Métodos de gestión específicos de Haier
Mecanismo de Responsabilidad "Cadena de Mercado"
A partir de 1999, Haier ha innovado su modelo de gestión: implementando el mecanismo de responsabilidad SST "Cadena de Mercado" (es decir, "", "reclamo" y " viaje") "La primera letra del Pinyin chino de las tres palabras). Este es un nuevo modelo de gestión creado e implementado por Haier frente a la tendencia de desarrollo de la globalización económica internacional. Su núcleo es transferir el entorno competitivo externo al interior, cambiar la organización funcional lineal original y permitir que cada Haier se enfrente a la situación. mercado directamente.
El contenido específico es: se simula una relación de mercado entre todos los empleados de cada departamento y cada proceso. Cada empleado ya no es
sólo responsable de sus superiores, sino que será responsable de sus propios superiores. propio mercado. El proceso anterior es el proveedor del siguiente proceso, y el siguiente proceso es el mercado del proceso anterior, que es equivalente al cliente. Proporciono productos o servicios semiacabados para el siguiente proceso, y el siguiente proceso me dará la remuneración correspondiente si mi. Si el trabajo no se completa bien y la calidad del producto o servicio semiacabado afecta el siguiente proceso, el siguiente proceso tendrá que reclamarme una compensación. Si ninguno de los dos lo hace, el tercero tropezará y será responsable. resolviendo los dos primeros problemas. De esta manera, "todo el mundo es un mercado, todo el mundo se enfrenta a un mercado y cada empleado se convierte en objeto de la innovación del mercado y siente la presión de la competencia del mercado externo". De esta manera, la presión del mercado que enfrenta la empresa se transfiere a los hombros de cada empleado, activando el sentido de responsabilidad de cada empleado, convirtiendo la presión en motivación y convirtiéndose verdaderamente en la fuerza impulsora y fuente del desarrollo empresarial.
Este nuevo mecanismo de gestión convierte funciones en procesos, configurando verdaderamente la reingeniería de procesos, la reorganización organizacional y la combinación de recursos. Contiene la idea de gestión de deuda corporativa. Haier cree que los recursos que una empresa proporciona a sus empleados, como equipos, herramientas, materiales, fondos de investigación científica, etc., son pasivos de los empleados para con la empresa. Cuando gestiona estos recursos, debe agregarles valor. Si los recursos aumentan de valor, deben ser compensados en consecuencia; si no se obtiene el aumento de valor esperado, deben reclamar por las pérdidas.
El mecanismo de deuda de la "cadena de mercado" hace que la organización corporativa sea más plana y acelera la retroalimentación de la información, lo que permite a Haier alcanzar los objetivos de los "tres ceros" de inventario cero, distancia cero y capital de trabajo cero.
Principio de Responsabilidad 80/20
Haier Group aplica de manera flexible la "Ley Malaya", también conocida como la regla 80:20, a la gestión de cuadros. Es decir, desde una perspectiva de gestión, se utiliza 80:20 como una proporción definitiva, y debemos centrarnos en personas clave, vínculos clave y proyectos clave, es decir, el 20%, para impulsar el 80%. Aplique esta regla a la gestión, es decir, cuanto más alto sea el puesto, mayor será la responsabilidad. En cuanto a errores y responsabilidades, las responsabilidades de los cuadros y empleados son 80/20 respectivamente, es decir, los cuadros deben asumir el 80% de responsabilidad por los errores de sus subordinados, y los miembros específicos del personal deben asumir el 20% de responsabilidad. "Quien tenga más poder tendrá la mayor responsabilidad". Aunque los gerentes son una minoría, deben asumir las responsabilidades correspondientes si se les otorga autoridad. Por lo tanto, la gestión de Haier está en su lugar, con personas que se ocupan de cada detalle; las operaciones de Haier son eficientes, con responsabilidades claras, recompensas y castigos claros.
Ley de Gestión OEC
La Ley de Gestión “OEC” es la abreviatura de “Overall, Every, Control and Clear” en inglés. Su contenido: O-General, E-Todos, Todo, Todos los días, C-Control, Claro. El método de gestión "OEC" también se puede expresar como: "Todos los días se completan todos los días, todos los días se limpian y todos los días son altos", es decir: el trabajo de cada día se completa todos los días y el trabajo de cada día debe limpiarse. y mejorado cada día.
Haier se basó en métodos avanzados de gestión extranjeros y creó el modelo OEC (Overall Every Control and Clear), que es un modelo de gestión que se compone del sistema de objetivos, el sistema Nissin y el mecanismo de incentivos, que es llamado modelo de gestión de Haier
El sistema de objetivos significa que los objetivos del producto se descomponen capa por capa y se cuantifican en personas, de modo que todos están a cargo y todo se gestiona. Desde cada eslabón de cada puesto hasta cada pequeña tarea del taller, cada detalle se asigna al responsable y todo se completa en el mismo día. Al mismo tiempo, se deben identificar brechas y proponer metas de mejora. Cada equipo tiene una columna de altura diaria, y la cantidad de trabajo por persona por día y el estado de desempeño son claros de un vistazo. Y todo ello está ligado a los ingresos salariales de cada empleado, que también se encuentran en el listón máximo diario.
Cada taller Haier tiene un piso con dos huellas, llamadas huellas grandes "6S". Lo que representa es: clasificar, rectificar, barrer, limpiar, calidad y seguridad. Todos los días, antes y después del trabajo, el monitor se coloca sobre las huellas "6S" y organiza los comentarios de todos. Al principio, los empleados que obtuvieron malos resultados se paraban sobre las huellas 6S para reflexionar sobre su trabajo. Después de que la calidad de todos mejoró, se cambió a un soporte. empleados destacados. Introducir experiencia y experiencia en la huella 6S.
El método de gestión "OEC" consta de tres sistemas: sistema de objetivos → sistema Nissin → mecanismo de incentivos. para lograr los objetivos; los resultados claros deben estar vinculados a incentivos positivos y negativos para que sean efectivos.
El proceso de implementación de este método de gestión es muy aburrido. Su implementación requiere la ayuda de una tarjeta de registro llamada 3E. Tarjeta, que requiere que cada trabajador lo haga todos los días. Debe completar una tarjeta 3E. La tarjeta 3E cuantifica los siete elementos del trabajo diario de cada empleado (producción, calidad, consumo de materiales, operación del proceso, seguridad, producción civilizada, mano de obra). disciplina) en valor El empleado se limpia todos los días para calcular el salario diario (los ingresos del empleado están directamente vinculados a esta tarjeta) y completa el formulario de contabilidad, lo verifica y lo confirma y lo entrega al líder del escuadrón. Así es, el líder del escuadrón debe recuperar la tarjeta firmada, firmarla y entregársela al director del taller de arriba, quien la revisará. Después de eso, vuelvo y completo el trabajo monótono todos los días, sin importar la hora. Salir del trabajo Se dice que Haier ha estado haciendo esto durante 16 años, y hasta ahora no hay señales de darse por vencido.
¡El "núcleo único", los "tres principios" y las "cuatro etapas"! en la Ley de Gestión de la OEC: Un núcleo: la ley inmutable del mercado siempre cambia y los objetivos se mejoran constantemente de acuerdo con el mercado cambiante: principio de circuito cerrado: todo debe empezar bien y terminar bien; debe tener el principio del ciclo PDCA y el principio de análisis comparativo: comparar verticalmente con el propio pasado y comparar horizontalmente con sus pares sin comparación, no habrá desarrollo: el principio de optimización continua. elementos débiles y hacer correcciones oportunas para mejorar el nivel de todo el sistema PDCA cuatro etapas: P-PLAN (plan) D-DO (implementación) C-CHECK (inspección) A-ACCIÓN (resumen) Etapa P ——Según el usuario; requisitos y con el objetivo de lograr los mejores resultados económicos, a través de la investigación, diseño y producción de prueba, formular indicadores técnicos y económicos, objetivos de calidad, proyectos de gestión y medidas y métodos específicos para lograr estos objetivos. Fase D——De acuerdo con lo formulado. Se implementan el plan y las medidas. Fase C: después de implementar una fase, verificar el estado de implementación y el efecto con respecto al plan y los objetivos, y descubrir problemas de manera oportuna. Fase A: Con base en los resultados de la inspección, tomar las medidas correspondientes. o corregir y mejorar los originales o buscar nuevas metas y hacer nuevos planes.
He aquí un caso: A mediados de julio de 1999, la temperatura en el área de Los Ángeles en Estados Unidos alcanzó los más de 100 grados. 40 grados, y había pocas personas en la carretera en un clima tan caluroso. Una vez, debido al conductor de la empresa de transporte, se envió una caja adicional de piezas de lavadora a Los Ángeles. No afectó el trabajo. Pude encontrar una oportunidad para transferirlo de regreso, pero el gerente de repuestos de Haier Trading Co., Ltd. en los Estados Unidos, el Sr. Dan, no lo creía así. Dijo: El contenido se transferirá de regreso. Se determinó en la dinastía Qing del día. ¿Cómo podemos posponer el trabajo que debería completarse ese día? ! Entonces el Sr. Dan desafió el calor abrasador para reemplazar la caja de piezas a tiempo.
Análisis: En el ejemplo anterior, podemos ver la calidad de la gente de Haier. Debido a esta llamada "tarjeta de limpieza diaria", descomponen el trabajo y los objetivos de cada empleado, y cada componente tiene una persona responsable para garantizar la calidad y cantidad del producto, siendo particularmente crítica la calidad de cada empleado. Algunos expertos creen que la gestión de OEC es adecuada para cualquier empresa, pero requiere perseverancia, resiliencia y perseverancia para repetir lo mismo cientos o miles de veces. Todos en la empresa deben tener esas cualidades. La brecha entre los objetivos de gestión y la calidad del personal que exigen muchas empresas no se ha resuelto. ¿Por qué? Nuestro análisis cree que para mejorar la calidad de los empleados comunes, los gerentes deben trabajar duro para lograrlo todos los días. No solo se concentran en ello por un tiempo cuando algo sale mal o tienen una sensación de crisis y luego lo dejan pasar. . Todavía no se ha resuelto fundamentalmente. La calidad de los empleados de una empresa está determinada por gerentes de alta calidad que estén dispuestos a trabajar duro. [Página]
Volvamos atrás y analicemos que este modelo de gestión no es algo que todas las empresas puedan utilizar de inmediato. Muchas empresas han informado que “el modelo de gestión de Haier no se puede implementar en nuestra empresa en absoluto. No soporto una gestión tan estricta”.
De hecho, la implementación de la gestión OEC por parte de Haier se basa en la cultura corporativa de Haier. Los diferentes sistemas de gestión requieren diferentes antecedentes culturales. Es decir, dependiendo de la cultura, la implementación de este tipo de gestión puede no estar aclimatada. Otros expertos de alto nivel creen que la razón por la que algunas empresas no pueden persistir es porque es demasiado difícil y agotador implementar la OEC. Este método de gestión debe afectar a todos los miembros de la empresa. Relativamente hablando, es fácil luchar contra el enemigo (oponente), pero es muy aburrido y agotador luchar contra uno mismo, especialmente contra tus propios pensamientos obstinados, sin mencionar la perseverancia. Se trata de un autodesafío, una autoinnovación y una autotrascendencia, cuya dificultad se puede imaginar. Por supuesto, no es inalcanzable. La clave es que las empresas primero deben derrotarse a sí mismas.
La Ley de la Esfera Pendiente
Es la "Ley de Haier". La aceleración del desarrollo empresarial es directamente proporcional a la diferencia entre la suma de las motivaciones de desarrollo de la empresa y la suma de las resistencias. , y es proporcional a la escala de la empresa. Fórmula: A=F(total)/M. Aquí, A - la aceleración del desarrollo de la empresa; M - la calidad de la empresa, es decir, su escala; los problemas básicos de gestión deben resolverse día a día, de modo que F1 > F1. Nissin Nissaka resuelve el problema de la aceleración, haciendo que F se mueva 2 + F se mueva 3 > F resista 2. Esta teoría se basa principalmente en la situación real de China.
Análisis: El problema más problemático en las empresas chinas es la implementación de un estándar o los requisitos de una regla y un sistema. Lo que se logra hoy puede no lograrse mañana. No hay "sostenibilidad" para los individuos. resultando en Si un equipo no tiene "sostenibilidad", ¡una empresa tampoco tendrá "sostenibilidad"! Por ejemplo, si le pide a un empleado que limpie la mesa, si la limpia hoy, será casi imposible mañana y es posible que no la limpie pasado mañana. En las empresas extranjeras desarrolladas esta situación es difícil de ver. Por lo tanto, cuando se dirige una empresa china, es necesario exigir constantemente a los empleados. Haier llama a esto "repetidamente, repetidamente". La "teoría de la pendiente" en sentido figurado significa que si el trabajo básico es ligeramente deficiente, se deslizará hacia abajo. Una vez que se deslice hacia abajo, la famosa marca habrá terminado. Porque en lo que respecta a las marcas famosas, si el trabajo de cada uno es un poco diferente, la marca famosa será demasiado diferente. La llamada pequeña brecha y la gran diferencia, solo una pequeña diferencia, solo muestra la enorme diferencia en la gestión y el personal. calidad de una empresa. Por tanto, la "teoría de la pendiente" de Haier es resistirla y no dejarla pasar. Sólo bajo esta premisa podemos hablar de otras cosas.
Mecanismo de carreras de caballos de calidad de liderazgo y recursos humanos.
Compite para seleccionar talentos, "elegir caballos en el hipódromo" e implementar la contratación abierta de personal directivo. Se trata de construir un mecanismo de talento para brindarles a todos la misma oportunidad de competir. Al igual que una competencia deportiva, les brinda a todos la posibilidad de participar en la competencia. Haier tiene una oficina de cuadros. Su tarea no es descubrir cuadros, sino estudiar si el mecanismo actual puede aprovechar el potencial de todos. Sus cuadros se ajustan cada año, algunos suben y otros bajan. Aquí se imponen exigencias muy estrictas a los líderes empresariales. Creen que la tarea de los líderes empresariales no es descubrir talentos, sino establecer un mecanismo que pueda descubrir talentos en sí mismo y que pueda producir talentos de forma continua para una empresa, para las grandes empresas. , el establecimiento de este mecanismo es más importante que la gran capacidad de exploración del jefe.
Análisis: En el futuro, el éxito o el fracaso de las empresas dependerá de los talentos. Quien tenga talentos de alta calidad puede ganar en la competencia. Es inútil simplemente entender esta verdad. Establecer un sistema completo que sea adecuado para la empresa. Los requisitos de calidad de Haier para los líderes corporativos incluyen: 1. La capacidad de comprender la situación general. En muchas cosas, se puede encontrar la cuestión más crítica y la cuestión fundamental que restringe el desarrollo. 2. La tenacidad de apegarse a una cosa hasta el final; Basta con hacer una cosa bien todos los días, porque nada está aislado. Hacer una cosa bien equivale a hacer un montón de cosas bien. 3. Establecer la idea de que "la debilidad vence a los fuertes". Las debilidades pueden volverse fuertes y las cosas pequeñas pueden volverse grandes. Los líderes que se ponen en la posición de "débiles" tienen una meta y pueden avanzar para siempre.
Zhang Ruimin, diseñador jefe de Haier: un emprendedor al que le gusta la filosofía; un erudito que ha leído muchos libros y un talento excepcional (conclusión condensada). Dijo que ahora Haier lo único que le teme es a él mismo. En opinión de Zhang Ruimin, los empresarios sin sensación de crisis y preocupación no son dignos de ser empresarios modernos. Para quien toma decisiones empresariales, la crisis es motivación. Cuando pierde la conciencia de la crisis, significa que ha comenzado a perder las calificaciones para ser un líder empresarial, lo que significa que ya no es la fuerza impulsora del progreso de la empresa.
Los líderes empresariales deben tener la ambición de hacer grandes cosas, y quienes hacen grandes cosas son profundos y sus carreras son infinitas. [Página]
El espíritu cultural establecido por Zhang Ruimin para Haier es: dedicación desinteresada y búsqueda de la excelencia. En torno a este tema, la estrategia de gestión decidida de Haier es: altos estándares, refinamiento y cero defectos; su estrategia de producción decidida es: única y primera; su estrategia de calidad decidida es: la calidad es el tema eterno de la empresa; : El servicio posventa es nuestro deber ineludible; la estrategia de mercado determinada es: producción para una generación, investigación para una generación y concepción para una generación. Esta serie de objetivos estratégicos culturales forma una estrecha red cultural de Haier y refleja el diseño estratégico cultural general de Haier. Creemos que este es el medio más eficaz para que Haier se derrote a sí mismo.
Sistema de cadena de mercado SST.
"SST" significa reclamo, reclamo y viaje. Haier implementó con éxito la cadena de mercado y utilizó una gestión asistida por ordenador, de modo que todos en la empresa estuvieran vinculados al mercado. El sistema de suministro de Haier adopta la ingeniería de la cadena de suministro y es una cadena de suministro vertical. Hay cientos de proveedores extranjeros, incluidas docenas de empresas Fortune 500, y es imposible hablar con ellos. Además, las empresas de Haier en el extranjero no pueden trabajar en el extranjero sin esta gestión.
Análisis: La “Cadena de Mercado” de Haier se inspiró en la teoría de la “Cadena de Valor” del Profesor Porter de Harvard. La diferencia entre las dos es que la primera apunta a maximizar la efectividad marginal, mientras que la segunda tiene como objetivo maximizar al cliente. satisfacción. Zhang Ruimin dijo: "Si podemos satisfacer las necesidades personalizadas de los usuarios en la mayor medida posible, las ganancias estarán naturalmente en ello". La clave para establecer esta "cadena de mercado" entrelazada es implementar cada trabajo de manera práctica. En primer lugar, la gente de Haier se da cuenta de que la SST es sólo una forma de cadena de mercado. El objetivo de la cadena de mercado es crear reputación en el mercado y ganarse el corazón de los usuarios, y su forma debe poder cumplir bien ese objetivo. Si Haier quiere competir en el mercado internacional, una empresa debe aumentar su escala, y la escala es credibilidad. Con escala, si puede ser más flexible, este tipo de empresa será invencible. El establecimiento de la "cadena de mercado" de Haier tiene como objetivo ayudar a la empresa a ganar credibilidad. En segundo lugar, dividir el trabajo en todos los días y la implementación incluye principalmente 1. Razonabilidad de los indicadores; 2. Autenticidad de los datos; 3. Equidad de los incentivos; 4. Permitir que todos los empleados participen;
La teoría del "pez de choque".
Comer "pescado de choque" es un modelo de fusión. El pez está en estado de shock, lo que significa que hay problemas con los pensamientos y conceptos de la empresa, pero es simplemente "shock" y su cuerpo no se ha podrido, por lo que el hardware de la empresa fusionada está bien. Si Haier quiere conquistar empresas que cumplan estas condiciones, cobrará vida siempre que inyecte su cultura de gestión. Haier se fusionó con Red Star Electric sin invertir un centavo. Todavía tenía las mismas personas y el mismo equipo. Además, la primera vez que ingresaron no fue al departamento financiero, sino al centro de cultura corporativa. La filosofía empresarial de Haier, el modelo de gestión, innovar el concepto de gestión de su personal directivo... es natural conseguir una empresa que genere pérdidas.
Análisis: Creen que la clave del éxito de una fusión es si su empresa tiene un modelo de negocio sólido. Haier lo tiene y McDonald's tiene una experiencia muy exitosa en este sentido. Utiliza un módulo inmutable: el modelo de negocio, en todo el mundo. Cuando cenes allí, recibirás el mismo servicio en todo el mundo, que es extremadamente estricto; en segundo lugar, tu propio modelo de gestión debe ser muy exitoso, de lo contrario fusionarte con otras empresas será un desastre. Haier inculca un principio importante al fusionar empresas: el principio 80/20. Es decir, en una empresa los gerentes son minoría, pero son la clave; los empleados son mayoría, pero desde una perspectiva gerencial, están en una posición subordinada. En otras palabras, la minoría crítica restringe la mayoría secundaria. Por tanto, si hay un problema en la empresa, los directivos deben asumir el 80% de la responsabilidad. Si atrapan a los gerentes, el sistema quedará bloqueado y toda la empresa funcionará con eficacia.