Cómo escribir una tesis de graduación en logística

Innovación de servicios de las empresas logísticas contemporáneas Innovación de servicios de las empresas logísticas contemporáneas

Resumen:

Resumen: La mayoría de las empresas de logística en mi país todavía brindan transporte, almacenamiento y otros servicios logísticos funcionales, y en la competencia de mercado, el enfoque principal es la competencia de precios por servicios funcionales. Para cambiar esta situación, un aspecto importante es trascender el modelo de servicio logístico tradicional y lograr innovación en los conceptos de servicio, el contenido del servicio y los métodos de servicio. En primer lugar, es necesario reconocer las diferencias esenciales entre la logística integral y la logística funcional en términos de naturaleza del servicio, objetos del servicio, relaciones con los clientes, etc., y establecer un nuevo concepto de servicio; en segundo lugar, es necesario innovar en el contenido del servicio; la base de servicios funcionales como transporte, almacenamiento y distribución, Realizar la extensión de los servicios logísticos básicos a servicios de valor agregado, la extensión de los servicios logísticos funcionales a servicios de gestión y la extensión de los flujos físicos al flujo de información y el flujo de capital, con el fin de ofrecer a los clientes servicios diferenciados y personalizados. Al mismo tiempo, de acuerdo con las necesidades del cliente y en combinación con la estrategia de desarrollo de las empresas de logística, debemos buscar el mejor modelo de servicio para cooperar con los clientes, desde servicios de transacciones a corto plazo hasta servicios contractuales a largo plazo, desde completar las instrucciones del cliente hasta implementar. operaciones colaborativas, desde la prestación de servicios logísticos hasta la cooperación logística.

Palabras clave: Palabras clave: logística; logística integrada; innovación de servicios

Innovación de servicios empresariales de logística contemporánea Innovación de servicios empresariales de logística contemporánea La importancia de transformar las empresas tradicionales de transporte y almacenamiento en empresas de logística de terceros La señal es si la empresa puede proporcionar servicios logísticos integrales a los clientes y si ha establecido asociaciones con sus clientes principales. A juzgar por la situación actual, la mayoría de las empresas de logística de mi país todavía brindan principalmente servicios logísticos funcionales, como transporte y almacenamiento, y compiten en el mercado mediante la competencia de precios por servicios funcionales. Para cambiar esta situación, un aspecto importante es trascender el modelo de servicio logístico tradicional y lograr innovación en los conceptos de servicio, el contenido del servicio y los métodos de servicio.

1. Innovación en conceptos de servicios La mayoría de las empresas de logística de mi país ingresan al mercado de la logística desde servicios funcionales como transporte y almacenamiento. Para desarrollar la logística integrada, primero debemos reconocer las diferencias esenciales entre la logística integrada y la logística funcional en términos de la naturaleza del servicio, los objetivos del servicio y las relaciones con los clientes, y establecer un nuevo concepto de servicio.

(1) Los servicios de logística integrada son soluciones que brindan una gestión integrada multifuncional Según la definición de la Sociedad Estadounidense de Gestión Logística (CLM), la logística integrada (LOGÍSTICA INTEGRADA) se refiere al uso de servicios integrados. y sistemático Desde esta perspectiva, la cadena de suministro desde el suministro de materia prima hasta la distribución del producto terminado se considera un proceso único, y todas las funciones que constituyen la cadena de suministro se gestionan de manera uniforme. La logística integrada (LOGÍSTICA INTEGRADA) utiliza una perspectiva integrada y sistemática para considerar toda la cadena de suministro, desde el suministro de materias primas hasta la distribución del producto terminado, como un proceso, y gestiona de manera uniforme todas las funciones (FUNCIÓN) que constituyen la cadena de suministro, en lugar de gestionar cada función. individualmente. Se puede observar que las empresas de logística modernas consideran los servicios de logística integrada como su dirección de desarrollo. Dado que las ganancias y pérdidas de costos (TRADE-OFF) ocurren alternativamente entre funciones logísticas, los servicios logísticos integrados no consisten simplemente en brindar servicios funcionales, sino en formular soluciones con el objetivo de reducir el costo logístico total de los clientes y brindar servicios generales basados ​​en la optimización. servir. El experto en logística estadounidense BOB DELANEY define la logística como "la gestión del inventario estático y en movimiento" y cree que los ahorros logísticos reales provienen de la reducción de los niveles de inventario mediante la gestión y el control del inventario. Por ejemplo, reducir el período promedio de inventario de ventas en Estados Unidos de 1,37 meses a 1,3 meses podría ahorrar 25 mil millones de dólares en costos de logística. Sin embargo, las empresas de logística funcional solo se centran en la reducción de costos en las áreas funcionales de transporte y almacenamiento a las que sirven y no pueden "administrar el inventario fijo y en movimiento" desde la perspectiva de toda la cadena de suministro. Como resultado, solo pueden lograr ahorros de costos limitados e insostenibles, no pueden proporcionar soluciones logísticas que optimicen toda la cadena de suministro o una gran parte de la cadena de suministro y, en el mejor de los casos, pueden considerarse soluciones subóptimas. Según una encuesta reciente por muestreo, en los últimos dos años, los costos logísticos de los clientes de servicios logísticos de terceros se han reducido en promedio un 11,8%, los activos logísticos se han reducido un 24,6% y el tiempo de entrega se ha acortado de 7,1 días a 3,9 días y el inventario total se ha reducido un 8,2%, lo que demuestra que los servicios de logística de terceros pueden aumentar el valor para el cliente de muchas maneras. De hecho, diferentes gerentes dentro de las organizaciones de transportistas tienen diferentes interpretaciones del valor de los servicios logísticos de terceros.

El director de operaciones (COO) normalmente decide si subcontratar las operaciones logísticas de la empresa a una empresa de logística de terceros en función de la diferencia entre el precio de los servicios más eficientes de la empresa de logística de terceros y el mayor costo de las operaciones existentes de la empresa. mientras que los directores de marketing (CMO) valoran la capacidad de las empresas de logística de terceros para mejorar las capacidades de servicio y entrega en mercados nuevos y existentes para aumentar las ventas y establecer mejores relaciones a largo plazo con los clientes, los directores financieros (CFO) quieren ver instalaciones; Activos como equipos, equipos e incluso inventarios desaparecen del balance, liberando fondos para actividades más productivas, mejorando inmediata y continuamente el rendimiento de los activos de la empresa (CIO) a menudo están felices de aprovechar la logística de terceros. El sistema y los recursos técnicos evitan el costo y los problemas causados ​​por la actualización constante de los sistemas de construcción propia.

(3) La relación con el cliente de los servicios de logística integrada es una relación de cooperación en la que todos ganan. Dado que los servicios de logística integrada son un servicio de gestión y el objetivo es mejorar el valor para el cliente, los cargos por los servicios de logística integrada no deberían. sólo debe provenir de las fuentes, centrarse en la funcionalidad de los servicios, pero debe compartir el valor generado por la racionalización logística con los clientes. Por lo tanto, los servicios logísticos de terceros actuales en los países desarrollados generalmente no fijan sus precios en función de los cargos por servicios funcionales (PRECIO TRANSACCIONAL), sino que adoptan el método de fijación de precios de costo más (COST PLUS), es decir, el proveedor de logística externo alcanza un acuerdo con el cliente para cobrar de acuerdo con el precio de logística. Se cobra un cierto porcentaje del costo como margen o se cobra una determinada tarifa de gestión. La ventaja de esto es que puede reducir la dificultad y el riesgo de que los proveedores de logística externos coticen por separado cada servicio funcional. En segundo lugar, los clientes pueden analizar conjuntamente los costos de logística con los proveedores de logística externos, teniendo así una comprensión más clara de sus propios costos de logística. . Aunque los servicios de logística existentes en mi país aún no se han deshecho de los indicadores de liquidación tradicionales de tarifas de transporte y tarifas de almacenamiento, las empresas de logística aún deben evitar negociar con los clientes sobre los cargos por servicios funcionales al desarrollar proyectos logísticos integrales. Debemos partir de las deficiencias de la operación logística del cliente, discutir con el cliente cómo la empresa puede mejorarla y dejar que el cliente primero se dé cuenta de los beneficios que puede aportar el servicio de la empresa de logística y luego negociar un precio de servicio razonable. En la práctica, a medida que los clientes crezcan y se desarrollen debido a la racionalización de la logística, la escala de la subcontratación logística se expandirá naturalmente en consecuencia, la profundidad y amplitud de la cooperación entre las dos partes también aumentarán, la escala y la eficiencia de los servicios logísticos aumentarán inevitablemente. y el contenido de las empresas de logística de innovación de servicios. Si desea obtener una ventaja en la feroz competencia en el mercado de servicios de logística integrada, debe estar orientado al cliente, aprovechar al máximo sus propias ventajas e innovar continuamente el contenido del servicio basado en servicios funcionales. como transporte, almacenamiento y distribución. Sobre la base de servicios funcionales, continuamos innovando el contenido de los servicios y brindando a los clientes servicios logísticos diferenciados y personalizados.

2. Innovación en el contenido del servicio Para obtener una ventaja en la feroz competencia en el mercado de servicios de logística integrada, las empresas de logística deben centrarse en el cliente, aprovechar al máximo sus propias ventajas y proporcionar servicios funcionales como, por ejemplo, transporte, almacenamiento y distribución Sobre la base de la innovación continua del contenido del servicio, brindamos a los clientes servicios logísticos diferenciados y personalizados.

(1) Extendiéndose desde los servicios logísticos básicos hasta los servicios de valor agregado. Los servicios logísticos tradicionales realizan la transferencia de mercancías en el espacio y el tiempo a través del transporte, el almacenamiento, la distribución y otras funciones. Los proveedores de servicios pueden ofrecer, es difícil reflejar las diferencias entre los diferentes proveedores de servicios y no es fácil aumentar los ingresos por servicios. Los servicios de logística integral deben ampliar los servicios de valor agregado de diversas funciones basados ​​​​en servicios básicos según las necesidades del cliente y utilizar contenido de servicio personalizado para mostrar las diferencias con los competidores del mercado. Los servicios de extensión del transporte incluyen principalmente el modo de transporte y la selección del transportista, la planificación y rutas de transporte, la distribución de carga y la licitación de fletes, etc. Los servicios de extensión de almacenamiento incluyen principalmente recolección de mercancías, embalaje, ensamblaje de soporte, generación de códigos de barras, etiquetado, procesamiento de devoluciones, etc. Los servicios de valor agregado de distribución incluyen principalmente distribución, instalación, puesta en servicio, mantenimiento y otro soporte de ventas de estaciones JIT para proyectos de distribución. Según el Informe Anual de Logística de los Estados Unidos (INFORME DEL ESTADO DE LA LOGÍSTICA), los ingresos por logística de terceros en 2002 ascendieron a 65.000 millones de dólares EE.UU., un aumento del 6,9 por ciento con respecto al año anterior, de los cuales los ingresos por gestión del transporte nacional no basado en activos ascendieron a 19,5 dólares EE.UU.; mil millones de dólares, y los ingresos por gestión del transporte internacional fueron de 1.660 millones de dólares estadounidenses, los ingresos por gestión del transporte internacional de 9 mil millones de dólares estadounidenses; los ingresos por servicios de almacenamiento y servicios de valor agregado de 16.9 mil millones de dólares estadounidenses; 16,9 mil millones de dólares. Los ingresos por servicios de valor agregado no basados ​​en activos son la principal fuente de ingresos por servicios 3PL.

Según el desglose de los ingresos del mercado de logística de terceros de China de 1999 a 2001 realizado por la Federación China de Logística y Compras (CFLP) y MERCER, los ingresos por transporte representaron el 53%, los ingresos por almacenamiento representaron el 32%, mientras que la información y el valor de logística- Los ingresos por servicios agregados representaron solo el 15%. Se puede ver que todavía hay mucho espacio para el crecimiento de los servicios logísticos de valor agregado de China. Los servicios de valor agregado son en realidad una extensión del campo de la subcontratación logística desde negocios no esenciales hasta negocios principales. En términos generales, cuando las empresas determinan el campo de la subcontratación logística, primero eligen negocios no principales, como transporte, almacenamiento y distribución, y luego extienden gradualmente al procesamiento de pedidos, distribución, adquisiciones y otros negocios entre el núcleo y el no principal. y, finalmente, puede implicar servicios posventa de apoyo a las empresas principales. A medida que se profundice la cooperación con la logística de terceros, las empresas seguirán ampliando el alcance de la subcontratación, centrándose eventualmente sólo en los eslabones centrales como I+D, producción y ventas. (2) Los servicios funcionales de logística se extienden a los servicios de gestión. Los servicios de logística integrales no completan múltiples funciones logísticas bajo la gestión del cliente, sino que participan en la gestión logística del cliente, conectan orgánicamente varias funciones logísticas, logran un funcionamiento eficiente del sistema logístico y ayudan a los clientes. mejorar su nivel de gestión logística y capacidades de control y brindar un soporte efectivo para adquisiciones, producción y ventas. Por lo tanto, al llevar a cabo proyectos de logística integrada se deben hacer esfuerzos para brindar servicios a nivel de gestión logística, incluyendo la optimización del sistema logístico del cliente, la reingeniería de los procesos de negocio logístico, la gestión de pedidos, la gestión de inventarios, la coordinación de proveedores, los servicios al usuario final, etc. Proporcionar a los clientes soluciones logísticas integrales para lograr un servicio "integrado" para los clientes. David BOVET, vicepresidente de MERCER Management Consulting, señaló que los propietarios de carga sólo pueden descubrir el verdadero valor de la subcontratación logística mirándola con una perspectiva más agresiva y aventurera, los beneficios clave de valor agregado que los propietarios de carga esperan obtener de terceros; -la logística de terceros proviene de la innovación de la cadena de suministro. Puede mejorar la competitividad y la rentabilidad de la empresa y, para ello, el propietario de la carga y el proveedor de logística externo deben establecer un objetivo de asociación, el cliente y la logística de terceros; El proveedor debe establecer una asociación, y el cliente y el proveedor de logística externo deben establecer una asociación. Los proveedores de logística externos deben establecer una asociación. Para lograr esto, los propietarios de la carga y los proveedores de logística externos deben establecer una asociación estratégica con objetivos. , beneficios y riesgos. Por ejemplo, CTI Logistics no sólo gestiona la logística de entrada de piezas para General Motors (GM), sino que también compra piezas de proveedores seleccionados de acuerdo con las órdenes de compra de GM, las ensambla y distribuye a GM en una línea de producción JIT y luego cobra a General Impulsa una tarifa de servicio global, que incluye tarifas de adquisición, tarifas de operación logística y una cierta ganancia. De esta manera, CTI comparte el inventario de repuestos y el riesgo de daños de GM y está incentivado a mejorar la eficiencia logística y la calidad del servicio. Por lo tanto, la extensión de proveedores logísticos externos desde servicios funcionales de logística a servicios de gestión no solo puede traer mayores beneficios a los clientes, sino también crear una relación de cooperación más estrecha con los clientes.

(3) Extender de los servicios de logística física a los servicios de flujo de información y de flujo de capital. Extender de los servicios de logística física a los servicios de flujo de información y de flujo de capital. La base de la gestión logística es la información logística, que utiliza el flujo de información para. controlar la logística física racionalización de la logística Una forma importante es "reemplazar el inventario con información". Por lo tanto, los servicios de logística integrada deben proporcionar servicios de flujo de información al mismo tiempo que brindan servicios de logística física; de lo contrario, seguirán siendo los portadores de funciones logísticas en lugar de administradores de logística. Los servicios de información logística incluyen notificaciones de entrega anticipadas, comentarios sobre recibos de entrega, consultas de seguimiento de pedidos, consultas de estado de inventario, seguimiento de mercancías en tránsito, monitoreo del desempeño operativo (KPI), informes de gestión, etc. Mego Logistics proporciona a SUN una plataforma de información logística para repuestos de reparación de servidores, lo que permite a SUN y a sus más de 50 socios de la cadena de suministro disfrutar de información de pedidos, entregas e inventario en tiempo real, eliminando así enlaces intermedios, reduciendo el inventario y acortando la gestión de envíos e inventarios. propósitos de tiempo. Mego Logistics proporciona a SUN una plataforma de información logística para piezas de reparación de servidores, lo que permite a SUN y a sus más de 50 socios de la cadena de suministro captar información de pedidos, entregas e inventario en tiempo real, eliminando así enlaces intermedios, reduciendo el inventario, acortando los tiempos de entrega y mejorando nivel de servicio al cliente. DICK METZLER, presidente de APL Logistics, cree que el factor más importante que afecta la gestión de la cadena de suministro en la subcontratación logística es la gestión de datos, porque mantener y extraer datos en un formato ampliamente aceptado por las empresas y sus socios de la cadena de suministro para visualizar la cadena de suministro es un gran desafío. Los proveedores de logística externos no solo necesitan inversión técnica, sino que también deben tener capacidades de mejora continua, gestión de excepciones y reingeniería de procesos. Mantener y extraer datos en un formato que visualice las cadenas de suministro es un gran desafío.

Por lo tanto, la inversión en tecnología, recursos humanos e infraestructura de información se ha convertido en un medio importante para que los proveedores de logística externos se diferencien de sus competidores. Al mismo tiempo, los proveedores de logística externos también participan en la gestión de la cadena de suministro de los clientes proporcionando servicios de flujo de capital. Por ejemplo, UPS adquirió FIRST INTERNATIONAL y la transformó en UPS CAPITAL para brindar a sus clientes de servicios logísticos servicios de valor agregado como prepago, garantía de crédito y cobro de pagos, acelerando el flujo de capital de los clientes, liberando los fondos de los clientes ocupados por el inventario. y reducir los costos de los aranceles de importación y exportación de los clientes, lo que permite a CPSL brindarles a los clientes una solución completa de cadena de suministro que integra la logística física, el flujo de información y el flujo de capital. En su cooperación logística con la mundialmente famosa empresa de cosméticos Avon, China Post Logistics no solo proporciona servicios logísticos "de extremo a extremo" desde los almacenes de productos hasta las tiendas, sino que también realiza el acoplamiento en tiempo real del sistema de información de China Post Logistics y de la información de Avon. y depende de China Post Logistics. El sistema postal de tarjeta verde y la pasarela de pago brindan servicios de pago en línea para Avon, convirtiéndose en una de las empresas líderes en el campo de la logística de China. Al mismo tiempo, basándose en el sistema de tarjeta verde y la pasarela de pago de China Post, proporciona a Avon servicios de cobro de pagos en línea, convirtiéndose en un caso exitoso para que las empresas de logística chinas creen servicios de "tres flujos en uno".

3. Innovación del modelo de servicio Innovación del modelo de servicio

(1) Desde servicios de transacción a corto plazo hasta servicios de contrato a largo plazo, los servicios de logística funcional generalmente adoptan "una sola liquidación". Transacciones con clientes. En el modelo de servicio, la relación entre las empresas de logística y los clientes es una relación de compra y venta a corto plazo. Para establecer una relación de cooperación a largo plazo con los clientes, los proveedores de servicios de logística integrada deben firmar contratos de servicio con los clientes por un cierto período de tiempo. Por lo tanto, la logística de terceros también se denomina logística de contrato (LOGÍSTICA DE CONTRATO). Los contratos de logística son la base para la cooperación logística de terceros. Las empresas de logística deben prestar especial atención a la formulación de contratos detallados con los clientes, incluida la naturaleza de los servicios, la duración y el alcance, el establecimiento de KPI, la determinación de los métodos de servicio, etc. Algunas cuestiones clave en las negociaciones contractuales, como los puntos de referencia de KPI, tarifas de servicio, mecanismos de resolución de problemas, seguros y responsabilidad, etc., deben acordarse claramente; de ​​lo contrario, es fácil causar disputas e incluso conducir al fin de la cooperación entre los dos. fiestas. Los proveedores de servicios logísticos externos buscan una cooperación a largo plazo con los clientes, por lo que la firma de un contrato es sólo el comienzo de la cooperación. Se debe prestar especial atención al mantenimiento de las relaciones con los clientes y a la profundización continua de la cooperación con los clientes. El presidente de la USCO, Robert Aurays, cree que la cooperación entre proveedores de servicios logísticos externos y clientes debe pasar por un proceso de desarrollo desde la cooperación táctica hasta la interacción estratégica, que incluye:

(1) Ambas partes deben establecer una buena relación de cooperación :

(1) Satisfacer las necesidades del cliente: al comienzo de la cooperación, los proveedores de logística y los clientes deben satisfacer las necesidades del cliente, es decir, las necesidades de la industria logística. Necesidades del cliente: al comienzo de la cooperación, los proveedores de servicios logísticos deben responder bien a los requisitos de servicio de los clientes, hacer que los clientes se sientan fáciles de cooperar y mantener la calidad del servicio al cliente;

(2) Superar las expectativas del cliente: Con la profundización de la cooperación, los proveedores de servicios de logística deben fortalecer la comunicación con los clientes, mejorar la iniciativa de servicio, especialmente mejorar las capacidades del sistema de información y esforzarse por hacer que los servicios de logística superen las expectativas de los clientes;

(3) Participación y satisfacción de las necesidades de los clientes : Después de familiarizarse con las operaciones logísticas de los clientes, los proveedores de servicios logísticos deben comprender de manera proactiva las nuevas necesidades logísticas de los clientes, participar en el descubrimiento de oportunidades para mejorar la logística de los clientes y realizar la transformación de la cooperación táctica a la interacción estratégica;

(4 ) Ganarse la confianza del cliente: los proveedores de servicios logísticos se esfuerzan por cooperar con los clientes para crear valor y, en última instancia, ganarse la confianza de los clientes, y ambas partes establecen una asociación estratégica a largo plazo. Establecer alianzas estratégicas de largo plazo.

(2) Desde completar las instrucciones del cliente hasta implementar operaciones colaborativas. La logística tradicional es un servicio funcional a nivel operativo. Por lo general, solo necesita completar la función de servicio de acuerdo con las instrucciones del cliente. Los servicios de logística integrada implican participar en la gestión y las operaciones logísticas de los clientes y formular soluciones logísticas junto con los clientes. Las empresas de logística deben establecer canales de comunicación efectivos con los clientes de principio a fin y completar las operaciones logísticas de acuerdo con el modelo de gestión de proyectos. La encuesta de GEORGIATECH muestra que las principales razones de la insatisfacción del cliente con la logística de terceros son la incapacidad del proveedor de servicios para cumplir las promesas de servicio y tecnología, la incapacidad de lograr objetivos de reducción de costos y la falta de mejoras estratégicas; estas deficiencias generalmente se atribuyen al socio; proceso de selección, pero en realidad, la mayoría de las veces, el problema radica en la falta de una buena gestión de la implementación del proyecto. Por lo tanto, una vez firmado un contrato, ambas partes deben implementar conjuntamente el proyecto basándose en la confianza mutua.

Ambas partes deben establecer sus propios gerentes de proyecto y asignar el personal correspondiente en los departamentos funcionales relevantes; las empresas de logística deben comprender las necesidades de los departamentos de ventas, finanzas, TI, recursos humanos, fabricación y adquisiciones de los clientes, y trabajar con los clientes para formular planes detallados. Plan de implementación; los equipos de implementación de ambas partes deben formular conjuntamente indicadores de evaluación del desempeño, así como medidas de recompensa y castigo, y discutir conjuntamente los detalles de la operación del proyecto, especialmente el manejo de situaciones anormales. Antes de que el proyecto se ponga oficialmente en funcionamiento, se debe realizar una prueba para identificar y resolver problemas. Para garantizar el buen funcionamiento del proyecto, la empresa de logística debe establecer un sistema de oficina conjunta con el personal de logística de ambos clientes, o establecer un equipo conjunto de personal de logística de ambas partes para manejar los problemas en las operaciones diarias de manera oportuna. . Para garantizar la calidad de los servicios logísticos, ambas partes deben adherirse al sistema de seguimiento y evaluación del desempeño acordado para hacer que la relación de cooperación sea transparente. La comunicación diaria a nivel operativo debe mantenerse en horarios normales. La gerencia debe realizar evaluaciones de desempeño mensuales. Realizar inspecciones irregulares e inspecciones anuales.

(3) Desde la prestación de servicios de logística hasta la cooperación logística, las empresas de logística tradicionales generalmente brindan servicios funcionales a los clientes en función de sus propias instalaciones de almacenamiento, equipos de transporte y otros activos, mientras que los proveedores de logística externos brindan principalmente servicios funcionales. Basado en sus propios activos, el conocimiento profesional, la tecnología de la información, etc. brindan servicios de gestión a los clientes. Por lo tanto, a menudo exploran activos, fondos y tecnología de logística para cooperar con los clientes en función de las necesidades y las intenciones estratégicas de ambas partes. Por lo tanto, a menudo exploramos la cooperación con clientes en activos logísticos, capital y tecnología en función de sus necesidades y las intenciones estratégicas de ambas partes para lograr un efecto beneficioso para todos.

1. Hacerse cargo de los activos logísticos del cliente de forma planificada: Si el cliente posee vehículos, instalaciones, empleados y otros activos logísticos en un área determinada, y las empresas de logística en el área necesitan establecer una logística sistema, pueden comprarles los activos logísticos del cliente, asumiendo el control y siendo propietarios del sistema logístico del cliente, e incluso haciéndose cargo de los empleados del cliente. Una vez asumido el control, el sistema logístico puede atender a los clientes y a otros clientes al mismo tiempo, mejorar la utilización y compartir los costos de gestión mediante el intercambio de recursos. Por ejemplo, OOCL Systems se hizo cargo del almacén de Want Want Group en Hangzhou y lo transformó en el centro logístico regional de OOCL en el este de China.

2. Firmar un contrato de gestión logística con clientes: Firmar un contrato de gestión logística con clientes que quieran ser propietarios de sus propias instalaciones logísticas (activos). Mientras atiende a los clientes, utilice su propio sistema logístico para atender a otros clientes. Mejorar la utilización y compartir los costes de gestión. Este método es más común en los servicios logísticos de empresas comerciales, como los servicios de gestión logística proporcionados por Hualian Tianbai Logistics para Beijing Wumart Mall.

3. Establecer empresas conjuntas con clientes para establecer empresas de logística: los proveedores de logística externos que son de importancia estratégica para la industria objetivo a menudo establecerán empresas conjuntas con clientes para establecer empresas de logística en función de las necesidades de los clientes. No solo permite a los clientes conservar los derechos de propiedad de algunas instalaciones logísticas y mantener la participación en las operaciones logísticas para fortalecer el control efectivo del proceso logístico, sino que también inyecta fondos y habilidades profesionales en la logística de terceros, lo que permite que los proveedores de logística externos compitan; en el mercado de servicios logísticos de la industria objetivo. Estar en una buena posición. Este enfoque es común en industrias de alto valor agregado como las de automóviles y electrónica. Por ejemplo, TNT Logistics y Shanghai Automotive Industry Corporation establecieron conjuntamente Shanghai Anji Tiandi Logistics Company. Si las empresas de logística quieren destacarse en la feroz competencia del mercado, deben guiar y satisfacer las necesidades de los clientes a través de la innovación continua de servicios y brindar servicios diferenciados en el mercado objetivo para diferenciarse de la competencia. Con este fin, debemos comprender completamente la connotación de servicios logísticos integrales, utilizar tecnología logística moderna y tecnología de la información para mejorar las capacidades de servicio, establecer un equipo de gestión con una rica experiencia en servicios logísticos y esforzarnos por formar asociaciones estratégicas con los clientes.

Resumen

A juzgar por la situación actual, la mayoría de las empresas de logística en mi país todavía brindan principalmente servicios logísticos funcionales, como transporte y almacenamiento, y compiten en el mercado a través de la competencia de precios de servicios funcionales. . competir. Para cambiar esta situación, un aspecto importante es trascender el modelo de servicio logístico tradicional y lograr innovación en los conceptos de servicio, el contenido del servicio y los métodos de servicio.

Referencias [1] Li Wanqiu, "Operación y gestión del centro logístico", Beijing, Tsinghua University Press, 2003, P57, P62 [2] Miao Jingyi, Aplicación "Análisis FODA en la investigación de la satisfacción del cliente", Shanxi, Statistics Press, 2003, P23P89 [3] Song Hua, Hu Zuoquan, "Logística moderna y gestión de la cadena de suministro [M]", Beijing. Prensa de Gestión Económica, 2000, P18P55, P75, P106.