trabajos de gestión de proyectos.
1. El sistema de trabajo y el proceso de trabajo de la gestión cuantitativa de proyectos.
La gestión cuantitativa de proyectos toma la estructura de subdivisión del trabajo (estructura WBS) como dirección horizontal y el plan del proyecto como dirección vertical. , capa por capa Llevar a cabo subelementos del proyecto en profundidad, incluso incluir la descomposición de las cargas de trabajo individuales y la mano de obra, maquinaria, gastos y otros recursos requeridos, y aclarar el contenido del trabajo, las responsabilidades, los procedimientos de gestión y los procedimientos de cada etapa y. departamento de acuerdo con los requisitos del proceso general de control del proyecto, establecer un sistema de control de progreso, un sistema de control de costos, etc. que sean consistentes con el sistema de descomposición de la carga de trabajo del proyecto, y realizar un seguimiento, análisis y gestión dinámicos del proceso de implementación del proyecto para garantizar la realización de los objetivos generales del proyecto.
1.1 El proceso general de los sistemas de control y gestión de proyectos en todos los niveles
En primer lugar, es necesario aclarar el proceso general de los sistemas de control y gestión de proyectos en todos los niveles, que es decir, definir el esquema principal y el primer nivel de implementación del proyecto. Aclarar los objetivos del proyecto, el contenido de trabajo jerárquico y de subelementos y los procesos de trabajo, los procedimientos de gestión y los sistemas de control básicos, y mejorarse continuamente durante el proceso de implementación del proyecto. Incluye los siguientes contenidos principales:
(1) La cima del proceso general es el objetivo general del proyecto, que se establece a través del diseño básico basado en el informe del plan de desarrollo general (ODP) y obtenido revisión y aprobación por la autoridad superior del plan integral, ciclo de construcción, presupuesto del proyecto y otros objetivos diversos.
(2) Establecer un sistema de control a nivel de proyecto basado en el objetivo general del proyecto (PEP), que incluya: estructura WBS del proyecto, estructura y responsabilidades de la organización del proyecto, procedimientos de gestión, contenido principal del trabajo del proyecto; y plan general, estrategia de adquisiciones del proyecto y estrategia de contratación del proyecto, etc.
(3) Con base en los resultados del diseño básico, descomponga el contenido de trabajo de los subproyectos y subproyectos del proyecto sobre la base de la estructura WBS del proyecto y establezca un sistema de descomposición de la carga de trabajo del proyecto preliminar. Luego, con base en el sistema de descomposición de la carga de trabajo del proyecto preliminar, refine aún más el sistema de control del proyecto de primer nivel y establezca un sistema de control del proyecto de segundo nivel, que incluya: plan de construcción del proyecto, sistema de control de progreso, sistema de control de costos, calidad y salud, seguridad, y sistema de aseguramiento y control de protección ambiental (HSE), procedimientos de trabajo del proyecto y sistema de informes, etc.
(4) De acuerdo con el sistema de objetivos del proyecto y los sistemas de control de primer y segundo nivel del proyecto, organizar específicamente la implementación del proyecto y llevar a cabo el control correspondiente. Según el estado de implementación, el sistema de descomposición de la carga de trabajo del proyecto se perfeccionará continuamente y se mejorarán los sistemas de control en todos los niveles.
(5) Realizar un seguimiento dinámico y estadísticas sobre el estado de implementación, analizar la desviación de cada objetivo, descubrir las razones e implementar contramedidas, y ajustar el sistema de control correspondiente de manera oportuna para garantizar que los objetivos se implementan en todo momento y finalmente se logran.
1.2 Establecer una estructura WBS integral del proyecto
Establecer una estructura WBS integral del proyecto, es decir, en diferentes etapas y niveles, el contenido del trabajo del proyecto se puede dividir en elementos principales, subelementos, subelementos e incluso elementos individuales, desde diseño básico, diseño detallado, diseño de construcción, construcción, instalación e incluso puesta en servicio, de diversas especialidades como estructura, tuberías, maquinaria, electricidad, instrumentación, etc. se descompone continuamente y la carga de trabajo en los dibujos y planos se convierte en El contenido de trabajo específico del proyecto correspondiente en el formulario WBS se refina continuamente a medida que avanza la implementación del proyecto, y el contenido de trabajo y los objetivos generales de todo el proyecto se desglosan en cada período (mes, semana, día, hora) y tareas específicas de cada empleado, y combinar orgánicamente cada tarea con los recursos y las responsabilidades y autoridades de la persona que realiza la tarea para garantizar la realización de los objetivos de control del proyecto.
Los pasos de trabajo específicos son los siguientes:
(1) Establecer una estructura WBS secundaria basada en los objetivos del proyecto aprobados por el informe ODP y la estrategia de adquisición de equipos y la estrategia de contratación del proyecto que sean consistentes con los objetivos del proyecto. y transformarla en una estructura WBS a través de las disposiciones pertinentes del contrato. El contratista proporcionará las estructuras WBS de tercer y cuarto nivel para los subproyectos.
(2) Con base en el informe ODP y los resultados preliminares del diseño básico, descomponga preliminarmente la carga de trabajo de cada subelemento y subelemento en la estructura WBS del proyecto y combine el plan de proyecto correspondiente. El presupuesto del proyecto, los procedimientos de gestión y las responsabilidades de gestión están claramente definidos.
(3) Durante el proceso de construcción del proyecto, la carga de trabajo del proyecto se descompondrá aún más en función de los resultados del diseño detallado y el plan de construcción, los objetivos de costos, la disposición de recursos, los procedimientos de trabajo y las responsabilidades de gestión de cada uno. Se establecerá un subproyecto.
(4) Realizar una descomposición más profunda basada en los resultados del diseño de construcción y los arreglos específicos del plan de construcción, e implementar el plan de operación específico, los costos de operación, el personal de operación y administración, los procedimientos y requisitos de construcción. , etc.
(5) Resumir y resumir continuamente el trabajo anterior en cada subelemento y etapa en un sistema, establecer los niveles correspondientes de progreso, costo, calidad, seguridad y otros sistemas de control, y combinarlos orgánicamente, ejercer un efecto global.
2. Sistema de control de progreso basado en cuantificación
Para la elaboración de planes de cronograma, tanto los métodos como el software son muy completos. Lo que hay que destacar son los principios y puntos clave de lo cuantitativo. gestión:
(1) Es necesario garantizar que el sistema de planificación del propietario y el sistema de planificación de cada contratista se conviertan en un todo orgánico similar a una escalera, es decir, los elementos y principios de planificación del proyecto general y el proceso de implementación. (Incluida la estructura WBS y los principios de distribución de peso, distribución del porcentaje de progreso, etc.) deben ser consistentes. Sobre esta base, establezca gráficos de líneas rectas, curvas S, histogramas de mano de obra e histogramas de equipos de los planes de progreso en cada nivel.
(2) En cada etapa de la implementación del proyecto, la carga de trabajo se descompone de acuerdo con la estructura WBS del proyecto correspondiente al diseño del proyecto y al plan de construcción, desde subproyectos hasta proyectos individuales, manteniendo los elementos del plan en los niveles superior e inferior y al mismo tiempo relaciones lógicas consistentes entre niveles y luego, basándose en el plan de segundo nivel y la inversión de recursos correspondiente, establezca un cronograma de trabajo específico para el mes, semana o incluso día, e implemente verdaderamente el progreso; la persona responsable del momento específico.
(3) Seleccionar el sistema informático y el modelo de gestión adecuados de acuerdo con las características del proceso general del proyecto y el contenido del proyecto.
Por ejemplo, en el proyecto de desarrollo del período de construcción del campo de gas Dongfang 1-1, basándose en el hecho de que algunos planes de subproyecto tienen ciertas características flotantes, la carga de trabajo principal y las horas de trabajo requeridas de cada unidad de planificación fueron Medido y analizado, determine el tiempo de finalización más temprano y el tiempo de finalización más tardío, optimice repetidamente el porcentaje de progreso y establezca un sistema de seguimiento de progreso de doble curva S, que ha logrado buenos resultados.
Para otro ejemplo, en un proyecto de desarrollo de un campo petrolero en el Mar de Bohai, de acuerdo con las características del corto período de construcción del proyecto y la necesidad de apresurar el trabajo en todos los ámbitos, la carga de trabajo principal y las horas de trabajo requeridas de cada unidad de cálculo se midieron y analizaron para determinar la prisa. Con base en el plan maestro, se pueden formular planes de implementación mensuales o incluso semanales para cada subproyecto en función de los puntos de finalización de los hitos que se pueden lograr más adelante, y luego realizar un seguimiento y gestionar en a diario, que también ha obtenido buenos resultados.
(4) En la gestión del progreso, se utilizan de manera integral varios medios para lograr mejores resultados de acuerdo con los diferentes períodos y características de los diferentes subproyectos. Por ejemplo, en el trabajo de revestimiento de tuberías submarinas del proyecto de desarrollo de fase I del campo de gas Dongfang 1-1, se adoptaron los siguientes métodos:
① Firmar primero una carta de intención con la Parte B y luego firmar la contratar cuando se cumplan las condiciones especificadas en la carta de intención;
p>
② Fortalecer la gestión del contrato de construcción en el sitio, establecer un sistema mensual de reuniones de coordinación de alto nivel basado en reuniones semanales, y fortalecer el apoyo y seguimiento a los contratistas.
3. Control de costos basado en la cuantificación
Para lograr una gestión cuantitativa del control de costos, lo más importante es establecer un sistema de descomposición de costos que sea consistente con la estructura de la EDT y la descomposición de la carga de trabajo. sistema, y realizar un seguimiento, análisis y gestión integral de todos los empleados durante todo el proceso. Los pasos principales son los siguientes:
(1) Comenzar a controlar el presupuesto del proyecto desde el momento de la preparación del presupuesto, es decir, comparar la estimación del presupuesto con los parámetros de diseño, preparar el precio de adopción con la investigación de mercado, y realizar análisis de desviación.
(2) Con base en el presupuesto de aprobación del diseño básico y la estructura WBS establecida y los datos de descomposición de la carga de trabajo correspondientes, establecer el contenido y los costos correspondientes de cada trabajo individual, y establecer estimaciones del presupuesto del proyecto correspondientes a cada oferta de equipo y Oferta de ingeniería. Descomponer el sistema.
(3) Durante el proceso de implementación, el sistema de descomposición de la estimación presupuestaria se optimizará aún más en función de los resultados del refinamiento de la carga de trabajo del diseño detallado y el diseño de construcción, y en comparación con el presupuesto aprobado, un análisis preliminar y un análisis de Se realizará el balance presupuestario de todo el proyecto. Balanceará y establecerá los costos mínimos de oferta para los distintos equipos y subproyectos.
(4) Establecer un sistema de seguimiento y balance de costos y un sistema de informes, crear archivos estadísticos para cada contrato firmado correspondiente a su costo mínimo y costo de desglose estimado, y realizar un análisis de balance en el proceso para hacer posible Pronosticar desviaciones de costos, establecer contramedidas factibles y preparar informes de control de costos de forma regular. Lo más importante en el trabajo de gestión específico es controlar los contratos importantes y los cambios de contratos. La adquisición de materiales y equipos se puede controlar mediante licitaciones y licitaciones, pero el control de los contratos de ingeniería y los cambios en los contratos requieren una comprensión profunda de la carga de trabajo del proyecto, una comprensión básica del precio y el período de construcción, y ciertas habilidades de negociación, que es bastante difícil.
Por ejemplo, el control de un determinado contrato general de instalación offshore para el proyecto de desarrollo de la Fase I del Campo de Gas Dongfang 1-1. La cotización inicial del contratista era un 30% superior a la estimación correspondiente. Si el precio del contrato no se puede controlar dentro de la estimación, será muy perjudicial para toda la estimación. Para ello, realizamos un análisis profundo y detallado de la cotización del contratista con base en el presupuesto estimado, y la comparamos repetidamente para descubrir las principales diferencias en los días de tendido de tuberías, el coeficiente de espera, la tarifa de gestión y el coeficiente de cotización; Analizamos el contenido de cada trabajo, realizamos un análisis en profundidad de cada proceso y cada perfil de barco, y determinamos un plan de construcción, período de construcción y costo más razonables. Finalmente, al aclarar con el contratista, los días de espera razonables para el tendido de tuberías. El coeficiente y el coeficiente de la tarifa de gestión se explicaron en detalle y, finalmente, el precio del contrato se controló dentro del presupuesto estimado.
Otro ejemplo es el control de cambios en el contrato de diseño básico de un proyecto de desarrollo de yacimientos petrolíferos en el Mar de Bohai. El contratista extranjero propuso inicialmente cambios del 22% del precio del contrato. Durante la negociación, llevamos a cabo un análisis en profundidad de las horas de mano de obra reales requeridas para cada diseño y dibujo de cambio, calculamos el costo más preciso y lo aclaramos punto por punto con el contratista, lo que finalmente redujo el costo del cambio a un precio más razonable. .
4. Mecanismo integral de gestión cuantitativa de proyectos
La gestión cuantitativa de proyectos no solo requiere un control individual en términos de progreso y costo, sino también una gestión integral de cada contenido de control de los objetivos del proyecto. Perseguir el máximo efecto del sistema.
El trabajo de gestión actual todavía tiene margen de mejora en los siguientes aspectos.
(1) El concepto de gestión de proyectos debe sublimarse aún más
Hemos estado abogando y esforzándonos por lograr la gestión de proyectos para todos los empleados, todo el sistema y todo el proceso, pero todavía hay algunos detalles sobre la implementación específica. Hay deficiencias, como estadísticas de progreso del proyecto inconsistentes entre la Parte A y la Parte B, lo que refleja la falta de coordinación entre la Parte A y la Parte B en la gestión del progreso y el control de cambios de contratos generalmente tiene que esperar; hasta el final del contrato a procesar, lo que resulta en falta de puntualidad y precisión. Esto refleja la falta de armonía interna de la Parte A en la circulación de información y procedimientos de control incompletos. En este sentido, es necesario aclarar más:
① La Parte A y la Parte B no solo deben ser consistentes en los objetivos generales del proyecto, sino que también deben estar conectadas entre sí en términos de progreso del proyecto. Calidad y otros contenidos de gestión, procedimientos de gestión y principios de funcionamiento del sistema de control, coordinados.
② El control del proyecto no consiste en controlar el progreso, el costo, la calidad, la seguridad y otros subelementos individualmente, ni depende únicamente del trabajo de uno o más departamentos del equipo del sitio o del equipo del proyecto. sede en un determinado período de tiempo, pero es una gestión orgánica con separación profesional y coherencia general. Es una gestión coordinada con división del trabajo, penetración mutua y apoyo mutuo entre el personal de obra, el personal de contrato, el personal de control, el aseguramiento de la calidad. personal y otros profesionales de todos los niveles.
(2) Es necesario cuantificar aún más el grado de gestión de proyectos
① Se debe aclarar más el trabajo específico establecido en el sistema de descomposición de la carga de trabajo en cuanto al trabajo específico que realiza cada persona. responsable dentro de cada periodo de tiempo.
② Especificar resultados específicos como formularios que cada persona debe completar e informes completados para cada trabajo.
③ Exija que todos escriban un análisis escrito y comprendan el trabajo completado y el trabajo preliminar y de seguimiento relacionado, y que presenten soluciones o sugerencias para los problemas existentes.
④ Fortalecer el análisis y la síntesis del sistema de control de proyectos del estado de finalización de los gerentes individuales y los subproyectos y subproyectos del proyecto, así como el control coordinado del trabajo de seguimiento.
(3) Hacer un buen trabajo en la carga integral de recursos y el seguimiento del saldo y fortalecer el efecto del sistema de gestión.
En la actualidad, en la gestión de proyectos de ingeniería, el grado de cuantificación del proyecto no es suficiente. Hay demasiados análisis de un solo elemento, análisis de sistemas menos completos, más análisis cualitativos y menos análisis cuantitativos. Es necesario integrar los diversos contenidos de los subelementos y subelementos del proyecto en un sistema de control cuantitativo del proyecto y cargar varios objetivos de control, como el período de construcción, el costo, la calidad y la seguridad, así como los principales recursos como el personal, materiales, equipos y buques, en cada subelemento del sistema de control, y realizar análisis exhaustivos y exhaustivos de forma periódica, a fin de analizar no sólo el contenido del incidente y el plan de tratamiento, sino también el análisis del mismo. los objetivos de control y factores tales como la duración del proyecto, el costo, la calidad y la seguridad afectados por el incidente, así como el análisis de las responsabilidades de gestión, los procedimientos de gestión y los gerentes, y realizar los ajustes correspondientes al sistema de control del proyecto con base en el análisis. resultados para garantizar una implementación fluida y equilibrada del proyecto y, en última instancia, lograr los mejores intereses del objetivo general.
Para obtener más información sobre la redacción y producción de documentos de licitación de ingeniería/servicio/compra para mejorar la tasa de adjudicación de ofertas, puede hacer clic en el sitio web oficial de servicio al cliente en la parte inferior para realizar una consulta gratuita: /#/?source= bdzd