¿Qué debería hacer RRHH con la evaluación y motivación de fin de año?
(1) Modelo de evaluación e incentivos para altos ejecutivos y personal clave
Los ejecutivos corporativos (en su mayoría fundadores de empresas) y el personal clave son en su mayoría de nivel medio Las personas mayores tienen un fuerte sentido de pertenencia a la causa. Cómo movilizar el entusiasmo de esta clase es un dolor de cabeza para muchas empresas. Si no les va bien, abandonarán o iniciarán su propio negocio, o incluso quitarán los recursos básicos de la empresa.
Este tipo de personas obviamente no puede resolver el problema fundamental basándose únicamente en salarios y evaluaciones a corto plazo. En comparación con la teoría de la demanda de cinco niveles de Jack Ma, este tipo de empleados obviamente tiene una mayor necesidad de "yo". -realización".
El modelo de evaluación e incentivos para directivos de nivel medio y alto suele adoptar: modelo de incentivo de capital, evaluación del desempeño y incentivo salarial, centrándose en el contenido de los incentivos de capital. (Muchas pequeñas y medianas empresas diseñan incentivos de capital al mismo tiempo que las evaluaciones de fin de año y mejoran los incentivos a corto y largo plazo para complementarse entre sí. Obviamente es una buena opción)
Los modelos de incentivos de acciones incluyen en términos generales acciones y opciones reales (opciones), acciones virtuales, etc. Cada modo de implementar incentivos tiene sus propias deficiencias en características y efectos.
(1) Modelo de acciones reales: las acciones reales tienen el mayor poder de motivación y favorecen la movilización del entusiasmo de los empleados, pero requieren registro industrial y comercial e implican cambios de facto en el capital social, que algunos accionistas fundadores No están dispuestos a hacerlo. Demasiado dispuestos.
(2) Modelo de futuros sobre acciones: La característica de los futuros sobre acciones (también conocidos como opciones, discusión uno por uno) es que si los objetos del incentivo no obtienen el capital de la empresa en el período actual, el Los objetos de incentivo serán elegibles para las acciones después de cumplir ciertas restricciones. Cobrar dentro de un cierto período de tiempo en el futuro es esencialmente un acuerdo de juego. Las opciones enriquecen los medios de incentivos de compensación corporativa y, junto con los salarios, las bonificaciones y los beneficios, forman un sistema completo de compensación a corto, mediano y largo plazo, y también resuelven el problema único de la carga fiscal causado por las grandes fluctuaciones monetarias. plan de opciones de ingresos de ejecutivos corporativos. Puede ayudar a las empresas a atraer y retener talentos técnicos y de gestión centrales o clave, y tiene la función de seleccionar, identificar y eliminar.
(3) Modelo de acciones virtuales: las acciones virtuales son un tipo de acciones "virtuales" otorgadas por la empresa a objetos de incentivo. Los objetos de incentivo pueden disfrutar de ciertos derechos de dividendos y derechos de apreciación del precio de las acciones. Si se logran los objetivos de desempeño de la empresa, el beneficiario puede disfrutar de una cierta cantidad de dividendos, pero no tiene derechos de propiedad ni de voto, no puede transferirse ni venderse y caducará automáticamente al abandonar la empresa.
La característica de las acciones virtuales es que los objetos de incentivo no contienen acciones de la empresa, sino sólo certificados de dividendos, que es otra forma de dividendos.
Para las empresas que no están dispuestas a asumir el riesgo de dilución del capital, el modelo de acciones virtuales es una buena opción. Los empleados pueden compartir los dividendos generados por el desarrollo de la empresa sin el riesgo de perder capital. Sin embargo, este enfoque puede ejercer presión sobre el flujo de caja de una empresa y puede incitar a la administración a centrarse únicamente en las ganancias a corto plazo.
Para empresas con mejor desempeño y mayor rentabilidad, las acciones virtuales tienen mejores resultados (dividendos). Para empresas con mal desempeño, el efecto no es ideal y no serán rentables en el corto plazo. El objetivo es simplemente sacar pasteles para satisfacer el hambre, lo cual es mucho menos práctico que el dinero en efectivo.
En la práctica, las combinaciones más comunes de tres modelos de incentivos de acciones son acciones reales + acciones de futuros, acciones reales + acciones ficticias, acciones de futuros + acciones ficticias y acciones reales + acciones ficticias + acciones de futuros.
Como "esposas de oro" para motivar a los talentos centrales, los incentivos de capital son de mayor importancia para las empresas en la etapa de crecimiento empresarial y vale la pena pensar en ellos.
(2) Modelo de evaluación e incentivos para empleados ordinarios
Los empleados ordinarios generalmente adoptan el modelo de evaluación del desempeño e incentivos salariales, principalmente el modelo de evaluación e incentivos a corto plazo.
La evaluación de fin de año de los empleados ordinarios se basa principalmente en el desempeño del año y se combina con otros factores para realizar ajustes salariales generales, ajustes individuales, pagos de bonificaciones, ajustes de puesto de trabajo, etc. Toda empresa debería tener estos elementos esenciales en un sistema estandarizado de gestión del desempeño y compensación. La aplicación salarial y los ajustes laborales correspondientes a los resultados de la evaluación de desempeño se ilustran brevemente en la siguiente tabla:
Como se puede observar en la tabla, las empresas deben tener estructuras salariales y canales laborales estandarizados, de lo contrario. Los resultados de la evaluación del desempeño son objetivos y justos. Sin embargo, no existe un mecanismo de compensación correspondiente para conectar los canales profesionales y no puede desempeñar el papel motivador adecuado.
2. Selección de dimensiones de evaluación
(1) Dimensiones de evaluación de la alta dirección: indicadores de desempeño, valores culturales, práctica
Los indicadores de desempeño evalúan principalmente la desempeño de los departamentos de gestión media y superior Estado de finalización de tareas, dichos indicadores provienen principalmente de los indicadores de la empresa y las responsabilidades del departamento. Lo que requiere especial atención es que algunos indicadores seleccionados a nivel de director deben considerar las tareas de la empresa y cubrir las tareas clave de los departamentos a cargo. Algunos RR.HH. a menudo no saben cómo refinar y desglosar los indicadores del director.
Los mandos medios y superiores deben prestar especial atención a la evaluación de las prácticas de valor cultural (también llamados indicadores blandos de gestión). Los gerentes intermedios y superiores son responsables de implementar la misión y los valores de la empresa y de cultivar el equipo. Nunca pueden simplemente completar sus tareas laborales y terminar con ellas.
¿El director de ventas con muy buen desempeño en ventas no está completamente calificado? ¿Qué debo hacer si no dirijo un equipo o si no puedo liderar bien un equipo? Personalmente fui testigo del gerente de ventas de una empresa, lo que provocó que el equipo se desorganizara y trabajara de forma independiente. Al final, le quitó muy pocos recursos al cliente. Este tipo de ejecutivo puede ganar mucho dinero en el corto plazo, pero a la larga es una oveja negra.
Entonces, ¿necesitamos valorar y evaluar el trabajo de los mandos medios y superiores desde un nivel espiritual? Por supuesto, en primer lugar, debemos defender los valores culturales de la empresa e implementar los principios y políticas de la empresa, que están relacionados con la moral y la cohesión de la empresa y son responsabilidades importantes de los gerentes en todos los niveles.
Muchos directivos están totalmente de acuerdo en que la "orientación a resultados" es el único criterio para evaluar a los empleados. Esto es problemático. El manejo mental es igualmente importante. Kazuo Inamori cree que la filosofía de gestión es la fuerza impulsora detrás del vigoroso desarrollo de la empresa. Por lo tanto, cuando implementó el modelo de la ameba, dijo: "Primero debemos encontrar al gerente adecuado antes de poder hacer lo correcto". El "gerente adecuado" aquí se refiere a alguien que está de acuerdo con la filosofía de gestión de la empresa y puede hacer lo correcto. cosa en el trabajo. Personas que practican e influyen en el equipo.
Por supuesto, la orientación a resultados no deja de ser importante, pero sí muy importante. Es solo que este tipo de valores pragmáticos originarios del mundo europeo y americano (el método de gestión por objetivos es la teoría representativa de este tipo de pensamiento) y el producto de la ley de la jungla pueden usarse como referencia pero no pueden copiado. La filosofía cultural oriental aboga por la moderación y se centra en la combinación de ideas y métodos ("poder y arma mágica"). El nivel de valor espiritual es tan importante como el nivel de logros materiales y el nivel de crecimiento organizacional, y no se puede favorecer a un lado.
Entonces, los gerentes son líderes. La influencia de los gerentes en la formación de equipos es más crítica e importante que las capacidades técnicas y comerciales de los empleados comunes y corrientes. Los gerentes deben ser evaluados en cuanto a su implementación de las políticas de la empresa, los valores culturales y la formación de equipos.
(2) Dimensiones ordinarias de evaluación de los empleados: indicadores de tareas (desempeño), teniendo en cuenta un pequeño número de indicadores de comportamiento
KPI (indicadores de desempeño): indicadores principalmente cuantitativos, que evalúan principalmente el capacidad de cada puesto para completar tareas. En este caso, dichos indicadores generalmente adoptan el método de puntuación continua y se evalúan en combinación con otros métodos.
Indicadores de comportamiento: principalmente indicadores cualitativos (responsabilidad, cooperación laboral, etc.). Dichos indicadores combinan principalmente eventos o elementos clave y adoptan un método de puntuación de 5 niveles o un método de evaluación 360. Tenga en cuenta que la evaluación de dichos indicadores debe ser lo más "cuantitativa y cualitativa" posible, y el diseño de los estándares de puntuación debe ser meticuloso y objetivo para evitar la excesiva subjetividad de los evaluadores. Los evaluadores deben calificar y hacer una tabla (empresas con. un buen ambiente profesional puede consultar el método de evaluación de GOOGLE)
3 Cómo combinar la evaluación anual con la evaluación diaria
(1) La selección de indicadores combina principalmente eventos o elementos clave, utilizando métodos como el método de puntuación de 5 niveles o el método de evaluación 360.
(1) Combinación de selección de indicadores y cálculo de puntuación
Indicadores de comportamiento: principalmente indicadores cualitativos (responsabilidad y cooperación laboral, etc.), que se combinan principalmente con eventos o elementos clave. utilizando el método de puntuación de 5 niveles o el método de evaluación 360. Cabe señalar que la evaluación de dichos indicadores debe ser, en la medida de lo posible, "indicadores cuantitativos y cualitativos", y los estándares de puntuación deben diseñarse cuidadosa y objetivamente para evitar que los evaluadores sean demasiado subjetivos y dividan las evaluaciones de las personas en tablas (empresas con un mejor ambiente profesional), puede consultar el método de evaluación de GOOGLE)
La selección de indicadores requiere primero una biblioteca de indicadores. Los gerentes de nivel medio y alto generalmente tienen indicadores anuales (que se definirán en la biblioteca de indicadores). .
Las empresas que no han adoptado un diseño de separación de desempeño no tienen una biblioteca de indicadores. Esto será más problemático en este momento, ya que requerirá indicadores dispersos, así como definiciones temporales, descomposiciones y determinación de fuentes de recopilación de datos (las diferencias en el trabajo de desempeño). diferentes empresas se reflejarán en este momento).
Los cuadros que simplemente realizan la evaluación anual pueden seleccionar directamente la evaluación del indicador anual en la base de datos de indicadores y calcular la puntuación (no hay una puntuación de evaluación diaria mensual). Para los gerentes de nivel medio y alto que utilizan evaluaciones diarias y anuales, la evaluación anual generalmente adopta el "principio 28", es decir, los indicadores anuales representan el 20% y los de rutina representan el 80%, y la puntuación de la evaluación anual se calcula de manera integral.
La evaluación de los empleados comunes es relativamente simple, solo use los puntajes promedio de cada mes del año (las empresas que no tienen evaluaciones periódicas tendrán un poco de dificultad en este momento y es fácil de producir). el efecto de fin de año de las puntuaciones)
(2) ¿Cómo mejorar la eficiencia de la evaluación de fin de año?
La evaluación de fin de año es una evaluación sumativa que debe combinarse con la evaluación diaria. Implica la selección de indicadores, estadísticas de datos, cálculo de calificaciones, cálculo de coeficientes de desempeño, etc. relativamente grande, si hay un software profesional que se calcula automáticamente, se puede obtener el doble de resultado con la mitad de esfuerzo (el software "e-rendimiento" desarrollado por Nanjing Huajun Consulting puede lograr esta función muy bien). (El software "e-rendimiento" desarrollado por Nanjing Huajun Consulting puede realizar muy bien esta función).
4. ¿Cómo se calcula y distribuye el bono de fin de año?
Jaja, este es un trozo de carne que todos miran de arriba a abajo, y todos señalan esto para celebrar un buen año.
Las empresas sin evaluación generalmente utilizan el método de pagar entre 1 y 3 meses de salario (diferenciados por nivel de puesto) y rara vez combinan el desempeño (algunas empresas utilizan el método de puntuación sorpresa al final del año para resolver el problema, básicamente es solo una formalidad, se hace solo para reunir evidencia, carece de objetividad y por supuesto imposibilita hablar de incentivos justos).
Para hacer un mejor trabajo en los negocios de evaluación del desempeño, a continuación presentamos un "método de base del desempeño" simple y práctico. La fórmula de cálculo es la siguiente
Bonificación personal de fin de año = bonificación total del departamento × (base de desempeño individual × coeficiente de desempeño)/∑ (base de desempeño de los empleados × coeficiente de desempeño)
Año del departamento -bono final = bono total de la empresa × plantilla individual de la base de desempeño del departamento.
La ventaja de este método es que la cantidad total es controlable, refleja el desempeño y evita el simple igualitarismo. La condición es que el trabajo de evaluación del desempeño de la empresa se realice bien.
No se incluyen las recompensas por evaluaciones de fin de año centradas en ventas y proyectos. Generalmente, la empresa tiene su propio sistema de incentivos y bonificaciones de ventas para los dos departamentos y proyectos, que pueden cobrarse de acuerdo con el sistema de políticas. (la evaluación del proyecto es Tendremos dificultades y tendremos tiempo para desarrollar esto en otro artículo en el futuro).
Además de las recompensas de fin de año, suele haber otras recompensas, como premios a departamentos/empleados destacados, premios a campeones de desempeño, premios a innovación tecnológica, etc. La forma de recompensa incluye aspectos tanto materiales como espirituales. Diferentes empresas tienen diferentes formas de recompensa.
5. Momento para la emisión de bonos de fin de año
Según los diferentes puntos de partida de la empresa, generalmente existen varios momentos para la emisión de bonos de fin de año:
(1) hace años Distribución única: todos están felices y celebran felizmente el Año Nuevo; las empresas están bajo una gran presión para pagar en efectivo.
(2) Dos distribuciones: la mitad antes del año y la mitad después del año para reducir la presión de la distribución única y evitar que algunos empleados se escapen después de recibir sobres rojos después del año.
(3) Problema después del año nuevo: impedir que los empleados cambien de trabajo después del año nuevo. Esto es lo más desagradable para los empleados y la empresa también está indefensa, especialmente para los empleados con rotación frecuente.
Básicamente, las empresas todavía dependen de la visión, la cultura, la planificación profesional y los incentivos institucionales para emplear y retener personas. Aunque el método a corto plazo es algo eficaz, no es nada agradable forzar el melón. Es sólo cuestión de tiempo que la gente se retenga.
6. Qué métodos y herramientas se utilizarán para la evaluación de fin de año y los incentivos
(1) Modelo de incentivos de equidad, las herramientas y métodos operativos que se utilizarán son: valor del trabajo evaluación (determinación de posiciones clave), diseño de "Seis ricos y dos estrategias", sistema de gestión de incentivos de capital (métodos), documentos de acuerdo relevantes, etc.
(2) En la construcción de mecanismos de incentivos, debemos adherirnos a "orientados a las personas", "fijar el salario según el puesto", "promover puestos según el salario", "determinar responsabilidades según el puesto". , "definir responsabilidades en función de sus cargos", Los principios de "determinar personas en función de sus cargos" y "determinar responsabilidades en función de sus cargos".
(2) Debe poder utilizar las herramientas operativas de evaluación del desempeño de fin de año: base de datos de indicadores, formularios de evaluación, otros cuadros de procesos, métodos (sistemas) de gestión de evaluaciones, etc. Por supuesto, sería mejor si existiera un software de evaluación del desempeño profesional que fuera práctico y práctico, y la eficiencia operativa y la estandarización mejorarían enormemente. (Recomiendo el software "E Performance" de Nanjing Huajun Consulting. Tiene un alto nivel profesional y está lejos de ser comparable al software de rendimiento aproximado del mercado).
(3) El contenido operativo involucrado en el ajuste salarial anual incluirá: escala salarial a nivel salarial, ajuste de la política salarial (línea), tabla de ajuste salarial de puestos fijos y medidas de gestión salarial (sistema).
Las revisiones y ajustes al sistema no necesariamente se realizarán todos los años, sino que dependerán de las circunstancias de las diferentes empresas. Las empresas con una gestión más madura tendrán una menor frecuencia de revisiones; las empresas con una gestión más relajada tendrán una mayor frecuencia de ajustes.
7. El equilibrio entre costes y efectos de evaluación e incentivos
Esta es una medida de gestión que debe considerar el equilibrio entre costes y efectos, y lo mismo ocurre con la evaluación y los incentivos. La evaluación requiere inversión de tiempo y mano de obra, y los incentivos requieren inversión de costos de capital. Por ejemplo, las actividades de evaluación de fin de año no pueden afectar el suministro garantizado de pedidos de fin de año, y las recompensas de fin de año deben considerar plenamente el efecto esperado del control del volumen total. .
La evaluación de fin de año y los incentivos son de gran importancia, si se hacen bien y de manera justa, pueden retener talentos, aumentar la cohesión, mejorar la moral y ser propicios para el desarrollo empresarial en el próximo año. la gente se llenará de resentimiento y se distraerá. Las desventajas son evidentes.