Zhang Ruimin "entrega", el sonido de Haier sigue siendo el mismo

Liu Ge

El 5 de noviembre, el fundador de Haier, Zhang Ruimin, renunció como presidente de la junta directiva y se convirtió en presidente honorario de la nueva junta directiva, Zhou Yunjie, que ha ocupado el cargo. como director general y presidente durante muchos años, asumió el cargo. La noticia fue repentina, pero todo estaba dentro de lo razonable y, naturalmente, no provocó mucha reacción. Esto también confirma el famoso dicho de Peter Drucker: "Las empresas realmente destacadas suelen ser tranquilas, aburridas y aburridas". Haier ha completado silenciosamente la transferencia de poder y está en paz consigo mismo. Esto también puede significar que el funcionamiento y la gestión de Haier se encuentran en un estado de equilibrio. fluir.

Este es también el resultado que más desea Zhang Ruimin.

De entre los numerosos honores de Zhang Ruimin, el título que más valora es el de “uno de los cincuenta pensadores de gestión más importantes del mundo”. Entre los empresarios "posteriores a los 40" representados por Zhang Ruimin y Ren Zhengfei, Zhang Ruimin es quien más valora la teoría de la gestión.

En todo el mundo, el desarrollo de las grandes empresas siempre enfrenta dos problemas: uno es que la burocracia conduce a una toma de decisiones lenta y a una baja eficiencia; el otro es que es fácil perder el espíritu emprendedor y perder la sensibilidad hacia; el mercado. Para resolver estos dos "problemas persistentes", durante los últimos 30 años, Zhang Ruimin se ha basado en las teorías de gestión occidentales clásicas y las ha combinado con la experiencia práctica interna de la empresa para lanzar sucesivamente estrategias de gestión organizacional efectivas y de acuerdo con el desarrollo estratégico establecido. Plan, Haier ha sido enviado a la cima de manera ordenada. Como resultado, se ha convertido en un maestro de gestión reconocido entre los empresarios globales. Entre los empresarios chinos, Zhang Ruimin ha creado la mayor cantidad de teorías de gestión, ha publicado la mayor cantidad de citas de gestión y ha ganado la mayor cantidad de premios de gestión internacionales.

La reputación internacional de Zhang Ruimin se debe no solo a la creación de la empresa de electrodomésticos más grande del mundo, sino también a su creación continua de nuevas teorías de gestión y casos de gestión clásicos. Ya sea la misma generación o la próxima generación de empresarios, ninguna otra persona está tan obsesionada con la innovación y la práctica de la teoría de la gestión. Zhang Ruimin es a la vez el creador y practicante de estas teorías de gestión. El camino de desarrollo de Haier ha verificado el valor de estas teorías de gestión. Al mismo tiempo, la marca Haier también ha resaltado su sentido del gusto gracias a Zhang Ruimin y sus teorías de gestión.

Durante los más de 30 años que llevó a Haier a crecer desde una pequeña fábrica callejera hasta convertirse en una marca de renombre mundial, Zhang Ruimin siempre creó, ajustó, revisó y practicó sus propias ideas en diferentes etapas del desarrollo de la empresa. y en el contexto de la teoría de la gestión de la época.

En 1984, Zhang Ruimin se hizo cargo de la fábrica de refrigeradores de Qingdao. En aquel momento, esta pequeña fábrica de propiedad colectiva estaba al borde de la quiebra y era insolvente, y sus empleados simplemente andaban por ahí. El primer sistema de gestión que introdujo fue el sistema "Trece Nos", que incluía "no defecar en ningún lugar del taller" para restringir el comportamiento de los empleados. Las "Trece cláusulas prohibidas", que ahora son difíciles de entender, en realidad eran muy específicas del estado descentralizado de la fábrica en ese momento. A continuación, destrozó con enojo 76 refrigeradores de mala calidad con un martillo frente a los empleados, lo que se convirtió en un caso clásico de comunicación de marca corporativa china. En una era en la que China acaba de empezar a popularizar los electrodomésticos y los consumidores están profundamente preocupados por la calidad de los productos, las expresiones decisivas e incluso exageradas de los problemas de calidad no sólo son la base para la creación de la marca Haier, sino también el punto de partida más importante para la gestión.

Alrededor de 1989, Zhang Ruimin promovió el modelo de gestión OEC de "Cada día se completa, y el día es claro y el día es alto" dentro de Haier para evitar que la empresa decaiga en el proceso de desarrollo y revertir el complacencia de la gestión empresarial. Con la expansión del conjunto de herramientas de gestión de Zhang Ruimin, Haier continúa mejorándose y gradualmente comienza a ampliar la brecha con muchos pares en términos de nivel de gestión corporativa.

La cultura Haier formada sobre la base de las ideas de gestión de Zhang Ruimin ha logrado un salto cualitativo en la cohesión interna y la ejecución de Haier. Más importante aún, el modelo de gestión de Haier se ha replicado con éxito y "activando el pez de choque". uno de los casos representativos. Conocida como el "pez de choque" es la Red Star Electric Company. Red Star Electric alguna vez tuvo más de 3.500 empleados. En el primer semestre de 1995, la empresa sufrió una pérdida de más de 100 millones de yuanes, se declaró insolvente y cayó en una situación desesperada. En julio del mismo año, Red Star Electric fue transferida a Haier. El segundo día después de la transferencia, el vicepresidente ejecutivo del Grupo Haier, Yang Mianmian, dirigió a los jefes de los cinco departamentos principales de Haier, incluidos la cultura corporativa y la gestión de activos, a Red Star para difundir la cultura corporativa de Haier a los nuevos empleados.

Posteriormente, se introdujo plenamente el modelo de gestión de la OEC y se estableció el modelo de gestión de Haier en Hongxing mediante la adopción de métodos de supervisión abierta, divulgación de información, aprendizaje y mejora, y fortalecimiento de la autoconciencia. En sólo dos años, las lavadoras Haier producidas por Hongxing han alcanzado la misma reputación de marca que los refrigeradores Haier.

A mediados y finales de la década de 1990, Haier se fusionó con 18 empresas nacionales. Haier siguió el método de "activar peces de choque" y las 18 empresas convirtieron las pérdidas en beneficios.

En marzo de 1998, Zhang Ruimin fue invitado a participar en actividades docentes de MBA en la Harvard Business School de Estados Unidos. Zhang Ruimin resumió y mejoró su visión de "activar peces de choque" y señaló que "peces de choque" se refiere a empresas con buenas condiciones de hardware pero que no pueden mantenerse al día con la gestión. El caso del "Pez de choque activador de la cultura Haier" se incluyó en la biblioteca de casos de la Escuela de Negocios de Harvard, y Zhang Ruimin se convirtió en el primer empresario chino en aparecer en el podio de Harvard.

En 1999, Haier inició su desarrollo internacional y abrió fábricas en Estados Unidos y otros lugares, tomando como referente la General Electric, que en ese momento estaba en su apogeo. Zhang Ruimin se dio cuenta de que la estructura organizacional jerárquica carecía de innovación; además, aunque los empleados que habían pasado por un reclutamiento y capacitación a gran escala reconocían la cultura corporativa y tenían fuertes capacidades de ejecución, en general carecían de creatividad. Esto hizo que Haier se comparara con los gigantes internacionales de electrodomésticos. No hay ninguna ventaja en absoluto. Si no seguimos el ritmo de los tiempos y logramos la autosubversión, podemos fracasar.

Después de varios años de experimentos de pensamiento y gestión, en 2005, Zhang Ruimin propuso formalmente el modelo original "Rentanheyi", defendiendo que "cada empleado es un director ejecutivo" y enfrentando directamente a los usuarios para crear valor para el usuario. Rompe la estructura de gestión basada en la burocracia dentro de la empresa y subvierte la organización tradicional en una plataforma empresarial. En ese momento, Zhang Ruimin quería realizar una "cirugía mayor" a Haier, pero considerando la enorme base de empleados, dudaba un poco.

Con la llegada de Internet e incluso la era de Internet móvil, Zhang Ruimin se dio cuenta de que si no tomaba una decisión, Haier definitivamente se quedaría atrás, por lo que se produjo un cambio importante que se había prolongado durante ocho años. comenzó. En 2013, Haier reorganizó y destituyó a todos los mandos intermedios para formar una plataforma empresarial. No hay líderes en la plataforma, sólo tres tipos de personas: propietarios de plataformas, micropropietarios y creadores. Los tres tipos de personas se han convertido en nodos de la red, no aplanados, sino conectados en red. Cada nodo puede conectarse a todos los recursos de la red para iniciar un negocio. Sobre esta base, la plataforma Haier se ha convertido en una plataforma para incubar creadores y emprendedores.

La innovación de la organización interna de la empresa liderada por Zhang Ruimin afecta directamente el cambio de conceptos comerciales, interconectando fábricas, ingenieros, usuarios, socios y sistemas multipartidistas, para que cada empleado tenga la oportunidad de realizar sus Su propio potencial incluso ofrece a cada usuario la posibilidad de participar en el proceso de diseño de productos y creación de marca de Haier.

En aquel momento, más de 4.000 empleados perdieron su empleo, pero muchos de ellos fueron rápidamente invitados a volver a postularse para puestos empresariales. Durante ese período, Zhang Ruimin estuvo bajo tremendas críticas y presión por parte de la opinión pública. Zhang Ruimin dijo: "Siempre que se implementan reformas, siempre hay muchos empleados que están descontentos porque se ha comenzado a perturbar sus intereses. Lo único que podemos hacer es proporcionar igualdad de condiciones para los empleados".

Romper y reconstruir inevitablemente llevará tiempo. Afectada por la transformación y la internacionalización, Haier desapareció de la vista del público nacional hace más de diez años. Fue durante estos años de silencio que "Rentanheyi" comenzó a surtir efecto silenciosamente y desató el poder mágico del cambio.

Entre los muchos logros de las pequeñas y microempresas, la popular marca de PC para juegos "Thor Technology" debería ser uno de los logros más representativos de "Rentan Heyi" de Haier. Esta marca de tecnología, establecida en 2014, cotizó en el Nuevo Mercado OTC en septiembre de 2017. Sus tres fundadores formaron una relación de juego con Haier Group. Las dos partes fundaron la empresa conjuntamente y comenzaron su negocio.

Varios emprendedores partieron de los puntos débiles de los usuarios y extrajeron 13 categorías principales de puntos problemáticos de las quejas de 30.000 usuarios sobre los portátiles. Después de más de diez interacciones y pulido, desarrollaron el juego Thor de primera generación.

El papel de "Rentanheyi" a la hora de ayudar a la transformación corporativa es obvio y también es muy eficaz en la gestión transfronteriza y transcultural.

Tomemos como ejemplo a GEA, que fue adquirida por Haier. Haier exportó el modelo "Rentanheyi" a GEA, convirtiendo a cada equipo en una pequeña y microempresa. Los tres equipos principales originales llevaron una contabilidad separada, se convirtieron en entidades operativas y establecieron sus propias empresas. El liderazgo del equipo está compuesto por los líderes de los tres equipos originales.

Además, en Nueva Zelanda, Haier transformó la empresa fusionada Fisher & Paykel en 10 pequeñas y microempresas, cada una de las cuales puede crear valor de forma independiente.

Hoy en día, Haier ya no se considera un fabricante de electrodomésticos, sino un ecosistema IoT centrado en el hogar inteligente, en el que pueden participar usuarios, proveedores e incluso equipos emprendedores de la sociedad.

Justo cuando todo estaba mejorando, Zhang Ruimin decidió hacerse cargo. Esto fue inesperado y razonable. Aunque Zhang Ruimin ha "fallado", su influencia definitivamente durará mucho tiempo debido a su pensamiento profundo sobre la organización y la gestión y su transformación de Haier como un fénix del nirvana. Lo único que queda por verificar es si el modelo "Rentan Heyi" puede convertirse por completo en un modelo de gestión líder, contemporáneo y universal, que impulse la transformación y modernización de más empresas.