Entrenador ágil versus gerente de proyectos

En los equipos ágiles que adoptan el marco Scrum, generalmente no existe un gerente de proyecto en el sentido tradicional. Las funciones del gerente de proyecto tradicional se comparten entre los dos roles de propietario de producto y entrenador ágil. Pero en los proyectos reales, incluso los proyectos que adoptan métodos ágiles suelen tener gerentes de proyecto tradicionales. Entonces surge la pregunta, ¿cómo dividir el trabajo entre los coaches ágiles y los gerentes de proyectos, y cuáles son sus respectivas responsabilidades? ¿Cómo podemos reflejar el efecto de gestión de 1 1gt;2?

Este problema existe en el proyecto en el que el autor está trabajando actualmente. El autor es el entrenador ágil del equipo y tomó un período relativamente largo de discusión con el gerente del proyecto antes de llegar a un acuerdo. nivel relativamente tácito de cooperación. Durante este proceso, el autor también resumió algunas experiencias y lecciones sobre cómo llevarse bien y dividir responsabilidades, que se comparten a continuación.

1. Los obstáculos de los coaches ágiles

El autor cree que, como coach ágil, el obstáculo insuperable es competir con el director del proyecto por los derechos de gestión y control del equipo. lo que conduce a la falta de armonía en la atmósfera del equipo.

Un coach ágil es más un líder que un gerente, y mucho menos una persona de autoridad. Los entrenadores ágiles deben usar su encanto personal para guiar o liderar al equipo en la dirección correcta y asegurarse de que el equipo adopte el método correcto para abordar los problemas del equipo. La responsabilidad de un coach ágil es ayudar al equipo, enseñarle valores y prácticas de habilidades ágiles, llevar al equipo a utilizar métodos de mejora continua para mejorar la eficiencia y ofrecer valor, predicar con el ejemplo, infectar al equipo para formar el hábito de aprendizaje continuo y mejorar continuamente la efectividad de combate del equipo.

A partir de lo anterior, el autor cree que el entrenador ágil es más un papel auxiliar, centrándose en los asuntos internos del equipo, centrándose en el encanto personal para influir y liderar el equipo, en lugar de usar el poder y estado para gestionar o forzar el equipo.

2. Delegación de poder por parte del director del proyecto

El director del proyecto es responsable de todos los asuntos del equipo. Es el director del equipo y tiene poder absoluto en el equipo. . Sin embargo, desde la perspectiva de la teoría de la gestión moderna, un buen director de proyectos también debe deshacerse del uso del poder y el estatus para gestionar el equipo, y también debe mejorar su propio liderazgo y estimular la gestión independiente y la mejora del equipo.

Todos los proyectos, sin importar cuán grandes o pequeños sean, son complejos. Los gerentes de proyecto tienen muchas responsabilidades y muchas cosas que hacer. La gestión dentro del equipo, la formulación de reglas y regulaciones, la dotación de personal, el desempeño del equipo, la ejecución de proyectos, la comunicación y coordinación con los clientes, la comunicación y coordinación con la gerencia de la empresa y los departamentos funcionales, etc., requieren que los gerentes de proyectos piensen y ejecuten. Los directores de proyectos están bajo mucha presión y los directores de proyectos más experimentados encontrarán asistentes que les ayuden con algunos asuntos sencillos.

Pero el autor cree que para ser un director de proyectos de liderazgo es necesario delegar autoridad adecuadamente, dejar que el equipo aprenda a resolver problemas por sí solo, dejar que los supervisores o miembros clave de todos los niveles asuman responsabilidades, confiar en el equipo y confiar en los miembros del equipo, incluido hacer un buen uso de las habilidades de los entrenadores ágiles.

3. Cooperación entre el coach ágil y el director de proyecto

Un buen equipo requiere los esfuerzos conjuntos de todos los miembros del equipo, ya que hay dos coaches ágiles y directores de proyecto en el equipo. Para desempeñar esta función, el entrenador ágil y el director de proyecto deben cooperar entre sí para convertir conjuntamente el equipo en un equipo autoorganizado y eficaz en el combate.

El coach ágil puede hacer un buen trabajo liderando el equipo para lograr los objetivos de entrega del proyecto. El gerente de proyecto puede ahorrar la energía de la gestión del equipo para dedicar más tiempo a comunicarse con los clientes y los departamentos funcionales.

Con respecto a la cooperación entre los coaches ágiles y los gerentes de proyectos, el autor tiene el siguiente resumen:

1. Empatía: los coaches ágiles y los gerentes de proyectos necesitan pensar constantemente en el lugar de los demás y ponerse en pie. en múltiples perspectivas. Piensa en el problema desde la perspectiva de la otra persona. Si fueras un director de proyecto (o un coach ágil), ¿cómo abordarías el problema real? Evite señalar con el dedo o culpar a alguien.

2. Comunicación transparente: los coaches ágiles y los gerentes de proyectos deben discutir o compartir abiertamente todos los aspectos de la información del equipo para evitar la ejecución en diferentes direcciones debido a un flujo de información deficiente o desigual. Evitar la sospecha mutua.

3. Respeto mutuo: los entrenadores ágiles y los gerentes de proyectos deben entenderse y respetarse mutuamente. Sólo sobre la base de la igualdad y el respeto se puede llevar a cabo una cooperación laboral fluida. Evite métodos de trabajo directivos que sean demasiado subjetivos o fuertemente personales.

En resumen, el autor cree que incluso en un equipo ágil, no es absolutamente imposible tener un director de proyecto y un entrenador ágil al mismo tiempo. La existencia es razonable y depende de cómo hacerlo. coordinar la relación entre ambos. Los coaches ágiles y los gerentes de proyectos no son antagónicos, pero pueden ayudar al equipo desde diferentes direcciones. Pueden trabajar juntos de manera eficiente sobre la base del respeto mutuo, una división razonable del trabajo y una comunicación transparente para liderar conjuntamente al equipo hacia metas eficientes y progresivas. adelante.