Clase de Emprendimiento en Stanford: Estrategia de Expansión y Gestión del Talento de Google

Clase de emprendimiento de Stanford: estrategia de expansión y gestión del talento de Google

Cuando se trata del tema de la expansión empresarial, ninguna empresa es más representativa que Google. Este artículo recopila a Eric Schmidt (ex CEO de Google y actual CEO de Alphabet) y Reid Hoffman (CEO de LinkedIn). Eric explicará sus puntos de vista sobre el concepto de "expansión" tanto a nivel personal como corporativo. ¿Expansión?

I. Experiencia temprana: rápida y precisa

Reed-Hoffman: ¿Qué aprendió como ejecutivo en Sun y Novell antes de Google?

Eric Schimidt: Para todos nosotros, los primeros años de nuestra carrera son fundamentales para el desarrollo a largo plazo. Durante este período, todos acumularán experiencia desde la tecnología hasta la gestión y, finalmente, formarán su propio estilo de gestión.

Eric adquirió mucha experiencia en Sun y Novell. Negativamente se benefició de trabajar en Sun y Novell. En Sun, se dio cuenta del impacto significativo de la falta de innovación y desorganización de la empresa, y cuando descubrió que los sistemas que producía Sun no eran más asequibles que las PC, Eric decidió irse. Cuando llegó a Novell, volvió a descubrir que ese no era el caso: los clientes estaban atrasados ​​en el pago de sus facturas y los empleados estaban desmotivados. En este punto, Eric hizo todo lo posible para resolver temporalmente algunos problemas y luego se conformó con la siguiente mejor opción y llegó a Google.

R: Si pudieras resumir en una frase tu experiencia antes de unirte a Google, ¿qué dirías?

E: Trabaja rápido y comete menos errores. Cuando la gente mira hacia atrás, siempre dice que deberían haber solucionado el problema o haber despedido a esa persona, entonces, ¿por qué no actuamos más rápido cuando tenemos una idea?

En segundo lugar, debes ser cauteloso y discreto al convertirte en director ejecutivo.

R: ¿Qué tamaño tenía la empresa cuando te uniste a Google?

Ying: Había 150 personas en ese momento, Larry y Sergey (¿Sergei?), Brin y Larry Page, los fundadores de Google. Sergey y Sergey (Sergey Brin y Larry Page, fundadores de Google) acababan de recaudar 25 millones de dólares en financiación. Los inversores bromeaban diciendo que eran tan inteligentes que necesitaban un director ejecutivo.

Así que Larry y Sergey solicitaron públicamente directores ejecutivos, y la condición para postularse era pasar un fin de semana conquistándolos a ambos. Había tanta gente solicitando el trabajo, algunos los llevaron a pasear en bote, otros a montar a caballo, y Eric les dio una lista de lo que Google haría a continuación cuando los conociera a ambos por primera vez. Esta lista incluía planes globales de desarrollo empresarial, planes de ventas, auditorías, gestión de inventario, planes de desarrollo de productos, etc., que Google no tenía en ese momento.

En ese momento, ésta era la cultura que Google heredó de la escuela de posgrado de la Universidad de Stanford, sobre qué hacer y qué no hacer. Cuando le pide un plan de ventas, le propondrá uno en el acto, lo cual no está mal, pero aun así requiere un director ejecutivo para estandarizar toda la empresa.

R: Como CEO de Airborne, ¿le resultará incómodo estar con el equipo fundador original?

E: Un ejemplo famoso de fracaso es el de John Sculley y Steve Jobs. Manejé este asunto con mucha cautela y discreción, recordándome siempre que esta es su empresa y que no debería ser el centro de atención.

Eric ayudó y guió a Larry y Sergey como si fueran una familia, interviniendo cuando estaban a la altura de sus trabajos y cuando las cosas se pusieron difíciles. Una vez, Larry y Sergey casi arruinaron el plan de cotización de Google debido a una entrevista con "Playboy", por lo que los dos se acercaron a Eric como niños que habían cometido un error. Después de que los tres trabajaron duro para solucionar el asunto, Larry y Sergey. Sergey nunca volvió a conceder entrevistas a los medios.

El papel de Eric en Google, el de Sheryl Sandberg en Facebook y el de Meg Wittman en eBay fueron todos ejecutivos lanzados en paracaídas que eventualmente se convirtieron en figuras influyentes en Silicon Valley.

En tercer lugar, el criterio de madurez del producto es: la gente no puede dejar de usarlo.

R: De sólo 150 empleados cuando te uniste a Google por primera vez a 60.000 empleados ahora, entre ellos. el número de empleados se triplicó entre 2004 y 2005, lo que constituye un caso típico de "expansión".

E: Es fácil duplicarlo cada año, pero difícil cuadruplicarlo. Creo que una de las reglas del escalamiento es que es fácil duplicarlo cada año, pero difícil cuadruplicarlo en un año. Es difícil cuadruplicarlo en un año y es difícil imaginar cómo la incorporación de tanta gente nueva afectaría la estructura empresarial existente.

R: Google tiene muchas innovaciones a nivel de gestión, como que la dirección lea el currículum de todos, 20% de tiempo, etc. ¿Son estos factores importantes en la exitosa expansión de Google?

E: Creo que la base para la expansión de escala reside en los productos maduros. Cuando el producto realmente madure después de un período de acumulación y mejora, los usuarios, las ganancias y la empresa se expandirán a pasos agigantados.

Con demasiada frecuencia, la gente presiona a los equipos de producto e ingeniería para que lancen nuevos productos rápidamente, lo que da como resultado productos que apenas funcionan, como el iPod de primera generación y, al igual que el iPhone, no tuvieron éxito y luego fueron mejorados. para crear la empresa con mayor valor de mercado en la actualidad. No tuvieron éxito, pero fueron las mejoras posteriores las que las convirtieron en las empresas más valiosas del mundo. Había un producto llamado Google Wave que probamos con un pequeño grupo de seguidores leales de Google, por lo que funcionó bien, pero cuando intentamos implementarlo en un mercado más grande, no obtuvimos una respuesta muy sólida, así que decidimos abandonar este producto.

Por lo general, el éxito de un producto requiere unos 6 meses de observación continua del mercado. Los productos verdaderamente exitosos tienen el impulso necesario para aumentar constantemente el número de usuarios después de un estallido inicial de crecimiento, aunque puede haber altibajos.

R: Entonces, ¿cómo sabemos cuando un producto está maduro?

E: Curiosamente, un producto exitoso es muy conveniente para sus desarrolladores originales. Por ejemplo, Uber era originalmente solo una pequeña plataforma privada para compartir autos. Google (Google) originalmente era solo un motor de búsqueda en el campus de. Universidad de Stanford, con servidores ubicados en residencias de estudiantes.

R: ¿Entonces la señal de madurez es ver la demanda?

E: Un malentendido que queremos evitar es que los técnicos siempre piensen prematuramente que el producto está maduro y listo para ser lanzado al mercado. En este punto, la credulidad irreflexiva por parte de los equipos de ventas y gestión puede tener consecuencias desastrosas. Otra señal de la madurez de un producto es que las personas que lo utilizan no pueden dejar de usarlo. Si miras a tu alrededor ahora mismo, verás quién usa Google Wave y cuántas personas usan Google Glass, por lo que ambos son productos inmaduros.

Cuatro: Contratar sólo a estudiantes con un GPA alto.

R: Cuando descubres que un producto se adapta bien al mercado, ¿existen otros factores que obstaculizarán la expansión de la empresa?

E: Reclutamiento. Escribimos un libro llamado Cómo funciona Google, y aproximadamente un tercio del mismo trataba sobre contratación. Nuestro principio de contratación en Google es que nunca contrataremos a estudiantes de escuelas de segunda categoría, solo a estudiantes con un GPA alto. (Nota del editor: esta conversación tuvo lugar en la Universidad de Stanford y esta frase puede parecer halagadora). Aunque hoy Google ha relajado algunos requisitos de contratación, durante muchos años este sistema de contratación ha garantizado que Google pueda contratar a los mejores talentos del mundo.

Además, no necesitamos "personas de pegamento" que deambulen entre varios departamentos para crear una atmósfera de equipo armoniosa, pero de hecho, no pueden hacer nada. Por eso hemos estado despidiendo a gente así dentro de Google.

R: El problema de contratar tanta gente es cómo gestionarla.

E: El equipo directivo formado por Larry, Sergei y yo tuvimos varias iniciativas fallidas.

Por ejemplo, acordamos reunirnos durante una hora todos los lunes por la mañana para discutir nuestros planes semanales, y no se permitían teléfonos celulares ni computadoras durante esa hora. De hecho, los dos siempre se quedaban cortos, escribiendo a ciegas en sus Blueberries debajo de la mesa. Otro ejemplo es que Google tiene muchos proyectos. Todos los martes por la mañana celebramos una reunión para discutir el progreso de uno o más proyectos. De hecho, el equipo de ingeniería a menudo ocultaba sus ideas y trabajaba en proyectos en secreto, temiendo que yo los vetara si hablaban. Larry y Sergey a menudo me ignoraban en secreto para apoyar sus proyectos internamente, pero los resultados eran inconsistentes. Tanto Chrome como Android se desarrollaron sin mi conocimiento.

Pero mi política siempre ha sido que Larry y Sergei controlen la empresa y yo me ocupe de los problemas y el caos. Cuando nos encontramos con grandes problemas, los tres trabajamos juntos y nunca discutimos frente a extraños.

V. El plan de formación del talento de Google

E: ¿Cuál es el modelo de Google para cultivar el talento directivo?

R: Un programa de gran éxito en Google es el programa APM (Product Manager Training Program), que fue iniciado por Marissa Mayer (ahora CEO de Yahoo) cuando trabajaba en Google. Cuando Marissa llegó a Google, era una de los tres únicos gerentes de producto y creía que necesitábamos desarrollar gerentes de producto a partir de los empleados existentes para que comprendieran los productos y la cultura de la empresa mejor que los empleados externos.

Como resultado, reclutamos a un gran número de graduados con formación técnica que querían trabajar en trabajos relacionados con productos y los inscribimos en el programa, construyendo buenas relaciones a través de amistades y actividades. Debo decir que este proyecto ha cultivado muchos talentos con visión tanto técnica como de producto, y siempre ha sido el pilar de Google.

E: ¿Hay algo que debamos evitar durante el proceso de expansión?

R: Quizás esta respuesta te sorprenda, pero mi respuesta es que no. La ambición no conoce fronteras y cualquier idea o enfoque tiene el potencial de tener éxito. Creo que uno no debe limitar sus intereses, ideas o acciones, sino que debe experimentar de diversas formas a mayor escala. ;