Antecedentes de Dell Análisis de los antecedentes de la fundación de Dell: En 1984, con un capital inicial de 1.000 dólares estadounidenses, Michael Dell, de 19 años, estudiante de la Universidad de Texas, registrada como "Dell Computer" en los Estados Unidos" (Dell Computer Corporation). Aunque Dell todavía era humilde en ese momento, era ambicioso y utilizó el modelo de venta directa para competir con IBM, Compaq y otros gigantes de la época. En medio del ridículo de otras personas, Michael Dell vale ahora 17.000 millones de dólares, y Dell, que tiene 40.000 empleados, tiene ventas de casi 40.000 millones de dólares. Los ingresos de la empresa en el primer trimestre del año fiscal 2004 fueron de 9.500 millones de dólares, un aumento del 18% año tras año, y su período de conversión de efectivo fue de 38 días, un récord para una nueva empresa. Dell terminó el trimestre nuevamente como líder del mercado mundial de PC, con una participación de mercado un 1,2 por ciento mayor que la del segundo lugar. Fue con ventas directas y sin inventario que Michael Dell lanzó una revolución milagrosa en la industria de las computadoras personales. Con la ayuda de estas dos herramientas, Dell no sólo mantuvo operaciones de bajo costo, sino que también creó un grado de satisfacción y lealtad extremadamente alto. Para que Dell haya llegado tan lejos en un mercado lleno de jugadores fuertes, debe haber algo especial en él. El autor cree que esto se debe en gran parte a su cultura corporativa especial y apropiada: al igual que el modelo de marketing, no existe una fórmula fija y la adecuada es la mejor. Aunque su ascenso y liderazgo son inseparables de su exitoso modelo de venta directa, cuando una empresa sube al gran escenario, las ventas directas pueden convertirse simplemente en una herramienta. Debe tener un alto grado de entusiasmo por los clientes y un deseo de buen desempeño. Permítales trabajar duro para practicar la venta directa, implementar inventario cero y personalización personalizada a gran escala. Dell cree que operar únicamente sobre la base del costo y el precio nunca tendrá una ventaja permanente. Tarde o temprano, alguien lanzará un producto más barato con costos de fabricación más bajos. Lo que realmente importa es mantener la lealtad de los clientes y empleados y, tal vez, de hecho, Dell todavía tenga un largo camino por recorrer en lo que respecta a la lealtad de los empleados. 1. Nunca esté satisfecho y busque "ganar" Aunque Dell se ha convertido en sinónimo de éxito y milagros, Dell todavía tiene el mismo sentido de urgencia y determinación para dirigir Dell como un joven en problemas en la universidad. "Sigo pensando que somos retadores, creo que todavía atacamos", dijo. Sí, se exigió esto a sí mismo y llevó este espíritu a cada rincón de Dell. La productividad de la empresa está cerca de generar 1 millón de dólares en ingresos por empleado. Esto es casi el doble que el de Hewlett-Packard y el triple que el de IBM, pero todavía no saben lo suficiente. Dell y Rollins tenían una meta financiera decididamente ambiciosa: 60 mil millones de dólares en ingresos para 2006. Esta cifra duplica la facturación de la empresa en 2001. Por supuesto, si una empresa quiere mantenerse al día, debe desarrollar generaciones de líderes. Hasta ahora, el método de aprendizaje de la empresa ha sido eficaz. Combina objetivos con subsidios y bonificaciones a los empleados y, lo que es más importante, inculca el concepto de "propiedad" en los empleados a través de varios métodos para mejorar aún más sus talentos, permitiéndoles desarrollar todo su potencial. Una forma es a través de la voluntad y la capacidad de aprender. Dell no sólo exige que los empleados aprendan, sino que elige un buen punto de partida, es decir, exige que los empleados comiencen a aprender haciendo preguntas. (Quizás este método sea demasiado duro, por lo que hay muy pocas personas que puedan adaptarse a este entorno hostil). (Muchos altos directivos de IBM e INTEL se han ido). De hecho, el éxito de una empresa no sólo depende del "modelo de negocio directo", sino que, lo que es más importante, debe existir una cultura "ganadora" (cultura ganadora) dentro de la empresa que coincida con este modelo. Es más, existe una cultura "ganadora" dentro de la empresa que coincide con este modelo. Esta cultura tiene dos elementos centrales: pasión por los clientes y confianza en el desempeño. Este tipo de cultura creará una enorme sensación de presión entre los empleados, lo que los impulsará a estudiar mucho y seguir adelante. 2. Pragmatismo y velocidad Dell opera de manera muy pragmática. Dell pregunta a menudo: "¿Cómo se puede hacer esto de manera más eficiente?". De esta manera, Dell rechaza todas las posibilidades de burocracia. Este enfoque también brinda oportunidades de aprendizaje. Dell estipula que el personal de ventas debe instalar sus propias computadoras. los empleados puedan sentir realmente los problemas que encontrarán los clientes que no entienden de computadoras al instalar el sistema, y el personal de ventas también tendrá una experiencia más precisa de los productos que venden.
Esto ayudará a los clientes a tomar decisiones informadas sobre qué producto comprar. Al mismo tiempo, Dell también demostró plenamente la ventaja competitiva de la "velocidad". La "participación en cada detalle" puede causar ciertos conflictos en el sistema, pero permite a los gerentes de nivel superior tomar decisiones rápidamente con una comprensión informada de la situación, y no se permite que toda la empresa pierda tiempo. No se permite que toda la empresa pierda el tiempo. 3. Comunicación activa Dell afronta todos los errores con una actitud decisiva y admite francamente que "hemos encontrado problemas y debemos corregirlos". Uno de los mantras de Dell es: "No lo endulces". Este dicho significa "No intentes glorificar las cosas malas". Casi todos los empleados de Dell pueden hablar los conceptos básicos del negocio de la empresa porque el liderazgo se toma el tiempo para comunicarse con ellos y permitirles comprender la situación, el plan y lo que cada persona debe hacer para lograr los objetivos de Benbu. Dell nunca se da aires cuando habla, y lo mismo ocurre con los empleados de la empresa que pueden cuestionar cualquier tema e incluso regañar a sus jefes. Frente a este principio, todos son iguales. Una vez, durante la revisión anual de Dell, los empleados se quejaron de que era demasiado frío. Dell les pidió disculpas y prometió expresar mejor sus sentimientos en el futuro. 4. Actuar al unísono, ser uniforme y convertir el "yo pequeño" en un "yo grande" Dell cree que la mejor y más fácil manera de establecer o mantener una cultura sana y competitiva es comunicarse con los empleados de la empresa. y la mejor manera de establecer o mantener una cultura sana y competitiva es compartir los mismos objetivos y estrategias con los empleados de la empresa y convertirse en Dell luchando codo con codo cree que la mejor y más fácil manera de establecer o mantener una cultura sana y competitiva es convertirse en Dell lucha codo con codo por los mismos objetivos y la misma estrategia que los empleados de la empresa. Creen que reclutar al mejor talento debería ser una prioridad absoluta, sin importar en qué etapa del ciclo económico se encuentre la empresa. Sin embargo, cuando los empleados realmente ingresan a Dell, ya sean empleados recién contratados o la gerencia de la empresa, deben ser completamente consistentes con la filosofía y los objetivos de la empresa, ajustar el equipo al mismo objetivo y lograr pasos consistentes y uniformes. Al mismo tiempo, Dell ha establecido el mismo sistema de recompensas en toda la empresa y se esfuerza por promover el desarrollo y el crecimiento de Dell. Dell opera en equipo, lo que permite a los empleados ayudarse entre sí y renunciar temporalmente a su "ego", porque sólo "el río grande tiene agua y el río pequeño está lleno" puede intercambiarse por "el río pequeño tiene agua y el río grande está lleno". Dell descubrió que habrá algunos miembros débiles en el equipo, aunque el propósito de algunas personas es solo obtener mayores beneficios personales y dedicar tiempo y energía a ayudar a otros colegas que no pueden seguir el ritmo del progreso. Pero esto también permite al equipo directivo de Dell trabajar en conjunto en el ámbito personal y perseguir el progreso juntos. Se puede decir que esta forma de funcionamiento en equipo es otra forma que tiene la empresa de unir a sus empleados. No exige que los empleados eviten limitaciones mutuas, ni crea una competencia sana entre los empleados para reducir las intrigas, y presta atención a la preocupación mutua y el crecimiento entre los empleados. 5. Frugalidad La frugalidad de Dell se refleja en dos aspectos. En primer lugar, nunca realiza grandes celebraciones. Dell creía que las celebraciones alentarían la complacencia, algo que Dell nunca permitiría ya que avanzaba a todo vapor porque el orgullo conduciría inevitablemente al fracaso. Alguien propuso una vez exhibir los famosos productos de la empresa en el vestíbulo de la empresa, pero Dell lo rechazó. Según él, esto es lo que hacen los museos, porque sólo "los museos se centran en el pasado". Cuando el equipo tenía buenas noticias, enviaba correos electrónicos masivos para celebrar y dar los comentarios necesarios o los elogios apropiados. El propio lema de Dell es "Celebra en una milmillonésima de segundo y luego vuelve al trabajo". La otra cara de la moneda es la actitud de Dell hacia los nuevos negocios. Si Dell cree que el desempeño del nuevo negocio cooperativo no es satisfactorio, lo cerrará rápidamente. Aquí es donde Dell se diferencia de otros competidores, Edward Zander, ex presidente de SUN Electronics Computer Company, dijo: "Una persona como él puede hacerlo. hacer un trabajo tan bueno Es increíble construir una empresa a una edad tan temprana y continuarla hasta este punto. Cualquiera que haya estado en una industria durante 15 o 20 años puede volverse demasiado disciplinado.