Efectos de los efectos indirectos en el bienestar
Los logros de las grandes empresas no se refieren sólo a la creación de retornos económicos a largo plazo, sino también a desempeñar un papel fundamental en la estructura social. Deberíamos tener cuidado con la tendencia de que las empresas busquen excesivamente la maximización de beneficios y se conviertan en animales económicos cada vez más solitarios. Como dijo Liu Chuanzhi, las acciones de las empresas para cumplir con sus responsabilidades sociales humedecerán el aire social y ayudarán a reducir los factores de discordia social.
Pero durante mucho tiempo, algunas empresas han considerado las actividades benéficas y de bienestar público más bien como una pluma para adornarse. De hecho, las "acciones de responsabilidad social" son la búsqueda de grandes empresas por encima de los beneficios y un paso importante en la mejora de la "personalidad corporativa".
Esto no es una afirmación moral. "Global Entrepreneur", en colaboración con CCTV y el Instituto de Economía Privada de la Universidad de Pekín, lanzó la "Encuesta de Responsabilidad Social Corporativa de China 2006", la encuesta duró 5 meses. Al final, 20 empresas fueron evaluadas por el público. y expertos como las empresas más socialmente responsables (consulte la lista detallada en la página 152).
No limite su comprensión de la responsabilidad social corporativa al nivel de las donaciones. De hecho, las mejores prácticas de estas empresas revelan que las "acciones de responsabilidad social" también son una herramienta de gestión eficaz: Panasonic, empezando por. mejorando las relaciones con los empleados, ha mejorado la eficiencia operativa corporativa; Microsoft ha utilizado métodos estrictos de gestión de proyectos para hacer de las actividades de bienestar público un objeto evaluable e inspeccionable; Haier ha penetrado las ideas de gestión de la producción verde en la investigación y el desarrollo, la fabricación y las adquisiciones; todo el proceso de reciclaje, proporcionando así a los consumidores productos más respetuosos con el medio ambiente, que ahorran energía y son de mayor calidad.
Como dijo Peter Drucker: "Las empresas deben integrarse en la comunidad. Las empresas son vida más que un medio de subsistencia. Las empresas son buenos vecinos. Las empresas son el centro de fortaleza". Panasonic pero decidió gastar dinero para mejorar el trato a los empleados
Yu Bin es un inspector de calidad ordinario en Beijing Matsushita Color CRT Co. Ltd. (en adelante, BMCC). Un día de 2005, se resfrió y corrió al hospital durante su descanso en el trabajo. Después del diagnóstico, el médico le pidió a Yu Bin que permaneciera en el hospital y recibiera un goteo intravenoso. Inesperadamente, Yu Bin era alérgico al goteo intravenoso y entró en coma tan pronto como se le aplicó el goteo intravenoso. Pronto lo empujaron al quirófano, pero el accidente volvió a ocurrir debido a que su tráquea estaba bloqueada, el médico tuvo que abrirla para operarla.
Sucedió de repente. Cuando Yu Bin despertó de un coma profundo, le indicó al médico que le diera lápiz y papel. El médico pensó que iba a escribir una nota de suicidio, pero se sorprendió cuando la tomó y la vio: la nota fue escrita por Yu Bin a su esposa, pidiéndole que fuera voluntaria en la fábrica y que regalara las 1.800 máscaras de sombras. (uno de los tubos de imágenes en color) que había dejado antes de llegar al hospital. Se completa el trabajo de inspección de piezas y componentes, para reducir la carga de otros compañeros del taller.
Posteriormente, esta nota fue entregada al presidente del BMCC y secretario del Partido, Fan Wenqiang. Fan lloró en el acto después de leerla. Desde que Fan Wenqiang implementó la cultura corporativa de "cuidado y estímulo mutuos" en la empresa en 2002, las cosas que los empleados le devuelven a menudo superan sus expectativas: "Mientras los cuides de corazón, tratarán a la empresa. como su hogar", dijo. Los trabajadores están muy motivados y, a su vez, nos inspirarán", dijo Fan Wenqiang a Global Entrepreneur.
Por supuesto, a cambio hay mejoras en la eficiencia de producción y ahorro de costes. Existe un conjunto típico de datos que Fan Wenqiang repite con orgullo. En 2001, BMCC produjo 5,72 millones de tubos de color y la pérdida de material ese año ascendió a 88 millones de yuanes. En 2005, el número de tubos de colores producidos por BMCC aumentó a 9,81 millones, pero la pérdida de material se redujo a 22 millones de yuanes: la producción de tubos de colores aumentó en un 72%, pero la pérdida de material fue solo 1/4 del original. A los ojos de muchos empleados de BMCC, la repentina aparición del SARS en mayo de 2003 supuso un punto de inflexión en la cultura de la empresa.
En ese momento, en sólo dos días, el hospital confirmó 5 casos de SARS y 7 casos sospechosos entre los empleados de BMCC, y 56 empleados también tenían fiebre alta.
BMCC se convirtió en un lugar de brote de SARS y los residentes cercanos no tuvieron más remedio que refugiarse. La fábrica tuvo que suspender la producción durante dos semanas para una desinfección completa.
Sin embargo, la crisis hizo que todos los empleados sintiéramos que somos hermanos y hermanas cuyo destino está relacionado entre sí. Después de la crisis, Fan Wenqiang comenzó a reflexionar y trató de agregar el gen del cuidado mutuo y el estímulo mutuo a la rigurosa cultura anterior de Panasonic de BMCC, y forjó una nueva cultura que los japoneses llamaron "aleación". La llamada "aleación" se refiere a la combinación de las excelentes tradiciones de China y Japón. Los hechos han demostrado que la "cultura de la aleación" es mejor que la "cultura de un solo metal" tomada de una cultura. BMCC es la primera empresa conjunta de Panasonic en China. Se estableció en 1987 y aún conserva una estructura accionaria en la que China y Japón poseen cada uno el 50% de las acciones.
A continuación, Fan Wenqiang comenzó a integrar nuevos elementos en la gestión diaria de la empresa. El ejemplo más obvio es el establecimiento de reservas de emergencia para empleados. Las máquinas de BMCC siempre funcionan las 24 horas del día. Una vez, un trabajador del turno de noche se enfermó repentinamente y sus compañeros lo enviaron al hospital. Sin embargo, se descubrió que nadie había traído los depósitos necesarios para el hospital. Después de que Fan Wenqiang se enteró de esto, solicitó que se mantuviera una cierta cantidad de efectivo en la oficina del cuadro de turno nocturno durante todo el año para hacer frente a emergencias. El atento Fan Wenqiang también descubrió que BMCC tiene actualmente 3.600 empleados no locales, muchos de los cuales son trabajadores migrantes. La mayor parte de sus salarios siempre se envían de regreso a sus lugares de origen. Cuando están enfermos, a menudo no pueden pagar el depósito del hospital. Entonces Fan Wenqiang creó un fondo de reserva de emergencia para empleados, que todos los empleados de BMCC pueden pedir prestado en tiempos de emergencia. Fan Wenqiang también se puso en contacto de manera proactiva con los hospitales designados de BMCC para establecer canales ecológicos para que los empleados buscaran tratamiento médico, y la empresa brindó garantías para el tratamiento médico de los empleados.
En BMCC, cada año se celebran dos conferencias de reconocimiento en toda la empresa, una es el aniversario de la fábrica y la otra es el premio al fondo "Buenos cuadros que se preocupan por los empleados", creado especialmente para movilizar cuadros de base. para cuidar a los empleados. La parte japonesa no lo entendió al principio, pensando que la elección de este premio era difícil de cuantificar. Fan Wenqiang tuvo su propia idea. Utilizó un premio que simbolizaba el más alto honor de la fábrica para movilizar a 500 cuadros de base y permitirles estar cerca de los empleados en la línea de producción. Una persona que se preocupa por diez personas puede afectar al menos a cinco mil personas en total. ¿Por qué no? Por esta razón, BMCC estipula que los cuadros por encima de los jefes de sección no pueden participar en la selección, y todos los empleados serán seleccionados de forma anónima para seleccionar a los líderes de escuadrón y jefes de departamento más cercanos a los empleados y a la primera línea de producción. 27 personas de BMCC han recibido este honor.
Para los trabajadores de primera línea, considerando que 3.600 de los más de 5.000 empleados de BMCC son de otros lugares, la dirección ha añadido una recompensa muy atractiva para los operadores destacados que son evaluados cada mes: si estos operadores destacados pueden ser elegido tres veces en un año, y la empresa se adelanta para invitar a sus padres a venir a Beijing, con todos los gastos a cargo de la empresa. No sólo organizó un plan de viaje para visitar los lugares escénicos y los sitios históricos de Beijing, sino que Fan Wenqiang también sostuvo personalmente una reunión sincera con sus padres. "Esto anima a los empleados a hacer cosas buenas y los padres están muy contentos de que sus hijos trabajen en una empresa así".
Esta recompensa especial también tuvo un efecto inesperado: los padres que habían estado en Beijing hicieron correr la voz sobre la buena compañía de Dolls cuando regresaron al pueblo. Cada vez que BMCC va a estas aldeas para reclutar trabajadores, siempre encuentra las solicitudes más entusiastas, lo que por supuesto significa que puede reclutar a la mejor mano de obra. La "responsabilidad" no es un cliché para Fan Wenqiang, pero se refleja en la consideración cuidadosa de varios detalles. En BMCC, los empleados extranjeros y los empleados locales reciben el mismo trato, siempre que trabajen durante 10 años, pueden firmar un contrato indefinido con la empresa. Además, proporciona alojamiento gratuito a 3.600 empleados no locales. Además de estar equipadas con televisores, aires acondicionados y teléfonos Panasonic, cada habitación también es extremadamente rara y está equipada con máscaras antigás de calidad profesional para cada empleado. está en llamas, los empleados pueden retirarse tranquilamente. En cuanto a cómo usarlo, se brindará capacitación detallada cuando se incorporen nuevos empleados. El manual de capacitación de empleados de BMCC se llama "Implementación" y tiene 500 páginas. Cubre todo, desde la cultura corporativa y la gestión de calidad hasta la protección y seguridad ambiental, e incluso las características climáticas y las instrucciones de vida de Beijing.
Fan Wenqiang tiene una gran visión del sentido de responsabilidad de los empleados, no solo por su tiempo en BMCC, sino también por sus carreras a largo plazo.
Muchos empleados de BMCC realizan trabajos físicos pesados. Cuando la empresa no renueva sus contratos durante un cierto período de tiempo, les notificará con seis meses de antelación y les ofrecerá diversos cursos de formación, como formación en informática, formación de electricistas, etc. y formación en belleza y peluquería. BMCC también invirtió en la construcción de aulas de formación e invitó a profesores profesionales. "Los empleados de nuestra empresa están exentos de realizar exámenes dondequiera que vayan, y se imparten cursos de formación sólo para volver a trabajar después de su salida".
Esta visión general que no se limita a la propia empresa también está relacionada con los sentimientos de Fan Wenqiang hacia BMCC. BMCC tiene un historial de seguimiento de todos los empleados que han dimitido. En opinión de Fan Wenqiang, convertirse en empleado de BMCC es de por vida. Para decirlo de manera más vívida, a todos los que alguna vez se hayan unido a BMCC se les agregará un gen de BMCC a su ADN porque han trabajado aquí.
Debido al enorme impacto de los televisores de pantalla plana, 2005 fue un año desastroso para la industria mundial de tubos de color. Cerraron 32 fábricas de tubos de color y el número global de fabricantes de tubos de color se redujo drásticamente a 31. El 90% de las fábricas nacionales de tubos de colores están perdiendo dinero. BMCC rompió la tendencia en 2005 y entregó un hermoso informe de calificaciones, con una ganancia anual de 208 millones de yuanes. En lo que Fan Wenqiang puede confiar es en el sentido de responsabilidad de los empleados hacia la empresa. Durante la entrevista, Fan Wenqiang sacó su calculadora y calculó detalladamente con el periodista: Si las pérdidas materiales de BMCC en 2005 se mantuvieran al mismo ritmo que en 2001, el costo de las pérdidas por sí solo alcanzaría los 150 millones, mientras que el costo de las pérdidas reales Sólo esto ahorró a la empresa aproximadamente 130 millones.
BMCC ha iniciado 91 proyectos internamente. El llamado 1 hace referencia a un pequeño invento, una pequeña creación, una pequeña propuesta, una pequeña mejora, etc. A través de mejoras sutiles en la producción o la gestión, se forma un movimiento conservacionista general. Por ejemplo, algunos bolígrafos no pueden escribir en la placa de vidrio, por lo que la práctica anterior era tirarlos. Los cuidadosos empleados descubrieron que estos bolígrafos aún podían escribir en papel y los conservaron hasta que fueron desechados por completo. Sólo este pequeño vínculo ayudó a BMCC a ahorrar más de 900 yuanes en 2005.
También existe el famoso "One Second Project" dentro de BMCC. 2004. Los empleados de BMCC Pipe Making Class 1 aumentaron la velocidad de la máquina selladora en un segundo gracias a la innovación tecnológica. Después de la modificación, el tiempo del proceso se redujo de 17,3 segundos a 16,3 segundos. No subestimes este segundo. Para BMCC, esto significa que puede producir 108.000 tubos de color más cada año y generar un valor de producción adicional de más de 30 millones de yuanes. "Este equipo ha estado en funcionamiento en BMCC durante 16 años. Nadie puede imaginar que se pueda mejorar. Sólo cuando los empleados tengan un sentido de propiedad pensarán en ello. Estos pequeños ahorros y mejoras han marcado la diferencia, y". en 2005, de hecho, le ahorró a BMCC hasta 95 millones de RMB. Hay que decir que se trata de una enorme recompensa por la promoción de una cultura solidaria por parte de BMCC.
Entonces, ¿cuánta inversión invierten las empresas en el cuidado de sus empleados? También se pueden mostrar cifras precisas: cada año, BMCC invierte más de 3 millones de yuanes en gastos de educación de los empleados, subsidia las comidas de los empleados por 7,5 millones de yuanes y subsidia los gastos de alojamiento de los empleados no locales por 12 millones de yuanes. Estos costos suman más de 20 millones de yuanes, con ahorros en consumibles de 130 millones de yuanes y ahorros y mejoras de hasta 95 millones de yuanes. El cuidado de los empleados ha logrado una excelente relación insumo-producto.
“De hecho, más tarde descubrí que todas las acciones responsables conducirán a una mayor productividad”, concluyó Fan Wenqiang sobre su estrategia.