Ampliar las capacidades de ejecución de las 4R de los empleados corporativos
Ampliar la capacidad de ejecución de las 4R de los empleados de la empresa.
Ampliar la capacidad de ejecución de las 4R de los empleados de la empresa. Muchas personas no entienden qué significa la capacidad de ejecución de las 4R en realidad para garantizar la fluidez. del proyecto. ¡Ampliemos las capacidades de ejecución de las 4R de los empleados corporativos! Ampliar la capacidad de ejecución de 4R de los empleados corporativos 1
El llamado sistema de ejecución 4R es:
R1: Resultado (resultado), es decir, el sistema de definición de resultados
R2: Responsabilidad, es decir, el sistema de rendición de cuentas
R3: Revisión, es decir, el sistema de seguimiento y mejora del desempeño
R4: Recompensa, es decir, el sistema de evaluación del desempeño.
Estas cuatro R en realidad cubren todo el proceso para garantizar la ejecución fluida de un proyecto. La gente suele decir: el desarrollo de empresas de tercera depende del desempeño, el desarrollo de empresas de segunda depende de la cultura corporativa y el desarrollo de empresas de primera depende de sistemas y procesos. Sin embargo, el éxito de una empresa no depende del número de personas, sino de sus sistemas y procesos únicos. No depende de mecanismos sino de personas talentosas. Esta es también la base de una empresa excelente.
Mucha gente dice esto: "No puedo garantizar cuál será el resultado, pero debes hacer lo mejor que puedas. Incluso si el resultado no es bueno, debes tener la conciencia tranquila".
El punto de partida del sistema de ejecución 4R es establecer el origen de la ejecución: es decir, cualquier ejecutor debe ser responsable del contenido de la ejecución.
La respuesta anterior es completamente inadecuada y no vemos ninguna restricción de responsabilidad.
Si un empleado llega a la oficina con el punto de partida equivocado, la ejecución será un gran problema sin importar cómo lo gestiones en el futuro.
Una persona fue atropellada por un discapacitado cuando cruzaba un semáforo en verde ¿Cuál fue el resultado? Aunque estés herido, igual tienes que asumir la responsabilidad, sólo se vive una vez)
Definir el resultado: el punto de partida de nuestro trabajo diario.
Tres ejemplos:
1. Si no se consigue el objetivo, estaré fuera: Cómo Ghosn salvó a Nissan (Lo que tenemos que hacer en la empresa no es el trabajo, sino los resultados del trabajo, En términos de resultados, incluso si hay 10,000 dificultades, tienes que decirte a ti mismo, si el cliente no me perdona, nosotros mismos no nos perdonaremos
2. Si no hay resultado, el cliente no pagará. Dinero, no hay dinero, ¿de dónde vienen los salarios de los empleados?
¿Por qué mis líderes siempre están insatisfechos después de haber trabajado duro durante solo un año? ¿Evaluado por trabajo duro, pero sin mérito?
3. ¿Por qué estoy tan ocupado todos los días, pero no puedo ver los resultados de mi trabajo, ver mi propio crecimiento y no tengo sensación de logro?
He hecho lo que me has pedido
He hecho lo que me has pedido
He hecho lo mejor que he podido
Esto vuelve a ser cuando se trata del tema de que los clientes se centren en los resultados.
Puedes hacer una declaración desdeñosa: "Si no me dejas aquí, te dejaré en paz". Si una empresa sólo se preocupa por conseguir lo mejor, sin preocuparse por los resultados del trabajo de los empleados, ¿podrá sobrevivir esta empresa?
I.R1: La definición de resultados
Cuando el sistema se eleva al nivel de ejecución, se convierte en un sistema de planificación/presupuestación implementado por las empresas.
Según las estadísticas actuales, el 99,9% de las empresas tienen planes de negocios y presupuestos, pero el 80% de las empresas no tienen un conjunto de ellos. procesos y plantillas para formular planes. "Planificar" se convierte en "plan falso", "hacer plan" se convierte en "plan falso", "hacer plan" se convierte en "plan falso", "hacer plan" se convierte en "plan falso". "planificar" se ha convertido en un "plan falso", y "hacer planes" se ha convertido en un juego de números con el jefe.
En la actualidad, aunque la empresa tiene objetivos anuales claros y el departamento también. tiene planes mensuales, en general los objetivos no se implementan. La descomposición no crea una situación en la que "todos tengan una carga pesada que soportar y todos tengan un objetivo sobre sus hombros". , la evaluación del departamento parecerá "poco convincente" y será más difícil de aplicar.
Por tanto, la clave para "hacer negocios sin confiar en los sentimientos del jefe sino en el cerebro" dentro de la empresa reside en los siguientes puntos:
(1) La empresa debe empezar desde la perspectiva estratégica Formule en gran medida los objetivos de planificación anual, los principales indicadores de desempeño operativo y los indicadores de desempeño planificados esperados, y descomponga los indicadores grandes en varios departamentos.
(2) Cada departamento deberá formular planes anuales de acuerdo con las políticas y requisitos generales de la empresa, y elaborar planes de trabajo trimestrales detallados y planes de trabajo mensuales basados en los planes anuales. Las partes más importantes del plan de trabajo son el plan de marketing/ventas y las medidas clave de éxito. Al igual que un sitio web, bajo la premisa de una estrategia y un posicionamiento claros, el sistema desarrolla una serie de planes entrelazados y planes de implementación.
En segundo lugar, R2: responsabilidad uno a uno.
Cuando el sistema asciende al nivel de ejecución, se convierte en la implementación por parte de la empresa del sistema de responsabilidad laboral.
Si las responsabilidades laborales no están claras, la gestión será inevitablemente caótica e ineficiente; será inevitable eludir responsabilidades e incluso pelear. Además, las responsabilidades laborales no están vinculadas al desempeño de los empleados y la eficiencia laboral general es baja.
Por lo tanto, para "contratar personas en función del desempeño en lugar de confiar en los sentimientos del jefe", la clave es enfatizar la relación entre el puesto y el desempeño, para que los empleados puedan lograr la autogestión en lugar de tirar el " mono" a los demás.
(1) Según el plan, aclarar las necesidades de la empresa. Posiciones clave.
(2) Establecer los permisos de función laboral de puestos clave.
(3) Determinar los puestos de trabajo del departamento.
(4) Descripción del puesto basada en la evaluación del puesto.
(5) Determinar los indicadores de evaluación de cada departamento.
(6) Determinar los indicadores de evaluación de cada puesto.
En la actualidad, en esta empresa se han implementado los puntos (1)-(4), los puntos (4) y (5) no se han establecido en su totalidad y el punto más importante (6) no se ha sido implementado por la empresa.
3. R3: Inspección de seguimiento de resultados.
Cuando el sistema alcanza el nivel de ejecución, se convierte en un sistema de seguimiento e inspección del desempeño implementado por la empresa.
Sin un sistema de inspección y seguimiento del desempeño, el plan debe ser un plan "falso" y no se puede implementar. Para lograr una "gestión científica del negocio en lugar de confiar en los sentimientos del jefe", la clave es establecer un sistema de supervisión y orientación periódica para identificar las causas, mejorar las acciones y optimizar la gestión de los problemas que surgen durante la construcción y gestión en el sitio. Para el seguimiento y la inspección del desempeño, se pueden implementar "reuniones de preguntas", que se dividen en cuatro partes: preguntas mensuales, preguntas trimestrales, preguntas semestrales y preguntas anuales. El contenido del seguimiento e inspección del desempeño incluye la realización de objetivos y tareas importantes, la comprensión y la resolución anticipada de los problemas encontrados en la ejecución del plan y la incorporación de las acciones y medidas clave de los departamentos y empleados en el sistema de gestión de objetivos de la empresa. No se limita a "informar sobre el trabajo", sino, lo que es más importante, a descubrir lagunas, encontrar causas, proponer soluciones y mejorar el desempeño laboral. La atención se centra en la resolución de problemas en el proceso, no en el castigo después del hecho.
R4: Motivación instantánea.
Cuando este sistema alcanza el nivel de ejecución, se convierte en un sistema de evaluación del desempeño implementado por la empresa.
Si a los empleados no se les puede pagar de acuerdo con su trabajo, y aquellos que trabajan más duro no pueden obtener más, la eficiencia será inevitablemente baja. Es necesario encontrar formas de mejorar el desempeño de los empleados, implementar "clasificaciones rojas y negras" y lograr verdaderamente el objetivo de promover a los mejores y eliminar a los pobres, para lograr "confiar en el sistema y la cultura para unir a las personas en lugar de que confiar en la autoridad y afinidad del jefe". Sugerencias: 1: Con base en los dos factores de desempeño y pertenencia corporativa, incluir a todos los empleados en la matriz de desarrollo de recursos humanos corporativos, implementar recompensas del 10% para los mejores y se eliminarán entre el 5% y el 10% de los malos. Ampliar la capacidad de ejecución de las 4R de los empleados de la empresa 2
La implementación integral de la capacidad de ejecución de las 4R de toda la empresa determina si la empresa tiene una competitividad más fuerte. Un aprendiz de ejecución de producción de una mediana empresa informó al autor que a menudo no podía completar el plan de desarrollo general de la empresa porque los objetivos del plan de producción no coincidían con los requisitos del plan de ventas. La saturación laboral de los empleados de base siempre era menor que la de los empleados. Los estándares de evaluación esperados y el progreso de la producción siempre fueron bajos. Debido a muchos eventos inesperados, no pudo completar el trabajo a tiempo, por lo que el vicepresidente de producción arriba a menudo lo presionaba si no completaba el objetivo de producción. si fuera necesario, tendría que dimitir y darse por vencido.
Debemos darnos cuenta de que en la feroz competencia del mercado actual, la supervivencia del más fuerte es un mecanismo de eliminación inevitable en el lugar de trabajo. Si ya no puede hacer las debidas aportaciones y valor a la empresa, incluso si es un antiguo empleado que lleva más de diez años trabajando, se enfrentará a la crisis de ser reemplazado.
Y si no tienes capacidad de ejecución, la sociedad te eliminará.
Por lo tanto, es imparable que las empresas implementen la ejecución de las 4R para todos los empleados. Según la situación real de la empresa donde trabajan los aprendices de ejecución de producción, el autor sugiere que se deben hacer mayores esfuerzos para promover la estrategia de las 4R. ajuste de la ejecución de la producción
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R1: Resultado
Implementar en todos los niveles, trabajar juntos para implementar el plan estratégico de desarrollo corporativo y evitar un enfoque de arriba hacia abajo.
La producción de los aprendices ejecutivos se encuentra en el nivel superior entre las empresas de la misma industria, por lo que el vicepresidente a cargo de producción tiene un estricto plan de producción anual para el plan estratégico formulado por la empresa. datos del plan proporcionados por los alumnos Según el análisis, aunque la producción de cada año está cerca de completar el objetivo general de la empresa según lo requerido (la tasa de finalización del plan de producción anual es más del 95%).
A primera vista, parece que la tasa de finalización es muy alta y debería ser elogiada. Sin embargo, en una reunión resumida anual de alto nivel de la empresa, el departamento de ventas presentó un potente informe de análisis de finalización del plan de ventas. , que completó la reunión resumida anual de la compañía. Una de las razones importantes del desempeño de las ventas es que el departamento de producción no completó el trabajo de almacén. Esto sin duda dio una bofetada a la autenticidad de los datos de finalización del plan de producción anual proporcionados. departamento de producción.
Después del desglose, se encontró que la finalización de los datos del plan de cada departamento es real. La razón por la que existen diferencias y contradicciones tan grandes se debe principalmente a la ejecución de los planes. en todos los niveles de imperfección. Como dice el refrán, hay políticas desde arriba y contramedidas desde abajo. No importa qué empresa sea, es fácil para el departamento de producción no defender los intereses del desarrollo general de la empresa al ejecutar el plan de desarrollo anual de la empresa, sino considerar maximizar los intereses de su propio departamento al organizar la producción. Parecerá que el departamento de producción siempre da prioridad a la organización de planes de desempeño que conduzcan a la rápida finalización del propio trabajo de producción, mientras que a menudo se ignora el papel rector del plan de ventas.
Lo mismo ocurre con el departamento de ventas. Es fácil para el departamento de ventas agregar planes a voluntad para facilitar la organización de su propio trabajo de ventas. Como resultado, su plan de ventas mensual descompuesto tiene poco. importancia rectora para el plan de producción La producción de la producción no debe ser La producción en masa de la producción en última instancia conduce a que el plan estratégico de desarrollo general de la empresa no pueda promover el progreso de la empresa.
Por lo tanto, no importa qué departamento sea, es necesario subdividir sistemáticamente los planes que estén vinculados al plan estratégico general de la empresa, implementar de manera efectiva las pautas de planificación generales de la empresa y tener un posicionamiento claro. para que cada departamento y cada Empleado comprendan la filosofía rectora del pensamiento colectivo: "Todos tienen que soportar una pesada carga y todos tienen un objetivo sobre sus hombros".
R2: Responsabilidad
Aclarar las responsabilidades laborales, implementar un sistema de responsabilidad individual y evitar pasar responsabilidades mutuas
Implementar responsabilidades en el trabajo; Es una pregunta que supone un gran dolor de cabeza para los alumnos. Muchos gerentes de pequeñas y medianas empresas también están muy indefensos. A menudo hay problemas entre los empleados, como que los antiguos empleados pasan la responsabilidad a los nuevos empleados, los gerentes de nivel inferior se pasan la responsabilidad entre sí y los empleados se culpan entre sí. y retrasar el progreso del trabajo. Todo esto demuestra que no hay posiciones claras dentro de la empresa. Las responsabilidades desdibujan las que debe asumir cada empleado, lo que hace que los empleados jueguen y eludan la responsabilidad de los demás.
Por ejemplo, cuando el supervisor de producción estaba a cargo del almacén de producto terminado, nunca se comunicaba con el gerente de almacén de manera oportuna. Sentía que no había ningún problema en hacer bien su trabajo y él. No le importaba si el envío general del almacén era razonable y preciso, lo que lleva a situaciones en las que las empresas de transporte frecuentemente cargan o envían mercancías equivocadas, y cuando surgen problemas, se eluden entre sí, diciendo quién es responsable de entregar las mercancías y. solo hacen un seguimiento de la recepción de la mercancía, incluso si ven anomalías en la mercancía, si hay alguna anomalía, no plantearán preguntas a tiempo e incluso eludirán al líder del equipo a cargo del almacén por arreglos inadecuados, etc. .
Es precisamente porque las responsabilidades del departamento de gestión de almacenes no están claras que conducirá a una gestión caótica, baja eficiencia y rechazo mutuo entre los empleados, por ejemplo, la gestión y el control de esta categoría de almacenes. Debe dejar claro a cada gerente de almacén que las pérdidas de mercancías entrantes y salientes son supervisadas y controladas por cada empleado. Deben supervisar las mercancías entrantes y salientes de la empresa de transporte desde una perspectiva colectiva, en lugar de pensar que completar su propio trabajo puede reducir significativamente. cuestiones a cuestiones menores. En el trabajo, puede reducir las cosas grandes a pequeñas. Si hace la vista gorda ante las cosas pequeñas, en última instancia, solo afectará la gestión y el control generales del departamento y luego afectará la consecución de los objetivos laborales del departamento.
R3: Revisar
Implementar mejoras en el seguimiento del rendimiento, resolver problemas y mejoras de antemano y evitar penalizaciones posteriores.
Ahora cada vez más empresas empiezan a prestar atención; a la implementación Para la supervisión y seguimiento del progreso del trabajo, se recomienda establecer un departamento de supervisión corporativa a nivel de empresa para prescribir el medicamento adecuado de acuerdo con la situación real de cada departamento de la empresa para evitar sanciones posteriores.
Lo que hay que enfatizar aquí es que este departamento de supervisión de la construcción de la empresa debe establecerse sobre una base que no esté relacionada con los intereses de ningún otro departamento, para que pueda ser imparcial y realizar mejoras oportunas cuando se realicen mejoras. Es necesario esperar hasta después del hecho para imponer un castigo grave. Los altos directivos de las empresas también deberían otorgar a sus departamentos derechos de control reales y poderosos, en lugar de simplemente fingir que lo hacen, lo que sólo hará que las autoridades reguladoras se sientan miserables, sujetas a restricciones en todas partes y en un dilema.
Con un departamento dedicado a supervisar y dar seguimiento al desempeño de cada departamento, se puede establecer una estrategia periódica de supervisión y orientación para resolver oportunamente los problemas que surjan en el proceso de trabajo de cada departamento y evitar fallas posteriores. , departamentos y empresas llegaron a imponer sanciones.
R4: Recompensas (Incentivos)
Evaluación justa, supervivencia del más fuerte y evitar entornos competitivos ineficientes como salir del paso y procrastinar.
La empresa de aprendices, como muchas pequeñas y medianas empresas, nunca ha podido implementar una evaluación justa de manera estricta. Esto ha llevado al hecho de que cuanto mayor sea la capacidad de los empleados, más obtendrán. Los empleados siempre quieren construir relaciones, adulación en lugar de trabajo real.
Aquí, defiendo que los aprendices deben implementar estrictamente el mecanismo de evaluación del desempeño de los empleados, tratar a todos por igual y exigir razonablemente a los gerentes de nivel inferior que organicen completamente el trabajo de cada empleado y, al mismo tiempo, supervisen la finalización. del trabajo de los empleados, y no se trata de dejar que los empleados sientan que mientras tengan buenos tratos con sus líderes, hacer menos cosas no afectará su desempeño y promoción salarial.
Hay recompensas y sanciones, los empleados que completen activamente o incluso superen el trabajo objetivo recibirán elogios e incentivos adicionales y los empleados que procrastinen en su trabajo y afecten el cumplimiento de los objetivos del departamento, independientemente de si; son empleados veteranos, deben. Se pueden utilizar castigos estrictos, e incluso la eliminación de los últimos, para disuadir a todos los empleados y mejorar la eficiencia del trabajo de los empleados y la calidad de la finalización del trabajo.
Nada se puede hacer sin reglas. Sólo cuando una empresa realmente implemente la ejecución de las 4R, estandarice y procese el sistema de ejecución y mejore la ejecución de los empleados y los conceptos de trabajo colectivo, podrá la empresa crear un desempeño más sobresaliente y brillante.