¿Es a menudo una estrategia de diferenciación de costos la forma más clara de obtener una ventaja competitiva?

El tiempo es una dimensión estratégica muy importante que es ignorada por el pensamiento estratégico competitivo tradicional. Determina la sostenibilidad de la ventaja competitiva. La competencia dinámica tiene las siguientes características: ① La competencia dinámica se caracteriza por una competencia de alta intensidad y alta velocidad, en la que cada competidor establece constantemente su propia ventaja competitiva y debilita la ventaja competitiva del oponente. ② La interacción estratégica entre competidores se ha acelerado significativamente y la interacción competitiva se ha convertido en un factor decisivo en la formulación de estrategias competitivas. ③Las ventajas competitivas de una empresa son temporales y no pueden mantenerse durante mucho tiempo. ④La efectividad de la competencia no solo depende del momento, sino que, lo que es más importante, evalúa la capacidad de los competidores para reaccionar y cambiar la demanda o las reglas de competencia. Por lo tanto, desde una perspectiva dinámica, la cuestión central de la ventaja competitiva corporativa en un entorno dinámico es la actualización continua de las ventajas competitivas y sus fuentes, y el cultivo o búsqueda más rápido de fuentes de ventajas competitivas que puedan actualizarse continuamente. Al mismo tiempo, debido a la duración de la ventaja competitiva, después de que una empresa desarrolla una determinada ventaja competitiva, antes de que finalmente sea destruida o erosionada por las acciones de los competidores, los cambios rápidos en el entorno automáticamente perderán la efectividad de la ventaja competitiva. y la empresa debe mantener un alto grado de flexibilidad para actualizar o reemplazar la ventaja competitiva con una nueva ventaja competitiva. En el sector de los electrodomésticos podemos ver muchos casos clásicos. Changhong aprovechó su escala y su ventaja de costos y ganó la primera ronda de la guerra de los televisores en color con su estrategia de tomar la delantera en la reducción del precio de los televisores en color. Posteriormente, otros fabricantes de televisores en color comenzaron a ampliar la escala de producción para compensar sus necesidades. Al mismo tiempo, también vieron que no podían comparar los costos de escala con las ventajas de Changhong, creando así nuevas ventajas competitivas en la calidad del producto y el marketing, cambiando el contenido y las reglas de la competencia. Si Changhong, después de obtener una ventaja de escala y costos, no hubiera confiado demasiado en esta ventaja y concentrado sus recursos para crear sus propias ventajas competitivas en I+D, canales de ventas y servicios posventa, no habría utilizado la estrategia competitiva de bajar los precios. en dos rondas consecutivas y estado en una posición de incompetencia. Se puede observar que el pensamiento estratégico competitivo dinámico basado en la creación de ventajas competitivas tiene un impacto decisivo en los resultados competitivos de las empresas en un entorno dinámico. 3. Desde el pensamiento de competencia parcial de productos hasta el pensamiento de competencia de rango completo. En el pensamiento de competencia tradicional, cada industria tiene una lógica económica básica. La forma de participar en la competencia estratégica es explotar las asimetrías existentes, construir barreras de entrada y seleccionar una industria con competencia. poder relativamente débil y enorme potencial de ganancias. Por lo tanto, la única acción de la empresa es elegir una estrategia de competencia en el mercado de productos que sea consistente con las oportunidades o limitaciones proporcionadas por el entorno económico y competir en torno a la participación de mercado, guiada por el supuesto de que la participación de mercado representa un mayor nivel de rentabilidad. Sin embargo, tomar el mercado de productos como el único lugar de competencia hace difícil entender si el éxito de las empresas líderes es el resultado de decisiones estratégicas o está determinado por la naturaleza fija de la competencia dentro de la industria. También es difícil explicar la inconsistencia. persisten las estrategias de diferentes empresas de la misma industria. Por lo tanto, en un entorno dinámico, la competencia estratégica ya no se trata de posicionamiento, sino de estructura. La competencia no sólo depende de cómo participan las empresas, sino que también depende de los recursos y capacidades que tienen las empresas para competir. Las empresas deben pasar de reglas de competencia fijas bajo la lógica económica de la industria establecida a la libre elección de roles, del pensamiento competitivo basado en el posicionamiento y la flexibilidad al pensamiento competitivo basado en la formulación de reglas de juego competitivas, de modo que la estrategia no esté sólo relacionada con el posicionamiento y la flexibilidad. en el mercado de productos La movilidad está relacionada, pero también la capacidad de orquestar y conectar la competencia entre diferentes niveles de competencia. Obtener una ventaja competitiva es esencialmente el resultado de capacidades superiores para conectar diferentes niveles de competencia, y la competencia de productos es solo la etapa final de la competencia multinivel. Como lo describen Cary Hamel y C.K. Prahalad en el libro "Competing for the Big Future", toda la competencia se puede dividir en una batalla por la previsión de la industria, una batalla por las capacidades centrales y una batalla por la posición en el mercado. La cuestión competitiva clave en un entorno dinámico ya no es simplemente decidir dónde o en qué nivel competir, sino cómo transformar la ventaja competitiva obtenida en un nivel en otro. Por lo tanto, el pensamiento estratégico competitivo en un entorno dinámico requiere que las empresas tengan una comprensión profunda de los factores que crean un espacio competitivo basado en los estilos de vida humanos, el desarrollo tecnológico, las tendencias demográficas, las preferencias de los consumidores, etc., y prever el tamaño y el contorno de oportunidades comerciales futuras a partir de cambios en el entorno dinámico, y luego convertir oportunidades comerciales en bienes o servicios que satisfagan las necesidades a través de sus propias habilidades. Hace hincapié en la construcción, aplicación, desarrollo y renovación de las capacidades de previsión y transformación de la empresa, en lugar de la industria o el mercado de productos basados ​​en el pensamiento estratégico competitivo tradicional.

De esta manera, desarrollar, ahorrar, utilizar y actualizar las capacidades de previsibilidad y transformación de la empresa se han convertido en las cuestiones principales para el pensamiento estratégico competitivo de las empresas en condiciones ambientales dinámicas.