¿Por qué Founder está en tal declive ahora?
-Comparando la brecha entre Founder y HP desde la perspectiva de la estrategia de cambio
La supervivencia de una empresa es como la pregunta gritada por Hamlet: Ser o no ser es una cuestión . De las 500 empresas más importantes del mundo en 1956, sólo 29 estaban entre las 100 principales en 1992. A lo largo de la década de 1980, unas 230 empresas (46% del total) desaparecieron de Fortune 500. El mayor número en el siglo XIX fue de 6.544.
Entonces, la pregunta fundamental al administrar una empresa sigue siendo: ¿Por qué algunas empresas prosperan durante mucho tiempo, mientras que otras duran poco? Después de comparar un grupo de empresas como Lenovo y Dell, Haier y GE, Galanz y Wal-Mart desde la perspectiva de la estrategia corporativa, dirigimos nuestra atención a los empresarios y la reforma corporativa. Mi conclusión básica es que si una empresa quiere tener éxito, debe tener un buen emprendedor, pero si quiere desarrollarse de manera sostenible, debe confiar en su sistema y en su innovación cultural.
Por qué la empresa tiene éxito: Comparación del éxito de HP y Founder
El éxito de Founder y HP es el resultado de la combinación de "innovación empresarial" y "riqueza". Desde una perspectiva de "alta tecnología", no existe una diferencia esencial entre Founder y HP. La diferencia radica en el sistema y la cultura corporativa detrás de su éxito.
Hewlett-Packard Company fue fundada en 1939 por David Packard y William Hewlett. La sociedad recibió el nombre de "Hugh Park-Packard Company" después de que Hugh Park ganara un sorteo para determinar el nombre.
En las historias de éxito empresarial por primera vez de la mayoría de las empresas, hay dos características básicas: primero, la "innovación" del fundador en el mercado o la tecnología; segundo, buenas "oportunidades de mercado" o "suerte". Ambas características se reflejan en HP. En primer lugar, aunque los dos fundadores sólo invirtieron 538 dólares y el entorno de trabajo era deficiente, desarrollaron con éxito un oscilador de audio resistivo-capacitivo en el sencillo garaje detrás de la casa de Packard. Este oscilador utilizaba una bombilla incandescente como parte del conductor para proporcionar una resistencia variable, lo que supuso un gran avance en el diseño tecnológico de la época. En segundo lugar, en aquel momento Walt Disney Company necesitaba urgentemente este instrumento cuando estaba produciendo la película "Fantasía" y les encargó 8 sets a un precio de 54 dólares cada uno, lo que dio a esta pequeña empresa una posición firme. Durante la década de 1940, Hewlett-Packard amplió gradualmente su alcance comercial y sus productos aumentaron a ocho. Después del estallido de la Segunda Guerra Mundial, hubo una afluencia de pedidos del gobierno de Estados Unidos.
Del 65438 al 0943, HP comenzó a desarrollar generadores de señales e inhibidores de radar para el Laboratorio de Investigación Naval de EE. UU., y ocupó una posición de liderazgo en el campo de la fabricación de equipos de microondas, convirtiéndose en líder en el campo de los generadores de señales. líder en investigación y fabricación. Hewlett-Packard se reestructuró en una sociedad anónima de responsabilidad limitada en 1947 y se convirtió en una empresa que cotiza en bolsa en 1957 con un valor de mercado de 48 millones de dólares. También a partir de este año, HP comenzó a expandir sus mercados extranjeros y estableció oficinas y bases de producción en Europa. Hewlett-Packard Company comenzó a involucrarse en el campo de la informática en la década de 1960. En 1972, Hewlett-Packard lanzó su primera computadora multifunción, la minicomputadora HP 3000. En 1977, Hugh Park y Packard se retiraron. Desde 65438 hasta 0984, HP ingresó con éxito al mercado de las impresoras con impresoras láser y de inyección de tinta, y HPLaserJet se convirtió en un estándar mundial reconocido en la industria. 1994 HP lanzó con éxito una impresora láser a color.
Después de 1990, la tasa de crecimiento de los beneficios de HP se ha mantenido por encima del 20%. En 1990, los ingresos por ventas de la empresa fueron de 1.300 millones de dólares, alcanzando los 25.000 millones de dólares en 1994 y los 42.800 millones de dólares en 1997. 1994 fue el año pico de HP, con ventas y ganancias creciendo mucho más rápido que competidores como IBM. Ese año, la revista "Forbes" clasificó a HP como la empresa número uno del año, y el presidente de HP, Louis Pratt, fue elegido CEO del año de "Business Week".
Lo mismo ocurre con el éxito del fundador. A principios de 1985, Zhang Yufeng fue adscrito del Departamento de Física de la Universidad de Pekín y fundó una empresa: el "Departamento de Servicios de Ciencia y Tecnología de la Universidad de Pekín". "No sabía qué era una empresa ni cómo administrarla en ese momento. La Universidad de Pekín nos dio una oficina de 10 metros cuadrados, un teléfono y una tarifa inicial de 30.000 yuanes. Esto es lo que hizo Zhang". Yufeng dijo en ese momento. Un retrato fiel de un grupo de intelectuales que se hicieron a la mar.
Porque no todo el mundo entiende que casi todos los que iniciaron una empresa en esos años ganaron dinero, y Zhang Yufeng no fue la excepción. En el Departamento de Ciencias de la Computación de la Universidad de Pekín, un profesor llamado Wang Xuan desarrolló un gran producto: un sistema de fotocomposición láser después de 14 años de arduo trabajo, entre 1974 y 1988.
Este es el comienzo del fundador. "Con dinero, tecnología y cierta experiencia empresarial, los fundadores se desarrollaron rápidamente". La situación real era que el mercado informático de China acababa de comenzar en ese momento y una gran cantidad de computadoras estaban en inglés, desde el sistema operativo hasta el software de Office. todo en ingles. Por lo tanto, no sólo Founder, que tiene derechos de propiedad intelectual independientes, "hizo una fortuna", sino también un gran número de empresas, como "gigantes" con características chinas, hicieron una fortuna antes de que los fabricantes extranjeros desarrollaran el mercado chino. En 1989, Founder y Hong Kong Jinshan Company invirtieron conjuntamente en el desarrollo de Founder Super Hanka y luego establecieron el Departamento Hanka en 1992, ocupando más del 50% del mercado para productos similares.
Durante más de diez años, Peking University Founder se ha convertido en una empresa del grupo, con cuatro sociedades holding que cotizan en bolsa: Founder Holdings, Founder Digital, Shanghai Founder Zhongyan Technology y Ma Fang Founder Technology, 17 de propiedad absoluta. y empresas conjuntas, y aproximadamente 1.000 empleados. Tiene 5.000 empleados, activos totales de 6 mil millones de yuanes y sucursales en los Estados Unidos, Canadá, Hong Kong y otros países y regiones. El negocio principal del fundador es el desarrollo de software, la integración de sistemas, el desarrollo de hardware e Internet. Su producto líder sigue siendo el "Sistema de publicación electrónica del fundador de la Universidad de Pekín", desarrollado por el profesor Wang Xuan.
El éxito de Founder y HP es el resultado de la combinación de la llamada "innovación empresarial" y "riqueza". Sin la "ayuda oportuna" de Disney y las necesidades de los militares durante la Segunda Guerra Mundial, es difícil juzgar si HP podría tener éxito. ¿O tendrá éxito en otros sentidos? De manera similar, si las computadoras no estuvieran en la forma "semipública y semi-contrabando" que era popular en China a principios de la década de 1990, y sin el "sistema tipográfico" de Wang Xuan, ¿habría tenido éxito Founder? Si miramos la historia empresarial de las llamadas empresas de alta tecnología, las internacionalmente famosas Apple, Cisco y Microsoft, y las famosas nacionales Lenovo, UF y Stone son todas el resultado de este modelo.
Entonces, desde el punto de vista de la llamada "alta tecnología", Founder y HP están a solo 50 y 100 pasos de distancia, y no existe una diferencia esencial. Quizás podamos decir que el nivel técnico de Founder es muy inferior al de HP, pero ¿Dell, que también tiene un nivel técnico deficiente, no expulsó a HP del escenario de las PC? Después de todo, dirigir una empresa no es enteramente un juego técnico. En este contexto, la siguiente pregunta natural es: ¿qué determina las diferencias en sostenibilidad entre empresas? ¿Por qué algunas empresas perduran mucho tiempo mientras que otras duran poco?
Los genes sostenibles de la empresa después del éxito: Comparación de cultura, gestión y estrategia entre HP y su fundador
El estilo HP constituye completamente el sistema de energía del desarrollo de HP desde tres aspectos: primero, " Valores corporativos "orientados a los empleados"; en segundo lugar, la búsqueda de objetivos corporativos de alta calidad; en tercer lugar, el modelo de gestión y el modelo de gestión de progreso continuo y excelencia.
El fundador de la Universidad de Pekín es como un pájaro volador con oro en el lomo. Siempre piensa que es "rico", pero no sabe que su verdadera ventaja es su capacidad de volar en lugar de su riqueza externa, y su riqueza externa actual puede ser la razón por la que no podrá volar al mar en el futuro.
La gestión escuela-empresa de las universidades nacionales suele ser insatisfactoria, y el fundador de la Universidad de Pekín es un ejemplo típico. El nivel de gestión de Lenovo es más alto que el de Tsinghua o la Universidad de Pekín. Creo que Liu Chuanzhi no fue acusado en gran medida porque Lenovo había "hablado" con la Academia de Ciencias durante mucho tiempo.
También es un lugar de reunión de intelectuales. ¿Por qué empresas extranjeras como HP y Cisco han superado con éxito la prueba de gestión? Veamos primero el modelo de Cisco. El modelo de gestión de Cisco es la salida del fundador. En 1984, varios científicos de la Universidad de Stanford inventaron el enrutador. Con la ayuda de capital de riesgo, renunciaron a sus puestos como profesores universitarios y fundaron Cisco. Cisco salió a bolsa en 1990, pero la pareja de científicos del Wuxin Mall vendió todas sus acciones y abandonó la empresa. Antes de esto, John Morgride, que había trabajado en Gridsystem, StrtusComputer y Honeywell, se convirtió en el director ejecutivo de la empresa. Fue el experimentado Mogrid quien ayudó a Cisco a crear un equipo de gestión profesional. En 1991, contrató a John Chambers de Wang Labs. En 1995, cuando cedió el puesto de director ejecutivo a Chambers, les dijo a todos los empleados de Cisco que Chambers haría que Cisco fuera invencible.
El modelo HP es otro ejemplo de "Built to Last". Hewlett-Packard salió a bolsa en 1957.
A principios de este año, Hugh Park Jung Su y Packard llevaron a más de 20 ejecutivos de la compañía al Hotel Soloma al norte de San Francisco para una cumbre de dos días. En la reunión se discutió la dirección de desarrollo futuro de la empresa y se establecieron una serie de propósitos corporativos. El propósito original * * * tiene seis obligaciones: ganancias, clientes, áreas comerciales, desarrollo, empleados, ciudadanos. Su núcleo básico es "los clientes primero, valorar a las personas y luchar por obtener ganancias". Estos propósitos se han revisado muchas veces y se han formulado muchos planes y métodos de implementación específicos, formando finalmente un modelo de gestión llamado "HPWay" en la industria. Se puede decir que HP Way es la fuente del éxito continuo de HP y la razón fundamental por la que HP ha podido superarse continuamente a lo largo de los años.
Hoy en día, el estilo HP ha formado completamente el sistema de energía del desarrollo de HP, que se refleja plenamente en tres aspectos:
Primero, el valor corporativo. HP ha aclarado su principio desde sus días de inicio en el taller, que es "trabajar juntos para enfrentar los desafíos", formando así el núcleo de la cultura "orientada a los empleados" de HP. HP cree que mientras proporcionemos a las personas un entorno en el que puedan seguir aprendiendo y creciendo, todos harán lo mejor que puedan para alcanzar los objetivos de HP.
En segundo lugar, los objetivos corporativos. Los instrumentos que llevan la marca registrada HP representan la precisión y durabilidad del instrumento. HP significa la búsqueda del producto y del valor para el cliente, y los productos HP son un símbolo de alto precio y alta calidad.
En tercer lugar, el modelo de gestión empresarial. HP inventó la gestión andante, la gestión por objetivos y la gestión abierta, el método de planificación empresarial en diez pasos, la gestión de calidad total y el establecimiento de objetivos a corto plazo. El garaje de HP también ha sido catalogado como monumento histórico por el gobierno de California, y la cultura de HP se ha convertido en sinónimo de progreso continuo y excelencia en la cultura corporativa estadounidense.
Por otro lado, el fundador de la Universidad de Pekín ha estado deambulando a nivel de producto, cómo realizar la "firma de la Universidad de Pekín". Este tipo de esfuerzo puede ayudar al Fundador a obtener beneficios temporales, pero acumulará la contradicción entre "recursos externos" y "capacidades internas (competitividad central)" detrás de las ventajas: detrás de las ventajas técnicas del producto está la autoridad personal de Wang Xuan y la gestión del Fundador de la Universidad de Pekín. Contradicciones en la estrategia (El presidente fundador de la Universidad de Pekín, Wei Xin, ha admitido repetidamente que no es exacto que el Fundador haya entrado en la era "posterior a Wang Xuan", y que "el estatus y el papel de Wang Xuan como alma del Fundador no han cambiado mucho todavía". ). Podemos inferir que estas contradicciones son básicamente irresolubles, porque si no hay una visión corporativa clara y valores fundamentales, no hay un acuerdo estratégico basado en el mercado y la situación competitiva, y no hay una competitividad básica basada en las capacidades organizativas de la empresa, entonces alguien La autoridad técnica, la tecnología del producto y las ventajas de la marca, e incluso el apoyo gubernamental, son inútiles. Es como un pájaro que vuela con oro en su espalda. Se cree "rico" pero no sabe que su verdadera ventaja es su capacidad para volar en lugar de su riqueza externa y su riqueza externa actual probablemente se deba a que no puede. volar a través del mar razón.
Más fundamentalmente, debido a la ambigüedad de los derechos de propiedad y los sistemas de personal, el fundador de la Universidad de Pekín no puede obtener la fuente de energía y el apoyo institucional para el cambio, lo que dificulta que esta empresa "orientada a productos o tecnología" competir en el nuevo entorno competitivo para lograr la unificación del pensamiento estratégico y la dirección del cambio organizacional. Detrás de todo esto, los fundadores, la junta directiva y la dirección de la empresa aún no han comprendido la lógica empresarial más básica (por ejemplo, ¿qué se puede utilizar para unir las mentes de los empleados? ¿Qué disposiciones existen para las líneas de negocio en crecimiento? ¿Qué impulsa la competencia organizacional? El crecimiento continuo de la empresa ¿Cuál es la fuente de motivación) y obtener el reconocimiento "organizacional" más básico?
¿Por qué hago hincapié repetidamente en "básico"? Porque creo que todas las actividades comerciales deben seguir un determinado resultado final; de lo contrario, no es una empresa y no habrá muchos inventos y creaciones dentro del resultado final. Por el contrario, si una empresa quiere obtener nuevas ventajas competitivas y obtener un impulso sostenido en la nueva situación competitiva, todo lo que tiene que hacer es cambiar usted mismo y remodelar el sistema, la cultura y la estrategia de la empresa basándose en el resultado básico. En este sentido, el Fundador puede aprender más de HP.
La lógica del crecimiento y cambio de una empresa: No hay éxito eterno, sólo fracaso eterno.
Si una empresa quiere tener un buen desempeño, debe tener un buen emprendedor; sin embargo, si una empresa quiere continuar, debe confiar en la innovación institucional y cultural. Cuando HP enfrenta una crisis, lo que realmente importa es su sistema y su cultura.
Si queremos salir de la zona muerta provocada por diversas crisis, debemos crear una nueva lógica de crecimiento.
La Universidad de Pekín no ha definido realmente qué tipo de empresa es hasta el momento. ¿Cuál es su estrategia y su futuro?
En junio de 1998, HP anunció una cifra asombrosa: la tasa de crecimiento ese año fue sólo del 3%, pero alcanzó el 30% hace dos años. Al mismo tiempo, la compañía también anunció un recorte salarial temporal del 5% para 2.400 directivos medios y superiores. Esta es la página más triste de la historia de HP.
¿A qué se debe esto? Desde la perspectiva del entorno macro, las razones básicas son la crisis financiera asiática y la guerra de precios en la industria de las computadoras personales, pero los analistas de Wall Street no lo creen así. Se preguntaron por qué empresas como Dell e IBM no llegaron a un punto tan bajo en las mismas circunstancias, y por qué HP tardó más en adaptarse que otros competidores.
Algunos expertos de la industria creen que HP se ha topado con la llamada "crisis de los 40 mil millones de dólares": según el estudio estadístico de McKinsey, muchas grandes empresas multinacionales comienzan a enfrentar la llamada "crisis de los 40 mil millones de dólares" cuando sus ingresos alcanzan más de 40 mil millones de dólares "La crisis se topa con el muro": el crecimiento se ralentiza, la eficiencia disminuye, los beneficios se reducen o incluso las pérdidas sólo se recuperarán después de importantes reestructuraciones o despidos. Es posible que este fenómeno no tenga nada que ver con la industria o el liderazgo, sino más bien cuando una organización alcanza un cierto tamaño. Antes de que Gerstner Jr. asumiera el cargo, IBM se enfrentaba a este tipo de "crisis trascendental". Ante esta situación, el CEO de HP, Platt, llamó a HP a cambiar para trascender esta crisis.
No importa desde qué ángulo se mire, la crisis de HP obviamente proviene de las contradicciones en los sistemas internos, la cultura organizacional y el entorno competitivo. La dirección de HP no es plenamente consciente de la crisis que se avecina en términos de rendimiento. Por ejemplo, en el éxito de HP, las unidades de negocio desempeñaron un papel importante. Esta cultura descentralizada permite que cada unidad de negocio tenga poder y recursos independientes y responda rápidamente a las necesidades de los clientes y del mercado. La expansión excesiva de las unidades de negocios evolucionará hacia "centros de ganancias" sin dirección estratégica, por lo que cuando el entorno industrial cambia y los centros de ganancias ya no tienen ganancias, surgen problemas. Por ejemplo, como principal unidad de negocios de HP, su crecimiento comenzó a desacelerarse a fines de los años noventa. En 1998, los ingresos de la división de instrumentos representaron sólo 7.600 millones de dólares, o alrededor del 16%, de los 47.000 millones de dólares de ingresos anuales de HP. La siguiente pregunta es: ¿cómo puede salvarse el departamento comercial?
La respuesta es básicamente imposible, porque bajo este sistema, el CEO de HP no puede convertirse verdaderamente en un estratega, sino en un bombero. Platt, CEO de HP, lamentó que pasaba mucho tiempo cada semana lidiando con problemas en varios departamentos comerciales y no podía pensar realmente en la estrategia futura de HP, por lo que perdió la mejor oportunidad para el desarrollo de la red. Cuando HP propuso urgentemente la estrategia de "servicio electrónico", sus unidades de negocio no sabían por dónde empezar realmente y sus clientes no sabían dónde estaban las ventajas de HP. El resultado final fue que, antes de 1997, HP era el principal competidor de IBM en sistemas informáticos de tamaño grande y mediano. Ahora, el competidor de IBM es Sun y no HP.
Al estudiar la estrategia de crecimiento sostenible de la empresa, llegué a la conclusión de que si una empresa quiere tener éxito, debe tener un buen emprendedor, pero si una empresa quiere desarrollarse de manera sostenible, debe confiar en él; Innovación institucional y cultural. Descubrimos que cuando HP enfrentó una crisis importante, lo que realmente funcionó fue su cultura (el CEO Platt anunció su retiro para seguir el acuerdo tácito de que la edad del CEO de HP no debería exceder los 60 años) y su sistema (HP anunció su separación de Compaq), escisión y institucionalizar la selección del CEO).
En 1999, HP anunció su escisión y la dividió en dos partes: médica, científica, de ingeniería y otros instrumentos y componentes se independizó. Agilent Technologies, la empresa HP original, se ha convertido en cuatro grandes grupos empresariales, incluidos; servicios informáticos empresariales, productos informáticos e imágenes láser y de inyección de tinta, con el objetivo de mantener la imagen profesional y de alta calidad de HP.
El CEO Platt anunció que se jubilará dentro de un año. Aunque es responsable del retraso de HP en la era de Internet, sus excelentes cualidades y habilidades son ampliamente elogiadas en momentos críticos. La revista "Fortune" señaló que entre las 500 principales empresas de Estados Unidos es difícil encontrar un líder tan valiente como Platt.
Al anunciar que HP necesita un nuevo CEO para llevar a HP a una nueva era, HP estableció un comité de selección de CEO y formuló las condiciones para seleccionar un nuevo CEO: 1. El sucesor debe poder integrarse en la cultura de HP. ; ser capaz de formar la nueva visión de HP y la capacidad de implementarla; 3. La capacidad de transformar metas conceptuales en acciones concretas 4. Tener experiencia exitosa en la industria de la tecnología y experiencia en grandes empresas; Fue en este contexto que HP anunció el nombramiento de Caris.
Fiorina, presidenta de la División de Suministro Global de Telecomunicaciones de Lucent, fue directora ejecutiva de la empresa en 1999.
Después de asumir el cargo, Carly Fiorina estuvo a la altura de las expectativas y reestructuró HP desde cuatro aspectos: primero, enfatizar la marca de la empresa y colocar todos los productos bajo la marca HP; segundo, integrar los departamentos comerciales; tercero, ajustar la empresa; los indicadores de evaluación, pasan de una orientación interna (como la tasa de crecimiento o la tasa de interés) a una orientación externa (participación de mercado, en cuarto lugar, enfatizan la importancia de la velocidad en primer lugar); Su iniciativa más importante fue sin duda la fusión de HP y Compaq, y su defensa de la nueva forma de actuar rápidamente de HP: "La clave para cambiar estas estrategias de negocio es adherirse al principio de ser coherente con los objetivos corporativos en todo momento y encarnar plenamente la empresa. ”
Ahora echemos un vistazo al fundador de la Universidad de Pekín. A juzgar por los datos financieros, el declive del fundador de la Universidad de Pekín es similar a la crisis de HP. En 1998, Founder Holdings, una empresa que cotiza en bolsa en Hong Kong, informó una pérdida de 1,68 millones de dólares de Hong Kong. En 1999, la Universidad de Pekín estaba en declive, con beneficios e impuestos totales cayendo de 330 millones de yuanes en 1998 a 240 millones de yuanes. Ante este declive, “la Universidad de Pekín quedó conmocionada”. Pero me temo que es la gente de la Universidad de Pekín la que está "conmocionada" por este patrón, y no es sorprendente que el otro lado de la industria haya terminado así. Hace unos años, alguien emitió el juicio: "Las ventajas técnicas del producto ocultan la falta de gestión y sistema del fundador".
De hecho, nadie en la industria lo necesita. Casi todo el mundo puede ver que la dirección del Fundador ha experimentado frecuentes cambios desde su creación, que es básicamente "un movimiento cada tres años". En 1992, el director general Lou Longbin dimitió; en 1995, Yan Ruan, uno de los empresarios, abandonó la empresa y el ingeniero jefe Song Zaishan fue despedido. En 1997, Zhang Zhaodong sucedió a He Wencheng como presidente y Zhang Yufeng ocupó el cargo de presidente. En septiembre de 1999, surgió la controversia sobre la elección del rey Zhang Yufeng; En junio de 2000, Zhang Yufeng renunció al Fundador.
Con respecto a este cambio, los medios comentaron: "La agitación de la equidad y los shocks de personal son solo síntomas. El problema fundamental de Founder radica en el sistema, los derechos de propiedad no están claros y la estructura de gobierno de la persona jurídica de No se han establecido empresas modernas." Pero si todos los problemas del fundador de la Universidad de Pekín se atribuyen a problemas institucionales, lo que sin duda exagera el papel de los "locales". De hecho, al comparar la respuesta de HP antes y después de la crisis, no es difícil ver que entre los problemas del fundador de la Universidad de Pekín, también existen algunas "confusiones" entre la junta directiva y la gerencia ante la lógica empresarial básica:
El primero es el posicionamiento de la empresa. El fundador de la Universidad de Pekín no ha definido realmente qué tipo de empresa es. La posición de monopolio de Founder Typesetting System en el mercado convirtió a Founder básicamente en una empresa sin una estrategia al menos antes de 1998. Cuando Li Hansheng propuso "medios electrónicos" en "Fundador", esta estrategia era incluso más irrelevante que los "servicios electrónicos" de HP. Por lo tanto, cuando llega la crisis, es difícil para la Universidad de Pekín lograr una dirección unificada. El resultado de no tener una estrategia es un enorme desperdicio de recursos. ¿Por qué todas las empresas adoptan la "contracción empresarial y los despidos" al afrontar la crisis? El propósito fundamental es resaltar inquebrantablemente la línea principal estratégica y el negocio principal, en lugar de reformar por reformar.
El segundo es la estrategia empresarial y los sistemas de control de gestión relacionados. El fundador dijo una vez: no persigas a Lenovo, sino sé un GE. Debería combinar las altas ganancias y los altos riesgos del mercado de alta tecnología con la estabilidad de las industrias tradicionales, y confiar en las industrias tradicionales para aumentar la capacidad de la empresa para resistir los riesgos. Pero el problema es que la diversificación de GE está relacionada con sus súper negocios estratégicos (globalización, servicios, Six Sigma, comercio electrónico) y su excelente sistema de gestión empresarial. Hasta ahora, el fundador de la Universidad de Pekín sigue siendo básicamente una empresa de tecnología de productos. Estas empresas se han diversificado ante la crisis y sus perspectivas son preocupantes.
Por último, está la cultura corporativa. Cuando Li Hansheng dirigió al fundador de la Universidad de Pekín, propuso un "plan de tres pasos": el primer paso es establecer un modelo de operación y gestión excelente, el segundo paso es establecer la estrategia y el modelo de ganancias de la empresa; Establecer una empresa con características culturales orientales, conceptos y valores de cultura corporativa. Entre estos tres pasos, Li Hansheng dijo que el núcleo es la cultura corporativa. Entonces, ¿qué es la cultura corporativa? Li Hansheng tiene un profundo conocimiento de esto. Al hablar del desarrollo de la empresa, propuso que la cultura corporativa es un valor reconocido por la mayoría de la dirección y los empleados de la empresa. Desde esta perspectiva, ¿tienen la dirección y los empleados del fundador una comprensión coherente de los valores que han sustentado el desarrollo en los últimos años? Si no, nos cuesta imaginar que una organización que “lucha abierta y secretamente” pueda generar cohesión para luchar contra la crisis.
Desde una perspectiva más larga, de cien o incluso mil años, el éxito de todas las empresas es temporal, mientras que el fracaso de todas las empresas es eterno.
¿Por qué la mayoría de las empresas fracasan en el cambio? ¿Por qué sólo unas pocas empresas logran el cambio? La lógica fundamental es que las empresas tienen un ciclo de vida. Por ejemplo, una pequeña empresa tendrá dificultades de gestión si su facturación supera los 654,38 millones de dólares, y una gran empresa tendrá una "crisis del muro" si alcanza los 40.000 millones de dólares. Si se quiere salir de la zona muerta de varias crisis, se debe crear una nueva lógica de crecimiento. Así como GE ha superado la lógica de la "trampa de la diversidad" a través de la innovación cultural e institucional, HP ha superado la "crisis del muro de los 40 mil millones". " a través de la innovación de HP. Lógico, de lo contrario será imposible superar los desafíos de la crisis.
Cuando Carly Fiorina y Li Hansheng se hicieron cargo de HP y del fundador respectivamente hace un año, la mayoría de los empleados de HP debieron haber visto que esta mujer fuerte había creado una nueva lógica de crecimiento para HP, por lo que en Cuando el precio de las acciones de HP se desplomó en 2001, no fue "despedida". Del mismo modo, en la fusión con Compaq, cuando los accionistas familiares en el directorio se opusieron a la fusión, Carly Fiorina pudo obtener apoyo persuadiendo a otros accionistas. Por el contrario, a Li Hansheng de HP le resultó difícil trasplantar la lógica de HP al Fundador, lo que le permitió obtener poder más allá de la lógica de la realidad. Como resultado, Li Hansheng tuvo que irse para evitar contradicciones lógicas.
Los conflictos se pueden evitar temporalmente, pero no para siempre. Para el liderazgo de Founder, cómo darle a Founder una nueva lógica de crecimiento sigue siendo un problema, aunque todos tenemos esperanzas al respecto.