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El Sr. Bob es la persona a cargo de la Compañía A en China y Henry es el gerente de proyecto responsable de este proyecto de subcontratación. Acaba de unirse a la Compañía A.
Eastern Company es desarrollada y administrada por William, un técnico sin experiencia en gestión de proyectos.
Después de que Henry asumió el trabajo, descubrió que los costos de desarrollo del proyecto de Eastern Company eran muy altos, 130 dólares por persona por día, pero la satisfacción del cliente era muy baja y cada vez que se retrasaba el progreso del desarrollo, el La versión entregada no fue tan buena como Satisfactoria. Además, había una falta de comunicación entre Eastern Company y la sede de desarrollo de Silicon Valley de la Compañía A, por lo que tenían que transmitir los problemas a Henry, quien luego los devolvía a la sede. Sin embargo, debido a que el propio Henry no estaba familiarizado con el desarrollo de este tipo de software, también causó muchos problemas innecesarios.
Con este fin, Bob espera que Henry y William utilicen métodos de gestión de proyectos para gestionar y mejorar este proyecto. Entonces Henry y William mantuvieron una serie de reuniones y propusieron un nuevo enfoque.
En primer lugar, desarrollaron un plan y un calendario detallados del proyecto; en segundo lugar, establecieron un equipo de pruebas independiente para separar el desarrollo y las pruebas de software; además, establecieron una nueva red entre Silicon Valley y los canales de comunicación del Este; que algunos problemas de software se pueden comunicar directamente a la sede; además, también adoptan una gestión de hitos;
Medio año después, se entregó el software. Pero los clientes todavía no están satisfechos con esta versión y creen que todavía hay muchos problemas. ¿Por qué el proyecto todavía no mejora a pesar de utilizar métodos de gestión de proyectos?
Henry y William discutieron una y otra vez y descubrieron que hay tres problemas principales: 1. El problema de la localización del software no es grande, pero el software subyacente proporcionado por la propia Compañía A tiene algunos problemas; la interfaz del software tiene Algunos problemas se deben a pruebas insuficientemente detalladas del proyecto 3. El ciclo de desarrollo aún es demasiado corto y no hay tiempo para completar algunos trabajos de depuración del proyecto, por lo que todavía hay muchos problemas en la nueva versión; .
En ese momento, Henry le preguntó a Bob si debía utilizar la licitación pública para seleccionar un socio nuevo y más fuerte. Pero Bob cree que la cooperación con Dongfang Company ha sido larga y que si se elige un nuevo socio y se requiere un período de adaptación más largo, el costo puede ser mayor. Como resultado, Henry propuso algunas nuevas sugerencias de gestión a Eastern Company. Primero, utilizaron una gran cantidad de datos históricos para analizar y desarrollar un plan de progreso más detallado; segundo, exigieron a Dongfang Company que proporcionara documentos de desarrollo detallados y documentos de prueba. Tuvieron que hacer el trabajo sin ningún documento, lo que causó problemas a otros. ha habido muchas dificultades); en tercer lugar, reexaminar el ciclo de desarrollo y perfeccionar los hitos.
Pasó otro medio año y se completó la nueva versión. Esta vez, los clientes lo calificaron mucho mejor que las dos versiones anteriores y básicamente cumplió con los requisitos para la operación del proyecto. Sin embargo, los clientes aún cuestionaron el cronograma del proyecto, argumentando que no tomaría tanto tiempo implementar una versión de reemplazo en tiempo real.
Enfoque más común. En los proyectos de subcontratación de software, el progreso del aseguramiento de la calidad es difícil de controlar. Requiere que los gerentes de proyecto posean una serie de capacidades complejas, como planificación, priorización, comunicación con las partes interesadas, evaluación, etc., cada una de las cuales está directa o indirectamente relacionada con los resultados finales del proyecto.
Sin embargo, la mayoría de los gerentes de proyectos nacionales no han recibido capacitación formal y carecen de conocimientos y habilidades profesionales en la gestión de proyectos. A menudo van a la batalla a ciegas, carecen de experiencia previa y son propensos a sufrir diversos problemas. En particular, la falta de experiencia y habilidades suficientes en gestión de proyectos de subcontratación a menudo conduce a retrasos continuos en el progreso y no se puede garantizar la calidad.
En este caso podemos ver la sombra de muchos proyectos de outsourcing en la industria TI actual.
En este caso, Eastern Company no cuenta con un director de proyecto dedicado, sino que está dirigida por el técnico William. Este es un problema que ocurre a menudo en las empresas de software nacionales.
Inicialmente, en respuesta al problema del retraso en el cronograma, Henry de la Compañía A y William de la Compañía Oriental decidieron utilizar la gestión de proyectos y otros métodos en la gestión de planes, incluida la gestión de hitos. Esta es una forma relativamente común de controlar el progreso.
Introducción a la gestión de hitos
En términos generales, al comienzo de un proyecto, los miembros del equipo del proyecto elaborarán un plan detallado para el proyecto. A menudo, se requieren técnicas específicas para desarrollar un cronograma específico basado en una Declaración de Trabajo (SOW) y una EDT claras. Para proyectos de subcontratación de software como este, la tecnología más madura es la gestión de hitos.
Los hitos suelen marcar la finalización de las fases del proyecto. Los diferentes tipos de proyectos tienen diferentes hitos. Por ejemplo, en un proyecto de desarrollo, tareas clave como finalizar los requisitos y entregar el producto pueden considerarse hitos del proyecto. En este caso, sería apropiado que Henry utilizara hitos para la gestión después de hacerse cargo del proyecto.
Sin embargo, cabe señalar que en cada hito, el trabajo preliminar debe resumirse de manera oportuna y el trabajo de seguimiento debe ajustarse de manera planificada. En algunos lugares donde los efectos de la gestión son evidentes, no hay necesidad de invertir más energía. Deberías prestar más atención a posibles problemas en el próximo proceso de gestión. Por supuesto, los cambios de cronograma son más comunes en proyectos de software.
En este caso, después de utilizar la gestión de hitos, los requisitos del cliente aún no se cumplieron y el progreso aún se retrasó. Otro factor a considerar aquí es la relación entre calidad y cronograma.
Por lo general, la premisa de la gestión de proyectos es garantizar que el proyecto se complete a tiempo, dentro del presupuesto y con una calidad satisfactoria. Se puede ver que garantizar la calidad es un requisito previo. Entonces, ¿cómo gestionar el progreso garantizando al mismo tiempo la calidad? Simplemente observando el conocimiento teórico de la gestión de proyectos, no existe un método eficaz. Los pasos específicos son:
Primero, intente aprovechar al máximo los datos históricos. En este caso, Henry debería haber investigado proyectos anteriores y encontrado situaciones similares, sabiendo así de antemano que necesitaba lidiar con la relación entre calidad y cronograma.
En segundo lugar, dado que se trata de un proyecto de subcontratación de software, Henry no puede controlar completamente la programación de recursos del proyecto y, por lo tanto, no puede controlar la calidad. Este es el aspecto más difícil de dominar en la mayoría de los proyectos de subcontratación. Aquí, puede utilizar el método de agregar parámetros de calidad al plan de gestión del cronograma, es decir, ajustar la relación entre el cronograma y la calidad a través de parámetros.
La premisa de este método es que debe haber ciertos datos históricos. Por ejemplo, a partir de datos históricos, sabemos que el tiempo para completar el subproyecto es de 5 días y que hay 15 problemas después de la prueba. El tiempo para completar el proyecto de la misma apariencia es de 7 días y que hay 10 problemas después; la prueba; el tiempo para completar el proyecto del mismo aspecto es de 8 días, 5 preguntas después de la prueba,..., y así sucesivamente.
A medida que aumenta la cantidad de datos, utilizando un gráfico de coordenadas bidimensional, se pueden obtener algunos puntos discretos (independientemente de las diferencias de recursos) y formar una curva, como se muestra en la Figura 1. Considere el rango de calidad permitido del proyecto y compare los datos del gráfico para encontrar los parámetros adecuados. En base a los parámetros obtenidos se determina un cronograma adecuado.