Cómo preparar un informe de presupuesto financiero para una empresa recién inaugurada

1. Haz planes significativos

Para tomar prestada una frase de mi antiguo jefe: "Planificar sin acción es soñar despierto. Acción sin planificación

Es una pesadilla”.

Es cierto que una operación comercial no planificada es muy problemática. Si una empresa se desarrolla y expande rápidamente sin una buena planificación, inevitablemente encontrará muchos problemas financieros causados ​​por la falta de predicción y previsión. Por ejemplo: dificultades para recaudar fondos, gastos incontrolables, un aumento de activos improductivos como cuentas por cobrar improductivas e inventario excesivo, expansión ciega de la inversión e incluso la ruptura de la cadena de efectivo. Un buen plan puede convertir los factores favorables y desfavorables correspondientes en números y ponerlos en el modelo financiero, y utilizar valoración, análisis de posibilidades, simulación de escenarios, análisis de sensibilidad y otros medios para calcular el posible impacto de los riesgos potenciales, evitando así mejor o. controlar los riesgos. Al mismo tiempo, el presupuesto es también una herramienta de contabilidad de gestión que sirve a la toma de decisiones corporativas.

Hay muchas maneras de clasificar los presupuestos y no entraré en detalles sobre esas cosas en los libros. Basado en mi experiencia laboral, dividí el presupuesto planificado en las siguientes categorías:

(1) Planificación de una nueva empresa

Una nueva empresa que está por establecerse o que acaba de establecido necesita hacer un presupuesto general de mediano a largo plazo (5 a 10 años). Generalmente incluye un presupuesto completo del estado de resultados (ventas, producción, costos, gastos, etc.), el presupuesto de flujo de efectivo de la empresa para los próximos años y el plan de inversión de los fondos requeridos, planes de personal iniciales y de mediano a largo plazo, y Presupuesto de capital de mediano y largo plazo para inversión (Gastos de Capital, es decir, activos fijos y gastos diferidos de largo plazo, etc.). También es muy probable que debido a las necesidades de impuestos y gestión cambiaria, la planificación fiscal correspondiente, los acuerdos cronogramas para el establecimiento de diferentes entidades legales, la asignación de índices de capital y los planes de préstamos financieros, etc.

No es fácil hacer un plan completo. Una vez tuve la oportunidad de realizar una serie completa de proyectos y me llevó casi medio año reflejar plenamente la estructura general de la empresa, el establecimiento de sucursales, las disposiciones de personal, las disposiciones de capital y otros factores. Para el personal financiero, es realmente un gran desafío.

(2) El presupuesto de mediano a largo plazo de la empresa

El contenido es básicamente similar al primero anterior. Lo que pasa es que los objetos y propósitos que sirven son diferentes. El plan de una nueva empresa generalmente está dirigido a posibles inversores o accionistas, o instituciones financieras, con la financiación como objetivo principal. Por lo tanto, el retorno esperado de la inversión es el foco de la planificación. Es también un programa de acción y un punto de referencia para el trabajo futuro de la dirección.

Los planes a medio y largo plazo de las empresas maduras son básicamente planes de acción orientadores, que son la materialización de la estrategia corporativa y son también indicadores para evaluar el desempeño de la gestión. Por supuesto, también se puede utilizar como una solución de financiación corporativa, pero desde la perspectiva de una institución financiera, la rentabilidad y las condiciones operativas de la empresa en los años anteriores son el verdadero foco de la evaluación. Con una planificación a medio y largo plazo, usted simplemente sabe hacia dónde dirigirá la empresa su dinero y sus principales recursos.

(3) El presupuesto regular diario de la empresa

Todos deben tener muy claro esto. Debe hacerse cada trimestre del año. Algunas empresas deben hacerlo cada trimestre. mes. Por lo general, las empresas tienen sus propias plantillas de presupuesto y el personal financiero sólo necesita completarlas. Y la mayoría de las empresas ahora utilizan el método de presupuesto incremental.

Presupuesto incremental. Se refiere a un método para preparar un presupuesto ajustando las partidas de gastos originales relevantes en función del nivel de costos de ventas actual, combinado con el nivel de volumen de negocios durante el período presupuestario y los cambios futuros en los factores de costos relacionados. Para empresas más maduras, este es también el método más básico y seguro.

(4) Presupuesto del proyecto

Especie de presupuesto y evaluación que realiza una empresa antes de tomar determinadas decisiones sobre el proyecto. Un "proyecto" puede ser un proyecto grande, como establecer una sucursal de fábrica, invertir en una nueva empresa, adquirir y fusionar otras empresas, o puede ser un evento relativamente pequeño, como un plan de marketing, decoración de oficinas, compra y reemplazo de equipos. , etc.

El presupuesto de un gran proyecto implica una gran cantidad de inversión, por lo que al igual que el presupuesto corporativo, también requiere un presupuesto de cuenta de resultados y un presupuesto de flujo de caja. También incluye una evaluación del retorno de la inversión en función de las necesidades del proyecto. como el valor actual neto y la tasa interna de rendimiento y otros indicadores. El presupuesto de proyectos pequeños, en función de la naturaleza del proyecto y de las necesidades de evaluación, se centra en su impacto en la cuenta de resultados global de la empresa (impactos financieros en P&L), o en la comparación entre diferentes opciones. .

(5) Presupuestos para fines especiales

Esta categoría se refiere a aquellos presupuestos que no requieren un estado de resultados completo, como presupuestos de costos, planes de rotación de inventario, planes de adquisiciones, control de costos. presupuestos, etc. A veces es parte del plan general y, a veces, es un presupuesto independiente que se utiliza para la evaluación financiera para servir a ciertas decisiones de gestión.

Entonces, cuando se trata de la importancia de la planificación y la elaboración de presupuestos, es la de servir a la toma de decisiones de la dirección. Las empresas pueden utilizar los presupuestos como un desglose de los objetivos de toma de decisiones de gestión. Por ejemplo, la empresa se ha fijado el objetivo de "obtener un 20% más de beneficios este año que el año pasado". Luego, este objetivo debe desglosarse en indicadores específicos que cada departamento funcional pueda alcanzar. Por ejemplo: el departamento de producción debe aumentar la producción, reducir el consumo de energía y reducir los costos; el departamento de ventas debe aumentar las ventas, el departamento de marketing debe cooperar con la publicidad y las promociones y el departamento de distribución y logística debe mejorar la eficiencia; costos y gastos, y el departamento de personal debería contratar más personas. También es necesario mejorar la colaboración del personal en varios departamentos, reducir la fricción interna, etc.

Colocamos los objetivos de gestión de la empresa en el plan y presupuesto, para que cada departamento conozca los objetivos que debe alcanzar. Sólo cuando cada departamento cumpla sus objetivos podrá la empresa completar todo el plan. Si algunos indicadores no se pueden lograr, la gerencia debe considerar cómo compensarlo o ajustar las estrategias y planes al mismo tiempo. De esta manera, cada departamento sigue el plan, el plan sigue la estrategia y la estrategia se ajusta de manera oportuna de acuerdo con la situación real, formando así un círculo virtuoso en la gestión de la empresa. Por lo tanto, a largo plazo, los presupuestos planificados contribuyen en última instancia al desarrollo sano y estable de la empresa.

2. Planificar el futuro de la nueva empresa

Como fundador o líder de una nueva empresa, no sólo debes tener el coraje de lanzar una gran estrategia, sino también ser bueno. en la planificación de un plan para el futuro.

Sin embargo, no es fácil planificar una nueva empresa desde cero. Requiere que el productor esté muy familiarizado con el negocio de la empresa y tenga una comprensión clara del entorno y las tendencias del mercado. Al mismo tiempo, también debe tener conocimientos financieros considerables y ciertas habilidades de cálculo y juicio. Esto suele ser algo que requiere un equipo para hacerlo, pero a menudo las nuevas empresas no tienen tanto tiempo y mano de obra para dedicar a la planificación. Como resultado, los ejecutivos financieros deben hacer la planificación ellos mismos. Lo que es aún más problemático es que el fundador de una empresa puede tener sólo una idea aproximada o un concepto de producto. Cómo convertir estos conceptos, ideas e inspiraciones aparentemente simples y aproximados en un plan financiero amplio y sistemático a menudo deja al personal financiero con un dolor de cabeza. . Me gustaría darle algunas ideas y métodos generales aquí. Después de leer mi descripción a continuación, tal vez cuando te enfrentes a un plan que comienza completamente desde cero, tu mente no estará completamente en blanco.

(1) Previsión de ingresos

Como dice el refrán: "Sin ingresos, no hay resultados". El resultado final aquí son los ingresos por ventas y el resultado final son las ganancias (no importa si se trata de "beneficio neto" u otros conceptos similares).

Por eso, la previsión de ingresos es clave. Pero el problema es que los ingresos son los más difíciles de predecir. Para una empresa del mismo tamaño, es posible que los ingresos mensuales sean de 1 a 5 millones en ventas, pero si encuentra un pedido grande, es posible hacer 10 millones. Entonces, el ingreso anual puede variar de decenas de millones a cientos de millones, y la diferencia puede ser varias veces o más de diez veces. Muchos factores influyen en la cantidad de ventas. ¿Cómo diablos predecimos las ventas de una empresa que aún no tiene datos históricos?

Me gustaría enseñarte un truco, que consiste en dominar las “variables clave”, que son los factores más críticos que determinan el volumen de ventas de una empresa. Esto es lo que se nos ocurrió a un viejo colega y a mí después de hacer muchos planes de negocios en diferentes industrias. Por supuesto, puede haber dichos similares o términos más profesionales en el mercado. De todos modos, lo comparto con usted y no debería haber ninguna cuestión de derechos de autor exclusivos.

El siguiente párrafo es una adaptación de algunos discursos que escribí durante mi formación anterior. Está todo en inglés. Ya no quiero traducirlo al chino. entenderlo.

(2) Previsión de costes y gastos

La previsión de costes y gastos es mucho más sencilla que el modelo de ingresos. En términos de ingresos, dado que hay muchos factores variables y la gama de cambios es grande, es más difícil predecir con precisión. En términos de costos y gastos, son cosas relativamente reales con menos factores variables. Una vez que se determina básicamente la escala de las operaciones de la empresa, es más fácil estimarla. El siguiente es un ejemplo sencillo que puede aplicar de forma flexible según la situación.

1． Costo:

a. Costo directo - calculado en base a los ingredientes y materias primas de cada producto. Por supuesto, necesita conocer la producción y la "mezcla de productos" (Product

Mix) entre cada producto antes de poder obtener el costo total. Si conoce la composición de la materia prima, la gravedad específica, la cantidad de materiales utilizados y el precio unitario de varias materias primas de un solo producto, además de la producción de cada producto, entonces es fácil calcular el costo total. El costo total de un determinado producto = ∑ (precio unitario de las materias primas * consumo de materia prima de un solo producto * (1 + posible tasa de pérdida %)) * producción.

Para las empresas manufactureras, este es el método de cálculo más directo y generalmente aceptado. La única desventaja es que puede haber muchos tipos de productos, una variedad de materias primas utilizadas y los precios de las materias primas pueden fluctuar estacionalmente, lo que hace que sea más complicado y engorroso construir un modelo de cálculo.

b. Costos indirectos –

Estimados en base a experiencias pasadas o condiciones reales. Por ejemplo, las facturas de electricidad. En términos generales, un gerente de producción experimentado puede estimar cuánta electricidad consume una línea de ensamblaje cuando funciona a plena capacidad durante un día en función del consumo de energía diseñado del equipo, la producción estimada y la experiencia personal. Por poner otro ejemplo, los costos de uso de algunas herramientas y consumibles que no son materias primas directas pero que deben usarse en la producción también pueden estimarse basándose en un juicio empírico. La depreciación o amortización relacionada con gastos de capital se realizará de acuerdo con los métodos de depreciación y amortización determinados originalmente.

De lo que estamos hablando aquí es de calcular el costo total, y no hay ninguna asignación involucrada. Si el presupuesto quiere asignar costos indirectos a diferentes productos, se debe utilizar un determinado método de asignación. La asignación en función de la producción, del tiempo consumido en la producción o del método ABC (método de cálculo de costos basado en actividades) que mencionamos antes debe juzgarse en función de la situación real de la empresa (o de la posible situación supuesta).

c. Relación de costes: un método relativamente sencillo y sencillo. Para industrias con formas comerciales relativamente estables o industrias de servicios (especialmente la industria de catering), generalmente existe un valor empírico de costo de relación. Esto es una obviedad con un presupuesto. Por ejemplo, los principales productos producidos por una determinada fábrica están hechos de caucho. Hay 10 productos en tres categorías en un lote. Las estructuras de la materia prima de los productos son similares, pero la forma final del producto terminado es diferente. La tecnología de procesamiento es ligeramente diferente en los pasos finales. En este caso, es posible que solo sea necesario calcular los costos directos como una proporción, y en la parte de costos indirectos se pueden tener en cuenta diferentes factores, como la depreciación del equipo, el consumo de herramientas y los costos laborales.

d. El costo de algunas industrias es básicamente costo laboral, casi sin materias primas, por ejemplo, firmas de contabilidad, abogados, consultoría, etc. en la industria de servicios profesionales. Entonces su costo son los salarios del personal y diversos beneficios. Más formación, gestión de recursos humanos y otros gastos. En ocasiones, también conviene incluir los costes laborales subcontratados a otras empresas profesionales o autónomos.

e. Para algunas empresas con capacidades de desarrollo, después de diseñar y desarrollar un determinado producto o software, una parte considerable de los gastos de I+D se pueden capitalizar de acuerdo con ciertos requisitos en lugar de utilizarse directamente como gastos corrientes. De esta manera, estos gastos deben asignarse proporcionalmente durante un período de tiempo largo y determinado y registrarse en el costo. Por ejemplo, se puede decir simplemente que el costo de una empresa de software = costo compartido de desarrollo temprano + costo de mano de obra directa + costo de mantenimiento del sistema, etc.

Cuando se trata de estimación de costos, hay varios factores a considerar: -

f. En términos generales, la producción de productos de una línea de producción o de un proceso de producción fijo es limitada y no puede crecer ilimitadamente. Es la capacidad de Volumen

mencionada anteriormente.

Por tanto, a la hora de realizar presupuestos, la producción limita las ventas y también afecta los costes. Sin embargo, la producción y el costo no aumentan ni disminuyen en paralelo. Si la producción continúa aumentando después de alcanzar una determinada producción, el equipo requerirá costos de mantenimiento adicionales. De esta forma, el coste total aumentará en una pieza. En cuanto al aumento, debemos estudiarlo detenidamente con el departamento de producción.

g.Cambios en la mezcla de productos. Las diferentes combinaciones de productos no sólo afectarán el costo total y el nivel general de ganancias, sino que también probablemente afectarán la eficiencia de la producción, la dotación de personal y otros factores, afectando así los costos de los diferentes productos. Por ejemplo, si una empresa produce dos productos, AB, originalmente puede utilizar los recursos existentes de la empresa para completar la producción. Sin embargo, el volumen de ventas del producto B es muy bueno, el precio también es alto y la utilidad bruta es alta, por lo que la empresa decide ampliar la producción. Para producir tanto B, los empleados deben trabajar horas extras porque el plan de producción original de A no se puede abandonar y trabajar de noche aumentará mucho la pérdida de materias primas. Al mismo tiempo, el equipo de producción original necesita algunas modificaciones para cumplir. las necesidades de aumento de la producción, etc. El costo de B en este aumento de producción no puede ser reemplazado por el costo original de producir B.

h.Limitaciones y restricciones. En este sentido, debemos considerar qué factores de producción o ventas pueden convertirse en cuellos de botella. Por ejemplo, la producción de un determinado producto requiere un metal raro y la producción de este metal es extremadamente limitada. Por lo tanto, se debe tener en cuenta el impacto de las limitaciones al formular planes de producción. Por poner otro ejemplo, aunque hay muchos chinos, al calcular la fuerza laboral necesaria no podemos suponer que se pueda suministrar mano de obra en cantidades ilimitadas e incondicionalmente. Es necesario considerar el ciclo de reclutamiento y capacitación, la cantidad de recursos humanos calificados disponibles localmente, etc. Hay muchos otros factores que pueden convertirse en limitaciones, como la distancia de origen de la materia prima, la capacidad de transporte, las condiciones climáticas, etc.

Además de los factores objetivos, también existen factores subjetivos. Para decirlo de manera más directa, si una empresa promete proporcionar alimentos y vivienda, y la línea de montaje necesita contratar una gran cantidad de trabajadores, ¿cómo se resolverán los problemas de vivienda y alimentación?

(En cuanto a cómo convertir los riesgos causados ​​por estas restricciones y limitaciones en números y ponerlos en la cuenta de resultados, lo mencionaremos en capítulos futuros.)

2. Costo:

La estimación de costos es similar a los costos indirectos mencionados anteriormente. Estos gastos no incluyen más que: sueldos y prestaciones del personal directivo, amortización de equipos de oficina y gastos de decoración, alquiler de oficinas, gastos de mercado, gastos de viaje, gastos de transporte, gastos de comunicación, material y consumibles de oficina, etc. Generalmente, es suficiente realizar una estimación basada en la experiencia en función de la situación o situaciones reales que puedan surgir. Por ejemplo, el alquiler generalmente se juzga en función de factores como el número aproximado de personas, cuánto espacio de oficina se necesita y dónde debe ubicarse la oficina o dentro de una fábrica. La depreciación y la amortización se calculan después de confirmar el monto de los gastos de capital (consulte la sección "Presupuesto de gastos de capital" a continuación).

La mayoría de los costos se pueden estimar de manera relativamente directa. Creo que lo único que podría ser más complicado son las tarifas del mercado.

a. Los gastos de marketing se pueden extraer mediante un ratio, basado en el ratio de ventas. Generalmente, cada industria tiene su propio ratio de experiencia. Aunque puede que no sea exacto, puede servir como referencia. Especialmente cuando se realiza una planificación a largo plazo, el método de la proporción es más útil.

b. Estimar los posibles gastos reales de mercado en función del plan de marketing. Este es un método más seguro. Primero, comprenda el plan del departamento de marketing. Por ejemplo, su plan es: dos anuncios de televisión el próximo año, diez promociones de nuevos productos, establecimiento de un club VIP de usuarios, además de promociones especiales durante las vacaciones de verano y promociones navideñas. Luego, siempre que conozcas el coste aproximado de cada tipo de publicidad, el alcance de la promoción del producto y los recursos utilizados, podrás calcular el coste de cada actividad.

c. La forma en que se combina el ratio con los gastos reales. Es necesario considerar el índice promedio de gastos de mercado para todos los productos e incluir el costo de posibles actividades de marketing a gran escala como un gasto especial en el presupuesto.

Si es necesario asignar los costos entre diferentes departamentos y proyectos, puede utilizar algunos métodos

muy subjetivos (de criterio), o puede utilizar ABC.

Considere también si este departamento es un centro de costos o un centro de ganancias. ¿Cómo asignar costos para que los resultados sean razonables? De lo contrario, cuando se evalúe el desempeño al final del año, ¿perderán sentido los llamados indicadores de evaluación establecidos durante el presupuesto?

(3) Cuenta de resultados "Un panorama completo"

"Un panorama completo

". Si trabaja en una empresa con financiación extranjera, es posible que escuche a menudo a los extranjeros utilizar esta frase. Hacer una declaración o informe completo puede reflejar de manera integral todos los aspectos de la empresa. Tomo prestada esta frase para mostrarles que un presupuesto completo del estado de resultados requiere mucho más.

Hemos hablado anteriormente de la previsión de ingresos, costes y gastos, pero en realidad esta es sólo la parte principal de la cuenta de resultados. Los ingresos menos los costos son la ganancia bruta, y la ganancia bruta menos los gastos es originalmente la ganancia operativa (beneficio operativo). Pero no olvide que todavía no hemos hablado de costos financieros. Por lo tanto, estrictamente hablando, sólo obtuvimos "beneficio de explotación antes de intereses". Por supuesto, los ingresos y los costos son las partes más importantes de un presupuesto de ganancias. Para otros elementos, elegiré los más importantes y los revisaré brevemente:-

1. Gastos financieros: Los gastos financieros no son exclusivamente ingresos y gastos por intereses, sino también algunos costos financieros y, por supuesto, ganancias y pérdidas cambiarias.

En términos generales, los ingresos por intereses no suelen estar presupuestados. A menos que los ingresos por intereses esperados de la empresa sean relativamente altos y tenga fuentes de ingresos por intereses relativamente fijas y fáciles de calcular, como depósitos a plazo y bonos.

Los gastos por intereses generalmente son principalmente gastos por intereses sobre préstamos u otros métodos de financiamiento. Esta parte debería ser fácil de predecir en función del presupuesto de demanda de capital, el plan de financiamiento y el nivel de la tasa de interés. (Consulte la sección "Presupuestación de los requisitos de capital" a continuación).

Las ganancias y pérdidas cambiarias generalmente no se presupuestan a menos que el aumento o la caída de las tasas de interés sean predecibles. También es necesario calcular las divisas requeridas por la empresa y su uso. Esta puede ser una parte muy importante para las empresas de comercio exterior orientadas a la exportación o las empresas que importan todas las materias primas.

(En capítulos posteriores, hablaremos más sobre cómo calcular los riesgos en esta área).

2. Ingresos por inversiones: Esto no debería requerir explicación especial. Las empresas nuevas generalmente no tienen esta pieza. Pero si es así, estímelo basándose en ciertos supuestos. Si no se trata de una inversión de renta fija (Fixed

Renta), entonces los supuestos establecidos para la renta deberían ser relativamente conservadores.

3. Ingresos y gastos no operativos: Generalmente no se presupuestan específicamente. Por un lado, estos gastos de ingresos son relativamente pequeños y tienen poco impacto en las ganancias de la empresa. Por otro lado, incluso si hay grandes cantidades de ingresos por subsidios, generalmente son impredecibles para la empresa. Pero si ya sabemos que hay algunos eventos inesperados que tendrán un mayor impacto financiero al momento de hacer un presupuesto, entonces debemos incluirlos para evitar afectar el efecto general del presupuesto. Por ejemplo, si es casi seguro que una gran cantidad de litigios pendientes resultará en fracaso y compensación, entonces debe incluirse en el presupuesto de gastos (gastos no operativos: multas o gastos de compensación, etc.).

4. Impuesto sobre la renta: A través de algunos de los procesamientos anteriores, básicamente se ha calculado la ganancia total. Luego hay que calcular el impuesto sobre la renta. El impuesto sobre la renta debe calcularse de acuerdo con las leyes y regulaciones fiscales pertinentes, incluidas las exenciones fiscales, las políticas de devolución de impuestos, el uso de diferentes tipos impositivos y otros factores. No creo que sea necesario decir más sobre esto. De esta forma se debe calcular el beneficio neto.

5． Administrar otro contenido en los informes.

a. Las declaraciones de gestión corporativa y las declaraciones de renta formales requeridas por la oficina de impuestos suelen tener formatos diferentes. Los informes de gestión tienen como objetivo evaluar el nivel de gestión de los altos directivos de la empresa. Por lo tanto, algunas partidas pueden incluirse detrás del beneficio operativo, como los gastos financieros o los costes de financiación. Es probable que esta empresa considere el préstamo de financiación como una decisión estratégica de utilizar el apalancamiento financiero y no necesariamente requiera apoyo financiero externo. Por lo tanto, no es necesario incluir los costos de financiamiento en los indicadores de evaluación.

b. Muchas empresas utilizan el EBIT (ganancia antes de intereses e impuestos) como indicador para medir las ganancias de las sucursales. Esto se debe a que las diferentes sucursales están ubicadas en diferentes países o regiones y sus estructuras de capital y tasas impositivas son diferentes. Las comparaciones de desempeño entre ellos son relativamente fáciles utilizando el EBIT.

Además, el EBITDA

(ganancia antes de intereses, impuestos, depreciación y

amortización) se puede utilizar como indicador de evaluación, lo que excluye aún más los gastos no monetarios.

c. También hay algunas empresas que son sucursales de empresas multinacionales y tendrán algunos gastos generales compartidos. Por supuesto, una cuenta de resultados normal lo incluiría en la partida de gastos administrativos. Sin embargo, algunas declaraciones de la gerencia lo enumeran por separado después de las ganancias operativas. Dado que se trata de gastos incontrolables de las sucursales, no deben calcularse en sus indicadores de evaluación de beneficios.

(4) Presupuesto de gastos de capital

El gasto de capital es generalmente más "real" y más fácil de realizar. Debido a que este tipo de gasto suele ser relativamente grande, los líderes empresariales generalmente le prestan más atención, por lo que los primeros preparativos estarán relativamente completos. Al mismo tiempo, una vez determinado el plan de gastos de capital, su variabilidad, incertidumbre y factores inesperados serán relativamente pequeños. A diferencia de los ingresos, costos y gastos por ventas, por muy bien planificados que estén, todavía hay mucha variabilidad.

La definición de gasto de capital es muy difícil de pronunciar, por lo que no la repetiré aquí. Desde la perspectiva de la práctica empresarial, generalmente incluye varios aspectos:-

1. Equipos de producción subcontratados (incluido el precio de compra, flete, instalación, etc.);

2. Equipos, dispositivos, moldes, etc. de construcción propia

3. Mejoras de activos fijos (Algunas de ellas irán directamente a gastos corrientes. Pero algunas que cumplan ciertas condiciones pueden usarse como gastos de capital)

4. Software de gestión, software de aplicación y equipos informáticos y de red relacionados

5. Decoración de oficinas, mobiliario y equipo de oficina;

6. También hay inversiones extranjeras, etc.

Para hacer un presupuesto de gastos de capital, la primera información que necesita saber es el monto del costo del gasto y el tiempo específico y el progreso del gasto. En términos generales, ya sea una empresa nueva o una empresa antigua, los grandes gastos de capital suelen tener un plan. Este plan lo formula el departamento de producción, el departamento de gestión de equipos, el departamento de TI o el departamento de operaciones de acuerdo con diferentes contenidos. El tiempo y el progreso de los gastos en el presupuesto deben basarse en este plan. Pongamos un ejemplo sencillo:

Por ejemplo, si quieres reformar una oficina, tienes previsto empezar las obras a principios de marzo, finalizarlas a finales de abril y aceptar las obras el 1 de mayo. El presupuesto preliminar para el proyecto es de 500.000. La empresa de decoración exige un pago inicial del 20% antes de comenzar a trabajar; el 50% del pago dentro de las tres semanas posteriores al inicio del trabajo; el 95% del monto total real del proyecto se pagará después de la aceptación del proyecto (por supuesto, menos el 70% del total). la cotización del proyecto previamente pagada); y finalmente se pagará el 5% 3 meses después de la finalización del proyecto, dependiendo del uso real, si no hay problemas después del uso, se pagará o si quedan problemas con el. decoración, será retenido temporalmente y no pagado. Si estamos haciendo un presupuesto de gastos de capital mensual, debería ser así:

Febrero: Gasto 100.000

Marzo: Gasto 250.000

Mayo: Gasto 125.000

Agosto: Gasto 25.000

Aquí se explican dos puntos: 1) Aunque el dinero no hay que pagarlo en agosto, para ser conservadores, todavía hay que pagar Ponlo en el presupuesto del estado. 2) Los pagos reales en mayo y agosto pueden exceder las cifras estimadas, pero cuando hicimos el presupuesto no sabíamos cuáles serían las cifras finales, por lo que por supuesto prevalecerá la cotización preliminar. Si tenemos la experiencia, la capacidad y la base para juzgar cuál será el monto del acuerdo final, entonces podremos reflejarlo adecuadamente en el presupuesto.

Esta es la llamada "estimación según lo mejor de su

conocimiento". Utilice lo que sabe hasta ahora para juzgar cuánto poner.

Muchos otros gastos de capital son similares a los anteriores. Por ejemplo, la compra e instalación de líneas de montaje a gran escala, la construcción de equipos o unidades de construcción propia, la reparación de fábricas, etc., requieren un período determinado del proyecto, por lo que sus gastos también se pagan de acuerdo con el progreso. Es posible que solo haya gastos de capital únicos para equipo de oficina, mobiliario y algún software simple (que sólo necesita ser instalado, no implementado).

Lo más problemático puede ser que no se pueda determinar el monto del costo o el cronograma específico.

1． Por ejemplo, el precio de compra de equipos. El precio de un determinado equipo varía mucho debido a diferentes factores, como el fabricante y el uso de la materia prima, o porque el comprador necesita un modelo no estándar, no se puede encontrar información clara sobre el precio. En este caso, por ser conservadores, solemos elegir el precio más alto que podamos encontrar o un precio superior.

2. Algunos gastos de ingeniería. Por ejemplo: el desarrollo de software de uso propio, la construcción de equipos de fabricación propia, fábricas de fabricación propia, etc., el coste total también es difícil de determinar de una vez. Esto requiere primero hacer un presupuesto de costos del proyecto en sí. Luego saque la parte que se puede capitalizar y colóquela en el presupuesto de gastos de capital.

3. El progreso está relacionado con el plan estratégico general de la empresa. Por ejemplo, la empresa quiere atacar agresivamente el mercado occidental y abrir cinco oficinas en la región occidental en dos años. Si asumimos que el tamaño de cada oficina es de 500 metros cuadrados. No es demasiado difícil calcular el coste total de decoración, mobiliario y equipamiento básico de oficina para una oficina de 500 metros cuadrados, y básicamente se puede estandarizar. La única diferencia puede deberse a diferencias en los costos laborales en varios lugares, lo que resulta en algunas diferencias en tarifas y costos. Esta parte debería ser fácil de hacer. La pregunta puede ser dónde abrir estas oficinas y en qué orden y ritmo. Esto afecta el diseño estratégico de la empresa y muchas otras cuestiones relacionadas. Cuando aún no se ha determinado la estrategia general de la empresa, es imposible discutir este plan de gastos de capital.

4. Ya sea que uno mismo compre, construya o arriende un activo fijo. Generalmente es necesario hacer algunas comparaciones para tomar una decisión comparando sus costos correspondientes, beneficios futuros e impacto en el flujo de caja. Sólo después de tomar la decisión podremos elaborar un presupuesto de capital. De lo contrario, el presupuesto no tiene sentido.

(Para decisiones de inversión relacionadas, consulte el siguiente capítulo: "Uso de presupuestos para lograr objetivos organizacionales". Para saber cómo medir riesgos e incertidumbres, consulte también los siguientes capítulos).

El presupuesto para la inversión extranjera puede parecer complicado, pero en realidad no lo es. Es sólo cuestión de determinar cuánto estamos dispuestos a invertir y cuándo. Este aspecto no debería ser difícil. Los aspectos más difíciles pueden incluir la coordinación de la inversión y la financiación, el cálculo del retorno de la inversión, etc. Estos ya no son sólo presupuestos de gastos de capital, sino que deben realizarse mediante presupuestos separados. (Consulte las siguientes secciones "Presupuesto de requisitos de capital y previsión de flujo de efectivo" y "Uso de presupuestos para alcanzar los objetivos organizacionales")