La práctica de la ejecución”: cuatro principios prácticos para una ejecución exitosa

Todos los líderes luchan con desafíos de ejecución, pero algunos aún no se dan cuenta.

Si eres un líder que está intentando que las personas hagan algo que nunca antes han hecho, o que hagan algo diferente, ya sea que estés liderando un grupo de trabajo, un grupo entero. Ya sea una empresa, una familia. , o una fábrica, no logrará resultados significativos a menos que cambie su comportamiento.

Para tener éxito, no sólo necesita el cumplimiento de sus empleados, sino también su apoyo y compromiso. Y todos los líderes saben que conseguir el apoyo y el compromiso de sus empleados no es una tarea fácil.

Antes de escribir este libro, hemos completado más de 1500 implementaciones de las "Cuatro Disciplinas de Ejecución" en las que líderes como Asa, Walker y Singer intentaron probar y refinar estas cuatro disciplinas en el contexto de desafíos de la vida real.

Uno de los desafíos más difíciles a la hora de ejecutar una estrategia es la necesidad de un cambio de comportamiento significativo y duradero. Las cuatro disciplinas de ejecución no son sólo una teoría interesante, sino un conjunto de prácticas que han demostrado ser efectivas en muchos casos.

El verdadero desafío

Ya sea que lo llame estrategia, objetivos o acciones de mejora, la forma en que los líderes hacen avanzar a sus equipos u organizaciones se reduce a dos categorías: poner la pluma sobre el papel; cambio de comportamiento.

Escribir significa simplemente ordenar o dar permiso para que la gente lo haga. En resumen, si se cuenta con los fondos y el mandato, se puede lograr. Por ejemplo, importantes inversiones de capital, cambios salariales, realineamiento de roles y responsabilidades laborales, incorporaciones de personal o el lanzamiento de nuevas campañas publicitarias. Ejecutar este tipo de estrategias puede requerir planificación, conocimiento profesional, coraje, sabiduría y dinero, pero sabes que la estrategia eventualmente dará frutos.

Las estrategias que requieren un cambio de comportamiento son muy diferentes de las estrategias que requieren un trazo de bolígrafo, que no se puede ordenar ni aprobar por sí solo. Requiere que la gente, a menudo mucha gente, haga algo diferente, o haga algo muy diferente, para implementar la estrategia. Si alguna vez ha intentado que alguien cambie su comportamiento, sabrá lo difícil que puede ser. Ya es bastante difícil cambiarte a ti mismo, y mucho menos cambiar a los demás.

Por ejemplo, podría pedir a todos los empleados de su tienda que saluden a los clientes dentro de los 30 segundos posteriores a su llegada, o podría pedirle a su equipo de ventas que utilice un nuevo sistema CRM, o podría instar a su equipo de desarrollo de productos y equipos de marketing en los que colaborar... O tal vez usted, como Asa o Walker, esté intentando cambiar décadas de formas de trabajo arraigadas. Estos cambios no son fáciles.

No es raro que muchas estrategias audaces, una vez aprobadas, evolucionen hacia estrategias que requieran cambios significativos en el comportamiento.

Nuestro colega Jim Stuart resume el desafío de esta manera: "Para lograr algo sin precedentes, tienes que empezar a hacer algo que nunca has hecho antes. Tal vez sea un nuevo método de ventas, tal vez sea mejorar al paciente. La promesa de satisfacción, quizás mejorando la disciplina de gestión de proyectos, quizás adhiriéndose a un nuevo proceso de producción, siempre que necesitas que la gente haga las cosas de manera diferente, o las haga de manera diferente, estás implementando un cambio de comportamiento.

¿Alguna vez lo has hecho? murmuró de camino al trabajo: "Por el amor de Dios, ¿podemos hacer sólo una cosa?" Si alguna vez ha experimentado esto, debe recordar claramente la frustración de perder su trabajo "porque el empleado no pudo cambiar". No estás solo al tener esta experiencia.

Bain & Company realizó un estudio sobre el cambio organizacional y encontró lo siguiente: "Aproximadamente el 65% de las iniciativas de cambio requieren cambiar el comportamiento de los empleados de primera línea, pero los gerentes a menudo no piensan ni planifican esto con anticipación". tiempo Este es un tema enorme del que los líderes rara vez se dan cuenta: "Me gustaría poder hacer más para que la gente entienda lo importante que es hacer las cosas de manera diferente". "Esto es casi inaudito.

Es posible que escuche a menudo a un líder decir: "Me gustaría no tener que lidiar con Tom, Paul y Susan".

Es natural que los líderes asuman que el problema está en los empleados que no los siguen. las reglas. Si usted, como líder, piensa de esta manera, está equivocado. El verdadero problema no son sus empleados

Edwards, el padre del movimiento de calidad -W. "Si la mayoría de la gente se comporta de la misma manera la mayor parte del tiempo, el problema no está en los empleados sino en el sistema". Los líderes deben rendir cuentas ante el sistema. Si bien alguien puede ser un gran problema, una vez que te das cuenta de que estás culpando a un empleado, es hora de empezar a reflexionar.

Comenzamos a centrarnos en este desafío hace unos años y nuestra primera prioridad fue comprender las causas fundamentales de la mala ejecución. Realizamos encuestas en todo el país entre empleados de cientos de empresas y organizaciones importantes. En las primeras etapas de nuestra investigación, encontramos problemas en todas partes.

En primer lugar, los empleados no tienen idea de lo que se supone que deben lograr. La encuesta encontró que, en promedio, sólo uno de cada siete empleados podía nombrar uno de los objetivos más importantes de la organización. Así es, sólo el 15% de los empleados puede identificar las metas del líder, y las metas establecidas por el 85% restante de los empleados suelen ser muy diferentes de las metas del líder. Además, cuanto mayor sea el nivel, menor será la claridad del objetivo. Estos son sólo el comienzo de los problemas que encontramos.

Otro problema es la falta de compromiso con los objetivos. Incluso aquellos que tienen claros sus objetivos carecen de la determinación para alcanzarlos. Solo el 51 % de los empleados dicen que les apasionan los objetivos de su equipo, y casi la mitad de los miembros del equipo simplemente vienen a trabajar y no les importa lo que el equipo u organización quiere lograr.

La rendición de cuentas también es un problema. Un sorprendente 81 por ciento de las personas en nuestra encuesta dijeron que su organización no los responsabilizaba por el progreso regular hacia los objetivos. Además, las metas no se traducen en acciones claras: un enorme 87 por ciento de los encuestados no tiene claro qué deben hacer para alcanzar las metas organizacionales. No es de extrañar que la implementación pueda ser tan inconsistente y descoordinada.

En resumen, las personas no saben cuáles son las metas, no están comprometidas con alcanzar las metas, no saben qué deben hacer para lograr las metas y no se responsabilizan del progreso. y consecución de los objetivos. Estas son las razones más obvias del fracaso de la ejecución. Además, existen otros problemas más sutiles y difíciles de detectar, como la falta de confianza, un desajuste entre el sistema de compensación y los objetivos estratégicos, procesos de desarrollo confusos y una mala toma de decisiones. El torbellino de tu rutina diaria

El verdadero enemigo de la ejecución es tu rutina diaria, a la que llamamos el "torbellino". Se necesita una enorme cantidad de energía para mantener el día a día en funcionamiento e, irónicamente, también es un gran lastre que dificulta la ejecución de cosas nuevas. El torbellino consume tu tiempo y energía y te distrae de hacer avanzar a tu equipo.

Los líderes a menudo no logran distinguir entre torbellinos y objetivos estratégicos porque ambos son necesarios para la supervivencia de la organización, aunque sean claramente diferentes. Es más, compiten constantemente por recursos, tiempo, energía y atención. No hace falta decir que sabes cuál suele ganar.

Este torbellino llega rápido y feroz, afectando a líderes y empleados todo el tiempo. Todos sabemos que es importante avanzar hacia sus objetivos y cuando la urgencia y la importancia se encuentran, la urgencia siempre gana. Reconozca la competencia entre urgencia e importancia y la encontrará omnipresente en cualquier equipo que intente implementar algo nuevo.

¿Recuerdas cómo terminó una operación importante que salió bien pero fracasó? ¿Colapsará repentinamente o terminará silenciosamente bajo la obstrucción del torbellino? Hemos hecho esta pregunta a innumerables líderes y la respuesta es siempre la misma: "¡En silencio!" Es como encontrar esa camiseta descolorida en el fondo de tu cajón y soltar: "Oh, por cierto, Cumbre de Acción... ....Oye, ¿qué pasó con esa acción? ¡Ese evento pasó sin siquiera un funeral!

¡Para avanzar en un torbellino, debes superar el poder de la distracción y la inercia de "! Siempre ha sido así".

Un torbellino no es algo malo, pero no se puede ignorar su importancia para los eventos organizacionales. Si descuidas lo urgente, es posible que no sobrevivas hoy; de manera similar, si descuidas lo importante, es posible que no sobrevivas mañana; En otras palabras, si usted y su equipo simplemente están operando en un torbellino, toda la organización no podrá avanzar porque su energía simplemente se invierte en tratar de mantenerse a flote. Por lo tanto, el desafío actual a superar es cómo ejecutar los objetivos estratégicos más importantes dentro de los apremiantes imperativos comerciales del día a día.

Los líderes de diferentes organizaciones y en diferentes niveles experimentarán diferentes torbellinos. Un alto ejecutivo de uno de los minoristas de mejoras para el hogar más grandes del mundo lo expresó de esta manera: "No tenemos dragones que se abalanzan y matan nuestras prioridades; tenemos insectos volando hacia nuestros ojos todos los días. Si echamos la vista atrás a los últimos seis meses, no cumpliste nada de lo que prometimos hacer.

Ciertamente has tenido la experiencia de enfrentarte a intentar explicar una nueva meta o estrategia a alguien en tu ministerio. Concéntrese en su nuevo objetivo y trate de explicarlo en un lenguaje sencillo. Mientras lo cuenta, la otra persona asiente con la cabeza y luego regresa al llamado "trabajo real". p>

¿Está este empleado completamente comprometido con el logro de los nuevos objetivos? ¿Está tratando de sabotear sus nuevos objetivos o estrategia, o socavar la suya? No, solo estaba tratando de sobrevivir a su torbellino. de nuestros colegas contó esta historia:

"Yo era el presidente de un comité comunitario en una escuela secundaria de nuestro vecindario. Se fijó el objetivo de mejorar los puntajes de los exámenes de los estudiantes de secundaria, y mi trabajo era avanzar maestros hacia esta nueva meta, así que programé una reunión con maestros clave para explicarles lo que estábamos haciendo y lograr que pagaran Acciones.

Al principio fue un esfuerzo inútil, simplemente no parecían escuchar. Poco a poco, entendí la razón: vi la pequeña mesa de uno de los maestros llena de informes de los estudiantes, probablemente miles de ellos, y esto era justo lo que ella recopiló en un día, y tuvo que investigar un poco sobre estos informes. Clasificación. Además, ese día tuvo que asistir a una reunión de padres y maestros para prepararse para las clases del día siguiente. Hablé sin parar, pero ella parecía indefensa y no escuchaba lo que decía. No la culpo, porque no tenía espacio en su mente para escuchar y pensar en estas cosas".

Es decir, para lograr resultados significativos, hay que implementar estrategias que requieran un cambio de comportamiento, y solo se puede hacer mucho a lo grande. En segundo lugar, cuando se implementan estrategias que requieren un cambio de comportamiento, hay que luchar día a día. hoy; el día a día es un adversario formidable al que muchas organizaciones no pueden vencer.

Además, las Cuatro Prácticas de Ejecución no están diseñadas para gestionar los asuntos del día a día, sino para habilitarlos. para que seamos eficaces al hacerlo. Ejecute las estrategias que más importan.

Nos asociamos con la firma de investigación de mercado Harris Interactive para encuestar a 13.000 empleados en 17 industrias y completar esta evaluación interna de 500 empresas. Entrevistas con casi 300.000 líderes y miembros del equipo. Este estudio nos proporcionó la base y la orientación para sacar conclusiones preliminares sobre las "Cuatro Disciplinas de Ejecución". Sin embargo, las ideas verdaderamente importantes no provinieron de este estudio, sino de más de 1.500. casos de líderes y sus colegas que realmente practican las Cuatro Disciplinas de Ejecución. Estas experiencias prácticas nos permiten desarrollar principios y métodos que son verdaderamente aplicables a cualquier industria o país.

Las cuatro disciplinas de ejecución son como una operación. Cada disciplina debe trabajar en conjunto y complementarse entre sí. Ignorar una disciplina reducirá la efectividad de las otras disciplinas. Con este sistema operativo, puede utilizar casi cualquier estrategia que elija.

Disciplina 1: Objetivo importante. objetivos.

Si quieres hacer más, en realidad lo harás menos.

En lugar de intentar mejorar todo a la vez, elija sólo uno o dos de los objetivos más importantes (los llamamos "objetivos extremadamente importantes" (MCI)) y déjele saber al equipo que estos son los objetivos más importantes. Los equipos pueden diferenciar entre lo que es una prioridad real y lo que es un torbellino. Por tanto, la primera disciplina es la concentración, sin la cual es imposible conseguir tus objetivos.

La segunda disciplina: comenzar con indicadores principales

Esta disciplina de trabajar en puntos de apalancamiento se basa en el simple principio de que algunas acciones tendrán mayor impacto que otras. Los indicadores rezagados "son los ingresos, la rentabilidad, la participación de mercado y la satisfacción del cliente, y cuando se alcanzan esas cifras de desempeño, no se puede hacer nada para cambiarlas. Las medidas de liderazgo" son las cosas de mayor impacto que su equipo debe hacer para lograr sus objetivos. objetivos. Fundamentalmente, las medidas adelantadas miden nuevos comportamientos que determinarán el éxito o el fracaso de las medidas rezagadas. Tomemos como ejemplo el simple objetivo de "perder peso", el número real de kilogramos perdidos es el indicador rezagado, mientras que las calorías quemadas por día y el número de horas de ejercicio por semana son los dos indicadores principales. Estos indicadores adelantados son predictivos, mediante los cuales puedes predecir tu peso la próxima semana (indicadores rezagados), y estos nuevos comportamientos son manipulados. Los indicadores rezagados no carecen de importancia, pero los indicadores adelantados le ayudarán a alcanzarlos y a convertirse en un punto de apoyo fundamental para alcanzar sus objetivos.

Disciplina 3: Establecer un marcador llamativo.

Las personas se comportan de manera diferente mediante un seguimiento constante del progreso. A través del seguimiento espontáneo del progreso, los cambios de comportamiento de las personas serán más evidentes. El compromiso es máximo cuando una persona puede realizar un seguimiento de las puntuaciones y saber si está ganando o perdiendo. Lo que impulsa el mayor compromiso es un marcador diseñado específicamente para los miembros, preferiblemente por los propios miembros. El formulario debe ser lo suficientemente simple como para que los miembros del equipo puedan verlo de un vistazo y determinar inmediatamente dónde se encuentran y si ganan o pierden. De lo contrario, el desempeño de los miembros puede perderse en el torbellino del trabajo diario.

Disciplina n.º 4: Responsabilidad

Este ejercicio se basa en el principio de responsabilidad: a menos que los miembros del equipo se responsabilicen mutuamente en todo momento, los objetivos pueden desmoronarse fácilmente en la vorágine. Las reuniones deberán celebrarse regular y frecuentemente, al menos una vez a la semana durante no más de 30 minutos cada vez. En estas reuniones, los miembros del equipo se responsabilizan mutuamente de los resultados hacia el progreso de las metas sin utilizar la carga de trabajo del día a día como excusa. A esto se le llama rendición de cuentas. Deje que los miembros del equipo asuman sus propios compromisos. De esta manera, es más probable que tengan que rendir cuentas de esos compromisos.

Las cuatro disciplinas de ejecución son efectivas porque surgen de principios, no de prácticas. La práctica es algo que cambia según las circunstancias, es subjetiva y evoluciona constantemente. Los principios son algo atemporal, evidente y universalmente aplicable: son reglas aplicables.

A diferencia de la mayoría de los libros de negocios, que presentan una gran cantidad de conceptos y teorías útiles, este libro está más orientado a las aplicaciones. Centrado en la aplicación, este libro muestra a los lectores cómo aplicar estas leyes y proporciona una guía detallada paso a paso que incluye detalles, técnicas, cosas a tener en cuenta y cosas que hacer. También obtendrá información de los principales líderes empresariales que han utilizado con éxito estos principios para impulsar la ejecución de la estrategia y lograr resultados innovadores. Al mismo tiempo, también respondemos a muchas preguntas que las empresas encuentran a la hora de ejecutar estrategias basadas en nuestra propia experiencia.