Caso de logística-------El cuarto de la logística de terceros "interviene" en el tercero
Como empresa que elige servicios de logística de terceros y de cuartos, lo que más preocupa a Philips es el costo y los servicios recibidos al seleccionar proveedores de logística de terceros: rentabilidad, capacidades de TI de terceros. logística, Capacidades de cobertura de red logística de terceros. Para los proveedores de logística externos, Philips valora la solidez y la tecnología, asegurando que las soluciones puedan mejorar la eficiencia del trabajo, ayudar a completar las soluciones diseñadas por Philips y lograr el acoplamiento con los proveedores.
Philips Consumer Electronics (en adelante, Philips) ha pasado más de 10 años desde el transporte directo por parte de transportistas hasta la introducción completa de "terceros": empresas de logística de terceros, mientras que los "terceros" " y Philips recién participó en Dos años después, Philips no podía esperar para presentar el "cuarto", una empresa de logística de terceros.
Por supuesto, estos "terceros" y "cuartos" no son sustitutos. Sirven como plataforma de comunicación entre Philips y el "segundo" y el "tercero". Al introducir un "cuarto partido", Philips ha racionalizado sus procesos y equipos, llevando a cabo hasta el final la estrategia de subcontratación de negocios secundarios de Philips.
El problema de Philips
En 2000, Philips tenía más de 40 proveedores de logística en todo el país, algunos de los cuales eran proveedores de logística externos relativamente profesionales y otros eran simplemente flotas. Zhang Jun, director de cadena de suministro y TI de Philips, recordó que en ese momento no había más de 20 proveedores de logística externos de marca en el mercado. En ese momento no existía el EDI (Intercambio Electrónico de Datos). Hay más de 40 proveedores y todo se basa en "tácticas marítimas humanas": faxes y llamadas telefónicas. El equipo del departamento de Zhang Jun también es muy grande, con casi 60 personas. Un total de 18 máquinas de fax funcionan sobrecargadas, procesando cientos de variedades y millones de documentos.
Desde 2001, el intercambio electrónico de datos (EDI) se lleva a cabo entre Philips y los proveedores de logística. Y eliminar y agilizar los proveedores logísticos. En ese momento, Philips tenía aproximadamente 15 proveedores de logística que operaban servicios de logística entre Philips y casi mil distribuidores. En 2002, este número pasó a ser cinco. Las empresas de logística con capacidades de TI relativamente débiles se han retirado de las filas de los proveedores de Philips.
A través de EDI, Philips acepta los pedidos de los clientes desde el centro de pedidos, luego procesa los datos en el sistema ERP y los transmite a la empresa de logística de terceros. La empresa de logística de terceros utiliza almacenamiento y transporte internos. y otros sistemas para contribuir a la sociedad. Se despacha y opera la flota. La orden de respuesta luego se transmite a Philips y luego se devuelve al sistema ERP de Philips para reflejar los cambios en las ventas y el inventario.
En 2000, un conocido proveedor nacional de logística externo cooperó con Philips durante un período de tiempo, y Philips le dio a este proveedor una gran área y participación. Sin embargo, debido a que el costo era insoportable, el proveedor pidió a Philips que aumentara el precio el año siguiente, y el aumento de precio superó lo que Philips podía soportar, por lo que las dos partes tuvieron que separarse. Dado que ambas partes crearon EDI juntas, la ruptura generó un gran entusiasmo para Philips. Zhang Jun descubrió que los costos de TI invertidos previamente, incluido el tiempo y el dinero, se desperdiciaron debido al retiro de este proveedor. La otra parte también invirtió una gran cantidad de TI y no ganó ningún dinero. Ambos bandos sufrieron grandes pérdidas.
Lo que permanece en la mente de Zhang Jun es si Philips podrá evitar tales riesgos en el futuro.
Al principio, lo único que Zhang podía pensar era que al elegir un proveedor de logística externo en el futuro, "debe ser más cauteloso" y no tomar el costo como la única consideración. el proveedor de logística externo tiene costos razonables y puede ganar dinero.
Sin embargo, esta idea tiene muchas limitaciones para Philips. Que un proveedor de logística externo gane dinero depende de muchos factores propios, incluido si los costos de gestión se pueden controlar bien, si puede obtener precios más competitivos en el mercado, etc. Estos están fuera del control de Philips.
En ese momento, todos los proveedores realizaban EDI con Philips. Después de que Philips recibiera el pedido del cliente, tenía que clasificar las mercancías para determinar desde qué almacén se cargaban y descargaban, qué ruta tomaban y y. Qué proveedor tomaron responsable del envío. Una vez que se obtienen los datos EDI, es necesario determinar de qué proveedor provienen estos documentos.
Lo que Zhang Jun ha estado pensando es si cada pedido se puede resolver con un solo documento para evitar el tedioso trabajo de clasificación.
En la segunda mitad de 2001 y la primera mitad de 2002, Zhang Jun comenzó a buscar una solución. En realidad, lo que necesita es una plataforma, siempre que Philips le proporcione datos, la plataforma procesará datos con varios proveedores de logística y proporcionará comentarios unificados. No es necesario proceder paso a paso.
Presentación de una cuarta parte
La relación entre Huaxia Media y Philips comenzó cuando Huaxia ayudó a Philips a desarrollar un sistema de planificación. Durante la implementación del sistema, Zhang Jun tuvo varios intercambios con el director ejecutivo de Huaxia, Lin Liang, lo que inspiró la idea de Lin Liang de establecer una plataforma. Lin Liang construyó rápidamente una nueva estructura comercial y rápidamente desarrolló varios sistemas y construyó la plataforma NET-X. X significa infinito e incierto. La idea básica es servir como plataforma de flujo de negocios y flujo de información entre empresas manufactureras y empresas de logística.
¿Por qué Philips no construye su propia plataforma?
Zhang Jun cree que la principal competitividad de Philips está en la tecnología, el diseño y el marketing de los productos, etc. La TI y la cadena de suministro no son la encarnación de la principal competitividad de Philips. La estrategia constante de Philips es maximizar la subcontratación de productos. negocio no central. Si Philips construyera su propia plataforma, tendría que contratar una gran cantidad de personal de TI, comprar sus propios servidores, compartir la plataforma y tener un equipo de equipos de implementación para tratar con los proveedores de logística; obviamente, esto no está en línea con Philips. ' estrategia.
También hay empresas de logística de terceros que se acercan a Philips con la esperanza de construir esta plataforma y dejar que Philips la utilice. Sin embargo, Zhang Jun cree que el papel de las plataformas de proveedores logísticos externos es muy limitado. Por lo general, los clientes esperan que la plataforma sea imparcial o independiente y sirva a todos los clientes y proveedores de logística. Por ejemplo, si esta plataforma es propiedad de China Express, Baogong rechazará la transferencia de sus datos desde la plataforma de China Express, porque las dos partes son competidoras y los datos se pueden utilizar para conocer el volumen y el destino del transporte. No se puede garantizar la confidencialidad comercial.
Como plataforma logística de terceros, Huaxia Media tiene que acusar a Philips.
El modelo de cobro de Huaxia Media es: para grandes empresas, alquiler mensual + tarifa de documento; para pequeñas y medianas empresas, tarifa mensual.
En comparación con este costo adicional, Zhang Jun cree que la logística de terceros ahorra costos en varios aspectos:
Reducir los riesgos y costos con los proveedores como antes. El proveedor de logística mencionado anteriormente no podía; Ya no continuaré cooperando con Philips debido a sus estrictos requisitos de cooperación. La cooperación con Philips terminó y la inversión en desarrollo de TI y otras cosas realizada en la etapa inicial fue inútil, y esta inversión aún era muy grande.
Con la plataforma implementada, Philips solo necesita mantener un estándar y arrojar datos a la plataforma, por lo que no hay necesidad de realizar inversiones repetidas.
Lo mismo se aplica a los proveedores. No cambiará debido a actualizaciones del sistema de Philips y otras razones, y el sistema original se puede mantener. La plataforma se utiliza para completar el acoplamiento y la comparación de datos.
De esta manera, se puede mejorar la eficiencia de la logística de terceros, mejorando así la eficiencia de Philips.
Por ejemplo, si Baogong, un proveedor de logística externo, tiene 50 clientes importantes, 50 de sus clientes deben firmar EDI con Baogong y 5 de ellos deben firmar EDI. El departamento también necesita expandirse con el crecimiento del negocio. En este caso, tal vez la gente pueda preguntar: ¿Baogong se dedica a la logística o a la TI?
En pocas palabras, se utiliza una plataforma unificada para ahorrar costos y crear economías de escala. Ni los fabricantes ni las empresas de logística de terceros necesitan aumentar la inversión en TI debido al aumento de proveedores o clientes.
Además, resulta que el personal de TI y el personal de gestión de la cadena de suministro de Philips mantienen los datos según la clasificación de los proveedores. Gracias a dicha plataforma, la transmisión de datos ahora sólo requiere mantenimiento de la plataforma y se ahorran considerablemente los costos de mano de obra.
Zhang Jun dijo que Philips originalmente necesitaba mantener cuatro conjuntos de EDI. Aunque no es necesario pagarle al proveedor, mantener cuatro conjuntos de EDI y comprender los procesos y sistemas de la otra parte también requiere inversión de personal. La plataforma actual de Philips está desarrollada básicamente por Huaxia. Comparada por proyecto, la primera inversión es muy pequeña.
El 1 de enero de este año, se lanzó oficialmente el sistema SAP de Philips. Como director de tecnología de la información, Zhang Jun y sus colegas tuvieron la suerte de que el sistema solo necesitaba estar conectado a la plataforma y no había nada. La necesidad de conectarse con varios proveedores de logística afecta la implementación del proyecto.
Solo 2 de las 18 máquinas de fax del departamento de gestión de la cadena de suministro son lo suficientemente valientes para manejar asuntos de emergencia. Ahora Philips ya no puede ver ningún pedido con los proveedores de logística.
Antes, al final de cada mes, Philips tenía que pasar 3 días con 2 o 3 empleados para conciliar y liquidar cuentas con los proveedores de logística. Ahora, los documentos comerciales se pueden obtener directamente a través de la plataforma en. media hora resolver.
En la entrevista, Zhang Jun siempre enfatizó que la competencia en la industria de la televisión es brutal y que el concepto de costos es muy importante. En una serie de cambios, los costos logísticos anuales de Philips han ido disminuyendo. En los últimos años, la disminución alcanzó el 10%. En los últimos dos años, todavía ha disminuido un 5% cada año debido a razones de la industria.
Gestionar terceros y cuartos
Sin embargo, después de todo, Huaxia es una empresa joven ¿Puede el sistema soportar el enorme flujo de negocios del gigante internacional Philips? Philips había hablado con Huaxia durante la investigación del sistema y esperaba que la otra parte utilizara estándares internacionales. Huaxia usó ROSETTANET, uno de los dos principales estándares internacionales. Philips es una de las organizaciones miembros de este estándar, por lo que los riesgos técnicos son relativamente pequeños. . Además, aunque Philips opera a través de esta plataforma, aún conserva un conjunto de procesos. Si algo le sucede a la plataforma, aún puede superar las dificultades por sí solo durante un período de tiempo (aunque la eficiencia se reducirá).
En cuanto a la seguridad de la operación de datos, Zhang Jun cree que el nivel de seguridad del sistema en sí es más alto que el de los proveedores de logística de terceros, porque el tercero en sí no es una empresa de TI, y TI es sólo uno de sus servicios. En términos de seguridad, es diferente de empresas de TI como China Media. Cuando Philips presentó la plataforma, realizó muchas evaluaciones, incluidas cuestiones detalladas como el diseño de servidores y firewalls. La capacidad de mantener la información confidencial y brindar soporte técnico son algunas condiciones necesarias para la supervivencia de esta plataforma. Estas están relacionadas con el crecimiento y desarrollo continuo de la empresa. Por el contrario, la logística de terceros se preocupa más por estos indicadores que por los clientes.
Como empresa que elige servicios de logística de terceros y de cuartos, Philips está más preocupado por el costo y los servicios recibidos al seleccionar proveedores de logística de terceros; en segundo lugar, el rendimiento de los costos, Philips concede gran importancia; a terceros Las capacidades de TI de la logística, además, las capacidades de cobertura de red de la logística de terceros.
La cooperación entre Philips y Baogong tiene este lema: Dondequiera que se vendan nuestros productos, la red de Baogong llegará.
Philips también concede gran importancia al centro de negocios de logística de terceros. Por lo general, sólo los clientes de peso pesado reciben más atención. Philips espera representar más del 10% de los ingresos de los proveedores. La cadena de suministro de Philips tiende a utilizar solo de dos a tres proveedores de logística externos. Debido a que hay dos o tres proveedores de logística externos, el volumen de negocios de logística de terceros de Philips es bastante grande. En este caso, Philips tiene derecho a hacerlo. Exigir que los proveedores se centren en Philips y estén dispuestos a trabajar con ellos. Philips invierte y desarrolla juntos.
La tasa de respuesta a tiempo de los pedidos, la tasa de errores de las órdenes de devolución, la tasa de daños en la carga y otros indicadores comúnmente utilizados son indicadores comunes que utiliza Philips para evaluar la logística de terceros. Philips tiene 15 estándares para evaluar a los proveedores. Cada peso es diferente y normalmente lo más importante es la puntualidad, porque los clientes dan dinero a Philips y realmente esperan que los productos lleguen a tiempo. Además, sólo entregando rápidamente los productos a los clientes y manteniendo el inventario a un nivel bastante bajo se puede lograr una rotación normal. La tasa actual de llegada de Philips supera el 98,5%. Además de estos indicadores clave (KPI), Philips también tiene un sistema de gestión de proveedores que califica a sus proveedores en función de indicadores cada mes y enumera clasificaciones. Con base en estas clasificaciones, analice con los proveedores qué están haciendo bien y con qué no están satisfechos cada año o trimestre.
Para los proveedores de logística externos, Philips valora la solidez y la tecnología, garantizando que las soluciones puedan mejorar la eficiencia del trabajo, ayudar a completar las soluciones diseñadas por Philips y lograr el acoplamiento con los proveedores.
Para conectarse con nuevos proveedores de logística externos, Philips solía tardar entre dos y tres meses en conectarse a través de EDI. Ahora, con el soporte de la plataforma Huaxia, todas las conexiones se pueden completar en una semana sin pagar dinero. Cuando lleguen nuevos proveedores en el futuro, Philips no necesitará realizar ninguna inversión en EDI.
Lo que tiene que hacer Philips esta semana es aumentar el número de usuarios. Empresas como Huaxia han desempeñado un papel catalizador encubierto. La velocidad de acoplamiento se acelera y el coste para Philips es cero. Philips paga según las transacciones en esta plataforma. Resulta que el personal de TI de Philips estaba muy frustrado por tener que cambiar de proveedor nuevamente. Lo que vino antes fue en vano. Ahora, una vez que el proveedor de logística externo se retire del negocio, no habrá necesidad de pagar el dinero.
En el trabajo diario, Philips se centra en evaluar la frecuencia de fallos del sistema de la plataforma. El número de veces que el sistema no puede funcionar o transmitir datos debe ser inferior al 0,02%, salvo que sea por problemas de fuerza mayor como construcción de cable óptico nacional y fibra óptica.
En términos de seguridad de los datos, Philips también requirió que Huaxia configurara un servidor de respaldo para brindar doble seguridad.
Además, si hay un problema con los datos de la plataforma, el tiempo de respuesta de la logística de terceros también es crítico. Por ejemplo, el problema de primer nivel se resolverá en dos horas (si es el caso). los datos no se pueden transmitir); el problema de segundo nivel se resolverá dentro de las 24 horas. Además, existe una regla estricta de que, mientras el negocio de Philips esté en funcionamiento, Huaxia debe atender a Philips las 24 horas del día, los siete días de la semana. Por ejemplo, alguien debe estar de servicio durante el Festival de Primavera y por la noche.
Logística de terceros
La logística de terceros se refiere a un modelo de negocio en el que empresas de logística distintas de proveedores y demandantes brindan servicios de logística a empresas de logística profesionales que se dedican a negocios de logística de terceros. son las empresas de logística de terceros.
En una encuesta de servicio al cliente realizada por el American Logistics Management Council en 1988, se mencionaron por primera vez "proveedores de servicios externos" y este nuevo pensamiento se incorporó a la función de servicio al cliente. También se utiliza para describir "alianzas estratégicas con proveedores de servicios", especialmente "proveedores de servicios logísticos". La logística por contrato también se refiere a la subcontratación de funciones logísticas. Desde un ámbito más amplio, incluye no sólo almacenamiento, transporte e intercambio de información EDI, sino también cumplimiento de pedidos, reabastecimiento automático, selección de medios de transporte, embalaje y etiquetado, ensamblaje de productos, agentes de importación y exportación, etc. Para estos y muchos otros servicios, las empresas recurren cada vez más a proveedores contratados.
En comparación con la logística propia que construye su propio transporte y la logística de segunda parte que contrata su propia flota para el transporte, el concepto de subcontratación logística aportado por la logística de terceros será una importante tendencia de desarrollo en el industria logística en el futuro. Al cooperar con empresas de logística de terceros, las empresas de producción pueden reducir costos, obtener buenos servicios, dispersar riesgos y mejorar la competitividad.
Tomando el mercado estadounidense como ejemplo, la tasa de subcontratación de almacenamiento de las empresas manufactureras es del 63,3%, la tasa de subcontratación del transporte entrante es del 60,7% y la tasa de subcontratación de la auditoría y el pago de documentos de flete es del 59,8%.
Debido a la promoción de la subcontratación y el comercio electrónico, la logística de terceros experimentará un rápido desarrollo. Morgan Stanley cree que el crecimiento de la logística global de terceros se sitúa entre el 15% y el 20%.
La logística de terceros existente en China incluye: China Post, UPS, Baogong, Xinke Anda, Ande, Huayuntong, Sinotrans, Xike, Haier Logistics, etc.
Logística de terceros
"Fourth Party Logistics" se refiere a un integrador de la cadena de suministro que integra y gestiona los diferentes recursos, capacidades y tecnologías propiedad de la empresa y los proveedores de servicios complementarios, proporcionando un conjunto completo de soluciones de la cadena de suministro, también conocida como. "contratista general" o "proveedor líder de servicios logísticos".
Según el análisis de Morgan Stanley, la logística de terceros es más rentable que la de terceros porque cuentan con servicios de consultoría profesional. Aunque este servicio es actualmente pequeño, será un segmento de rápido crecimiento en el altamente competitivo mercado logístico chino.
La primera empresa en introducir el concepto de logística de terceros en China fue Kuaibu Yijie.
La competencia en esta comunidad se puede dividir a grandes rasgos en las siguientes categorías: fabricantes de software de TI tradicionales, como Orcale, CA, Microsoft, Neusoft y Kingdee; fabricantes de hardware de TI tradicionales, como HP, IBM y Lenovo; proveedores de servicios de logística de terceros, como UPS y Servicio Postal; proveedores de servicios de logística de terceros emergentes, como Kuaibu Yijie, Asia Logistics, China Merchants Dichen, Huaxia Media, etc.