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■Text/Shang Hongyan Ning Xuanxi
Un análisis empírico de la logística en los países desarrollados muestra que sólo cuando la logística de terceros independientes representa la logística total Sólo en los años 50 se puede formar la logística moderna. Una enorme demanda y un amplio espacio de desarrollo son las condiciones básicas para la logística de terceros de China. En 2003, el tamaño del mercado de logística de terceros de China superó los 60 mil millones de yuanes. Morgan Stanley predice que para 2010, la tasa de crecimiento anual del mercado de logística de terceros de China alcanzará entre 16 y 25. Según los resultados de la encuesta de IDC, el 45% de las empresas elegirán nuevos proveedores de logística en los próximos uno o dos años, el 75% de ellas elegirán nuevas empresas de logística en lugar de las empresas de almacenamiento y transporte originales, y el 64% de las empresas utilizarán toda la logística integrada. Los servicios se subcontratan a nuevas empresas de logística. Estas cifras reflejan una considerable demanda del mercado de logística de terceros.
En la actualidad, el nivel de desarrollo de la logística de terceros en mi país sigue siendo relativamente bajo y la proporción de empresas insatisfechas con la logística de terceros llega al 50%. Al enfrentarse a cada vez más proveedores de servicios logísticos, las empresas no siempre tienen otra opción; la logística de terceros implica una amplia gama de servicios, y a muchos proveedores de servicios logísticos les resulta difícil emitir juicios objetivos sobre su nivel general. Sólo evaluando y analizando el desempeño de las empresas de logística de terceros podemos juzgar correctamente el nivel operativo real de las empresas de logística de terceros, mejorar sus capacidades operativas y luego mejorar sus beneficios generales. Durante mucho tiempo, debido a la naturaleza multipartita, la complejidad de los procesos y la diversidad de la logística, ha habido una falta de estándares efectivos para medir el desempeño logístico. En la actualidad, la industria logística de mi país se encuentra en etapa de desarrollo. Establecer un sistema logístico y realizar una evaluación del desempeño en tiempo real es de gran importancia para mejorar y mejorar continuamente el nivel de gestión logística y convertirla en la "tercera fuente de ganancias" para las empresas. Por lo tanto, cómo analizar y evaluar científica y exhaustivamente el desempeño de las empresas de logística se ha convertido en una tarea urgente para las empresas de logística.
Años de práctica han demostrado que muchos métodos tradicionales de evaluación del desempeño empresarial tienen las siguientes deficiencias: se centran en la evaluación de una sola empresa o de un solo departamento funcional en lugar de medir el desempeño general de la cadena de suministro. los datos a menudo provienen de finanzas. Como resultado, se retrasan en el tiempo y no pueden reflejar el funcionamiento dinámico de la cadena de suministro, lo que hace que las empresas se centren en intereses de corto plazo y dañen el potencial de desarrollo a largo plazo; enfatiza la evaluación posterior al evento; los resultados del evento y no pueden realizar evaluaciones y análisis en tiempo real de los procesos comerciales de la cadena de suministro, lo que hace imposible que las empresas corrijan las desviaciones de los procesos comerciales de manera oportuna y se centren únicamente en la evaluación interna de la empresa, pero no en la relación entre la empresa; y partes interesadas externas. Por lo tanto, con el rápido desarrollo actual de la logística de terceros, es cada vez más importante establecer un método sistemático de evaluación del desempeño para evaluar de manera precisa y objetiva a las empresas de logística de terceros.
1. Principios para establecer un sistema de evaluación del desempeño de una empresa de logística de terceros
Al establecer un sistema de índice de evaluación de una empresa de logística de terceros, generalmente se deben seguir los siguientes principios:
(1) Principio sistemático. Las empresas de logística de terceros deben establecer indicadores correspondientes para diversas situaciones internas y externas, reflejar de manera sistemática y científica la imagen general de las empresas de logística de terceros y lograr una evaluación científica de toda la empresa.
(2) Principio jerárquico. Los indicadores deben dividirse en niveles de evaluación, y la selección de indicadores en cada nivel debe resaltar los puntos clave y centrarse en el análisis de los indicadores clave de desempeño.
(3) Principio de comparabilidad. El contenido económico, el alcance temporal y espacial, el calibre de cálculo y los métodos involucrados en el sistema de índice de evaluación deben ser comparables. Por lo tanto, al establecer el sistema, es necesario hacer referencia a los estándares de gestión logística nacionales e internacionales de la misma industria.
(4)Principio de universalidad. El sistema de índice de evaluación debe ser aplicable universalmente entre empresas de logística de terceros y permanecer relativamente estable en medio del desarrollo y los cambios de la teoría y la práctica.
(5) Principio económico. El sistema de evaluación debe considerar la rentabilidad de la operación y seleccionar indicadores que sean representativos y puedan reflejar completamente el nivel general de la empresa logística de terceros para reducir la carga de trabajo, reducir errores, reducir costos y mejorar la eficiencia.
(6) El principio de combinar métodos cuantitativos y cualitativos. Dado que la satisfacción del cliente y otros aspectos relacionados con el desempeño de las empresas de logística de terceros son difíciles de cuantificar, el establecimiento de un sistema de índice de evaluación no solo debe cuantificar el desempeño de la gestión logística, sino también utilizar algunos indicadores cualitativos para modificar los indicadores cuantitativos.
(7) Principio dinámico de largo plazo.
Dado que después de elegir una empresa de logística de terceros, la relación entre el cliente y el proveedor de logística es un socio estratégico, la evaluación de la empresa de logística de terceros no debe limitarse al estado actual de la empresa, sino que debe considerar el largo plazo. -El potencial de desarrollo a plazo y el potencial de la empresa de logística de terceros. Los intereses a largo plazo deben ser coherentes con los objetivos de desarrollo y la planificación estratégica de la empresa.
En segundo lugar, establecer un sistema de evaluación del desempeño de la empresa de logística de terceros.
Con base en los siete principios anteriores, el sistema de evaluación del desempeño establecido en este artículo se divide en tres categorías, y el refinado Los indicadores subyacentes pueden cuantificarse directamente o dar convenientemente una evaluación cualitativa.
1. Indicadores funcionales: Los indicadores funcionales reflejan la realización de funciones de cada eslabón de valor agregado de una empresa logística de terceros.
(1) Nivel de servicio al cliente: frecuencia de falta de stock, tasa de errores de entrega, satisfacción del cliente, tiempo promedio de entrega, tiempo de procesamiento de pedidos, tasa de entrega a tiempo, flexibilidad de entrega, estabilidad de finalización de pedidos, Cliente tasa de retención, costo del servicio por cliente, nivel de comunicación de información y tasa de satisfacción del cliente posterior al evento;
(2) Función de entrega: seguridad de la entrega, control del éxito de la entrega, disponibilidad del producto, precisión de la inspección;
(3) Funciones de transporte: capacidad de transporte, tasa de transporte a tiempo, economía del transporte, tasa de carga completa del vehículo de transporte, tasa de utilización de la capacidad de transporte, tiempo de transporte, tasa de precisión del transporte, tasa de daños a los productos;
(4) Funciones de inventario: capacidad de inventario, tasa de rotación de inventario, capacidades de recepción y envío de bienes, racionalidad de la estructura de inventario, precisión del inventario, precisión del pronóstico;
(5) Funciones de compra: fecha de entrega, condiciones de pago, procesamiento de pedidos Y la relación con los proveedores;
(6) Funciones de circulación y transformación: racionalidad técnica, avance tecnológico, grado de circulación y transformación, y promoción del consumo.
2. Indicadores operativos: Los indicadores operativos reflejan las condiciones operativas actuales de las empresas de logística de terceros.
(1) Nivel de servicio al cliente: frecuencia de falta de stock, tasa de errores de entrega, satisfacción del cliente, tiempo promedio de entrega, tiempo de procesamiento de pedidos, tasa de entrega a tiempo, flexibilidad de entrega, estabilidad de finalización de pedidos, Cliente tasa de retención, costo del servicio por cliente, comunicación de información y posterior tasa de satisfacción del cliente;
(2) Nivel de gestión: tasa de daño del producto, tiempo de procesamiento de corrección de errores del sistema logístico, tasa de realización del plan de suministro, tasa de utilización del tiempo del equipo , estandarización de procesos comerciales, proporción de personal administrativo;
(3) Fortaleza empresarial: capacidad de inversión financiera, capacidad de tecnología de la información, nivel de equipo avanzado, influencia de la industria y alcance comercial, participación de mercado, tasa de crecimiento del mercado, desarrollo de nuevos usuarios tasa de éxito;
(4) Nivel de informatización: nivel de equipo de hardware, nivel avanzado de software, nivel de tema de actividad de información, tasa de intercambio de información, tasa de valor de utilización de la información, volumen de transmisión de información en tiempo real, inversión en informatización, cambio de cliente tiempo de entrega, tasa de finalización de cambios del cliente, cobertura de red, retraso promedio de transmisión, tasa de error de transmisión;
(5) Nivel de costo: costo de logística por unidad de producto, proporción del costo de logística con respecto al costo de fabricación, nivel de control de costos de logística , costo del servicio por cliente, costo de reflexión del pedido, costo unitario del inventario;
(6) Nivel de beneficio: tasa de beneficio de los activos netos, tasa de beneficio de los activos totales y tasa de rotación de capital.
3. Índice de estabilidad: el índice de estabilidad refleja el potencial de desarrollo de las empresas de logística de terceros y afecta la posibilidad de operación a largo plazo de las empresas de logística de terceros y la cooperación a largo plazo con las empresas.
(1) Nivel de servicio al cliente: frecuencia de falta de stock, tasa de errores de entrega, satisfacción del cliente, tiempo promedio de entrega, tiempo de procesamiento de pedidos, tasa de entrega a tiempo, flexibilidad de entrega, estabilidad de finalización de pedidos, Cliente tasa de retención, costo del servicio por cliente, comunicación de información y posterior tasa de satisfacción del cliente;
(2) Fortaleza técnica: proporción de personal técnico, proporción de fondos de desarrollo tecnológico, capacidades de desarrollo e innovación, proporción de transformación tecnológica activos, proporción de propiedad de patentes, liderazgo en tecnología de equipos, estabilidad de las instalaciones de hardware;
(3) Rentabilidad: tasa de beneficio neto de los activos, tasa de beneficio total de los activos, tasa de rotación de capital;
(4) Capacidades de Contingencia: nivel de sistema de información, capacidades de previsión, integración, comunicación externa, reingeniería de procesos y logística retrasada;
(5) Cohesión corporativa: la unidad y el espíritu emprendedor del liderazgo, la cohesión de los empleados y los empleados. satisfacción;
(6) Indicadores empíricos: tiempo de servicio de la industria, tipo de servicio, índice de ahorro de costos, capacitación y desarrollo del personal, estabilidad del cliente, estabilidad del proveedor, cooperación histórica, distribución de beneficios y riesgos, capacidades y estrategias centrales Concepto compatibilidad;
(7) Imagen corporativa: calidad de los empleados, filosofía empresarial, reputación en el mercado, responsabilidad social.
3.. Métodos y tecnologías de evaluación del desempeño empresarial 3PL
En la actualidad, los académicos nacionales han propuesto varios métodos para evaluar el desempeño de empresas de logística de terceros: principalmente el método del coeficiente de eficacia, métodos de evaluación integrales complementados con métodos analíticos; utilizar un proceso de jerarquía analítica para evaluar de manera integral el sistema; utilizar un método de evaluación integral (teoría difusa) para evaluar el desempeño logístico; utilizar un método de evaluación integral difusa para evaluar de manera integral el desempeño de empresas de logística de terceros. Utilice el análisis envolvente de datos (DEA) para evaluar el rendimiento logístico; utilice el método de agrupamiento difuso para analizar el rendimiento logístico: utilice la teoría de la utilidad para evaluar el rendimiento logístico; utilice el método de evaluación integral del sistema logístico en dos etapas (DEA/AHP); Cada uno de estos métodos tiene sus propias ventajas, desventajas y ámbito de aplicación, y deben adoptarse de acuerdo con las condiciones específicas de las empresas de logística de terceros.
Resumen: este artículo analiza los principios para establecer la evaluación del desempeño de empresas de logística de terceros y proporciona un sistema de índice de evaluación del desempeño de empresas de logística de terceros relativamente completo, con la esperanza de realizar una investigación sobre la evaluación del desempeño de empresas de terceros. Las empresas de logística del partido juegan un papel determinado.
Establecimiento de un sistema de evaluación del desempeño del servicio al cliente para empresas de logística
Subtítulo:
Autor: Universidad Tecnológica de Wuhan... Fuente: Business Times Popularidad: 593 Horas : 2005-10 -15:51:18 Entra al foro.
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Resumen: En vista de la importancia del nivel de servicio al cliente para las empresas de logística, sobre la base de establecer claramente los principios del sistema de evaluación del desempeño del servicio al cliente, la evaluación del desempeño del servicio al cliente Los indicadores se analizan en detalle. El diseño, la determinación de pesos y el análisis de los resultados finales proporcionan discusiones útiles para que las empresas de logística establezcan un sistema científico de evaluación del desempeño del servicio al cliente.
Palabras clave: sistema de indicadores logísticos, análisis FODA, gestión de benchmarking
La logística es una forma importante de optimizar la asignación de recursos, mejorar la calidad de las operaciones económicas, mejorar el entorno de inversión y mejorar la competitividad fundamental de las empresas. Como resultado directo de las empresas de logística, el nivel de servicio al cliente es una medida de la capacidad del sistema logístico para crear efectos de tiempo y espacio para los clientes. La competencia cada vez más feroz ha hecho que cada vez más empresas de logística se den cuenta de que sólo proporcionando a los clientes servicios satisfactorios pueden fidelizarlos, obteniendo así capacidades de desarrollo sostenible y ventajas competitivas.
Diseño de indicadores de evaluación del desempeño del servicio al cliente para empresas logísticas
Principios básicos
A la hora de diseñar indicadores de evaluación del desempeño del servicio al cliente, primero debemos aclarar los principios básicos del diseño. :
Completo. Los indicadores deben poder evaluar de manera integral y sistemática la calidad del servicio al cliente de las empresas de logística, y supervisar, controlar y dominar de manera efectiva todo el proceso de servicio al cliente de las empresas de logística.
Representante. Hay muchos factores que afectan el servicio al cliente y el principio de representatividad requiere la selección de los factores más críticos, por lo que se debe prestar atención a sopesar estos dos aspectos al diseñar indicadores.
Económico. Al diseñar indicadores, se deben considerar plenamente los factores de costo-beneficio y se deben sopesar los costos y beneficios de obtener datos de los indicadores.
Operabilidad. Se refiere principalmente a la comprensibilidad de los proyectos de indicadores y la viabilidad de los datos relacionados.
Este es un factor importante que debe considerarse al establecer un sistema de índices de evaluación.
Principio de estabilidad relativa. La estabilidad relativa favorece la mejora y el desarrollo continuos del sistema de indicadores. Por supuesto, la estabilidad relativa no excluye que el contenido específico del sistema de indicadores pueda mejorarse de acuerdo con los cambios en el entorno.
Indicadores básicos
Expertos nacionales y extranjeros han trabajado mucho en la estructura de indicadores del desempeño del servicio al cliente de las empresas de logística. Al dividir los elementos del servicio logístico en elementos previos a la transacción, elementos durante la transacción y elementos posteriores a la transacción, el nivel de desempeño del servicio al cliente de logística se puede evaluar integralmente a partir de los siguientes tres aspectos:
Indicadores de evaluación del factor previo a la transacción :
Disponibilidad de inventario. Se refiere a la capacidad de la empresa para satisfacer la demanda de los clientes en tiempo y forma. Cuando la demanda supera este indicador, se producirá escasez.
Tiempo de entrega objetivo. Se refiere al tiempo de entrega del producto planificado y comprometido por la empresa.
Capacidades de información. Se refiere a la capacidad de una empresa para satisfacer las necesidades de consulta al cliente, negociación de tarifas y capacitación previas a la negociación.
Indicadores de evaluación de factores comerciales:
Conveniencia de las órdenes. Se refiere a la posibilidad de que los clientes realicen pedidos de varias formas y la conveniencia de cada forma.
Tasa de cumplimiento de pedidos. Se refiere a la relación entre el número de pedidos cumplidos y el número total de pedidos dentro de un período determinado.
Consistencia de los ciclos de pedidos. Se refiere a las fluctuaciones en el ciclo de la orden.
Tiempo del ciclo del pedido. Se refiere al tiempo real desde que se realiza un pedido hasta que se reciben los productos y se completa la liquidación del pago.
La precisión en el procesamiento de pedidos. Se refiere a la relación entre el número total de pedidos sin errores procesados y el número total de pedidos dentro de un período de tiempo.
Seguimiento de pedidos. Se refiere a la capacidad de rastrear el estado de los productos pedidos.
Flexibilidad. Se refiere a la posibilidad de atender entregas urgentes o retrasadas de los clientes y a la capacidad de la empresa para afrontar emergencias.
Tasa de pérdida de carga. Se refiere a la proporción del volumen total de mercancías dañadas o perdidas durante la operación de los servicios logísticos con respecto al volumen total de mercancías.
Indicadores de evaluación de factores post-transacción:
Oportunidad de facturación. Se refiere a la exactitud y puntualidad de los recibos, facturas y otros documentos.
Tipo de retorno o tipo de cambio. Se refiere a la relación entre el total de devoluciones o cambios y el total de envíos dentro de un período determinado.
Tasa de reclamaciones de clientes. Se refiere a la relación entre el número de quejas de los clientes y el número total de servicios.
Tiempo de atención de reclamaciones de clientes. Se refiere al tiempo total que le toma a una empresa investigar las quejas de los clientes y tomar medidas correctivas para cumplir con los requisitos del cliente.
Determinación del peso del indicador
Aunque los indicadores anteriores pueden reflejar la calidad del servicio al cliente de las empresas de logística desde diferentes perspectivas, tienen diferente importancia para los clientes y tienen diferentes impactos en la calidad del servicio al cliente. de las empresas de logística. Las contribuciones también son diferentes. Por lo tanto, cada indicador debe ir acompañado de un coeficiente proporcional que refleje su importancia, es decir, un peso. Este artículo pretende utilizar el método de matriz de juicio para el análisis. El método de la matriz de juicio consiste en juzgar comparando la importancia de los expertos o los clientes. Los pasos específicos son los siguientes:
Elija un cliente representativo para formar una muestra u organice varios expertos para formar un grupo de evaluación. sin comunicarse entre sí. Bajo la premisa, se pide a los miembros de la muestra o del grupo que comparen la importancia de dos indicadores. El modelo de matriz de juicio se muestra en la Tabla 1:
En comparación, lo miramos desde una perspectiva horizontal, es decir, Amn significa que el indicador Am es más importante que an. Si este resultado es verdadero, entonces Amn = 1; de lo contrario, Amn = 0, la suma de los valores horizontales correspondientes al ítem vertical Am más 1 (para evitar que la puntuación sea 0) es su valor fraccionario. Unificamos todos los datos en una misma tabla, como se muestra en la Tabla 2:
Cmn representa la puntuación del enésimo experto o cliente en el índice m.
Cálculo de peso. La fórmula de cálculo es la siguiente:
(1)
Entre ellos: - el peso del primer indicador I;
- el peso del experto j en el indicador Yo marco.
Análisis del desempeño del servicio al cliente
Determinación de la calidad del servicio
Después del establecimiento del sistema de indicadores, los indicadores fáciles de cuantificar deben cuantificarse tanto como sea posible. , y los indicadores cualitativos que son difíciles de cuantificar deben basarse en cuestionarios para medir. Podemos utilizar métodos de puntuación para combinar indicadores cualitativos con indicadores cuantitativos. El funcionamiento concreto es el siguiente:
Al diseñar el cuestionario, la evaluación de la calidad por parte de los clientes se establece en cinco niveles: buena, mejor, media, mala y muy mala.
Diferentes calificaciones dan diferentes puntuaciones, que son: 1,0, 0,8, 0,6, 0,4, 0.
Los resultados cuantitativos de los indicadores cuantitativos también se vinculan a las puntuaciones y se convierten en las puntuaciones correspondientes.
Para satisfacer las necesidades de la próxima evaluación, se debe tener en cuenta a los competidores o líderes de la industria al diseñar un cuestionario para indicadores cualitativos.
El cálculo de la calidad total del servicio generalmente utiliza el método del promedio ponderado y la fórmula es la siguiente:
(2)
Donde: y——el puntuación total de la calidad del servicio al cliente;
Xi——La puntuación del índice de evaluación Ith.
Para los indicadores cualitativos, Xi es el promedio de una puntuación, y su valor se puede obtener dividiendo la puntuación total del I-ésimo indicador por el número de cuestionarios.
Evaluación y análisis del desempeño del servicio
La evaluación del desempeño del servicio en sí no es un fin. El propósito fundamental es comprender el estado actual del servicio, aclarar sus propias fortalezas y debilidades, ver oportunidades. y amenazas, y orientar el servicio al cliente. Mayor desarrollo y perfeccionamiento de la estrategia. Ponemos el servicio al cliente de las empresas logísticas en una posición estratégica e importante. Por lo tanto, al analizar el desempeño del servicio al cliente de las empresas de logística, introducimos el método de análisis matricial estratégico FODA y lo combinamos con las ideas de gestión de evaluación comparativa populares contemporáneas para fortalecer aún más el propósito y la orientación del análisis.
El método de análisis FODA que aplica la matriz FODA al análisis del desempeño del servicio al cliente, es decir, análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, es un análisis combinado del análisis del entorno externo de la empresa y del análisis de factores internos. La matriz FODA se utiliza para la evaluación del desempeño del servicio al cliente (matriz de importancia/desempeño) como se muestra en la Figura 1:
El eje vertical de alto (arriba) a bajo (abajo) representa la importancia, de bajo ( izquierda) El eje horizontal hacia arriba (derecha) representa el rendimiento. La Zona 1 se caracteriza por una gran importancia y un bajo rendimiento, y las características de esta zona son las que más necesitan mejorar. El área 2 tiene características de gran importancia y alto rendimiento, y es necesario mantener las características de esta área. El área 3 tiene características de baja importancia y bajo rendimiento, y es necesario mantener las características de esta área. El área 4 se caracteriza por su baja importancia y alto desempeño, y las características de esta área requieren un análisis detallado.
La idea de la gestión de benchmarking es utilizar aquellas empresas líderes como puntos de referencia, utilizar estos puntos de referencia para evaluar y comparar las condiciones reales de sus productos, servicios y medidas de gestión, analizar las razones por las cuales el desempeño de estos Las empresas de referencia han alcanzado un nivel excelente y, sobre esta base, elegir la mejor estrategia de mejora. Los componentes básicos del benchmarking incluyen dos factores, a saber, las mejores prácticas y los estándares de medición. Las denominadas mejores prácticas se refieren a las empresas líderes del sector y a las medidas y métodos más eficaces que implementan en su gestión. Estas empresas deben tener características similares a las suyas y se denominan empresas de referencia. El llamado estándar de medición se refiere a un conjunto de sistemas de índices de evaluación y los datos correspondientes que pueden reflejar verdadera y objetivamente el desempeño de la gestión.
La aplicación integral de la matriz FODA y la gestión del benchmarking integra la idea de la gestión del benchmarking en la matriz importancia/desempeño. El método consiste en sumar los indicadores de desempeño de la empresa de referencia correspondiente a la matriz de importancia/desempeño. Para reflejar de manera más intuitiva y clara la brecha entre las empresas y las empresas avanzadas en el servicio al cliente, se adopta el método de cuantificar la brecha. El método específico es: utilizar el promedio de la industria como unidad de referencia, comparar la diferencia entre el valor de desempeño calculado de la empresa y la empresa de referencia y el promedio de la industria, y el valor calculado reemplaza el valor de desempeño anterior. Al calcular, preste atención a las sutiles diferencias en los métodos de cálculo de los diferentes indicadores. Por ejemplo, cuanto más rápido sea el tiempo de facturación, mejor, y cuanto menor sea el índice de quejas de los clientes, mejor. Con este método, es fácil mostrar a los gerentes la brecha con los promedios de la industria y las empresas de referencia en forma de eje de coordenadas. Tomemos como ejemplo los cuatro indicadores después de la transacción:
Los nodos de arriba a abajo representan la tasa de quejas de los clientes, el tiempo de procesamiento de las quejas de los clientes, la puntualidad de la facturación y las devoluciones o el tipo de cambio. La línea sólida representa el desempeño de la empresa. y la línea de puntos representa el desempeño de la empresa de referencia, la línea continua media representa el promedio de la industria.
Como se puede ver en la Figura 2 de esta matriz: en términos de tasa de quejas de los clientes y puntualidad en la facturación, esta empresa ha superado el promedio de la industria, pero todavía existe una cierta brecha con respecto a la empresa de referencia y debe seguir trabajando duro; la empresa necesita invertir muchos recursos para mejorar lo antes posible. Es el tiempo de procesamiento de las quejas de los clientes, que no solo es inferior al nivel de las empresas de referencia, sino también inferior al promedio de la industria. Este es un cuello de botella para la empresa. Por otro lado, también demuestra que los servicios de la empresa todavía tienen mucho margen de mejora debido a las preocupaciones de los clientes. La calidad del producto es baja, el tipo de cambio o devolución es bajo y no contribuye mucho a la calidad del servicio. Las empresas no necesitan invertir demasiados recursos para ello, pero aún así deben mejorarlo paso a paso.
Materiales de referencia:
1. Operación y gestión de centros logísticos. Prensa de la Universidad Tsinghua de Beijing 2003.
2. Gestión de la cadena de suministro y logística. Beijing: Machinery Industry Press, 2003.
3. Gestión de Mercadeo. Prensa de la industria de maquinaria de Beijing 2002
4. Aplicación del análisis FODA en la investigación de la satisfacción del cliente, Shanxi Statistics[J], 2003