Estrategia de cadena de suministro ecológica de Walmart
Estrategia de cadena de suministro ecológica de Wal-Mart
La cadena de suministro es una estructura de red formada por empresas upstream y downstream que participan en las actividades de suministro de productos o servicios a los usuarios finales durante la producción y proceso de circulación. Ahora les traeré la estrategia de cadena de suministro verde de Walmart. ¡Espero que les guste! Primera parte de la estrategia de cadena de suministro verde de Walmart
"Red de valor sostenible"
Cualquier cambio requiere no sólo un liderazgo de alto nivel, sino también el apoyo, el reconocimiento y la cooperación de la columna vertebral de la cadena de suministro verde de Walmart. los departamentos comerciales de la empresa. Esto es especialmente cierto para el desarrollo sostenible.
En junio de 2004, Kai-Fu Lee se reunió con Ellison, presidente de la consultora Blueskye, para analizar la huella ambiental existente de Wal-Mart y señaló que la cadena de suministro era la clave del problema. De junio a septiembre, Ellison se reunió con varios ejecutivos de Walmart para discutir cuestiones de sostenibilidad y celebró su primera "reunión opcional" en septiembre para centrarse en la incorporación de factores de sostenibilidad en la estrategia de la empresa. A la reunión fueron invitados veinticinco altos directivos y 30 futuros ejecutivos de todo el mundo, pero no el jefe del departamento de "Medio ambiente, salud y seguridad". El objetivo es que todos los asistentes sepan que la sostenibilidad no es una “estrategia complementaria” más sino una nueva oportunidad de negocio para el crecimiento de la empresa. En la reunión de dos días, el primer día Blueskye trabajó con algunos proveedores que han implementado estrategias de desarrollo sustentable para explicar a los asistentes los desafíos ambientales que enfrenta Walmart; el segundo día los asistentes discutieron y decidieron si desarrollar una estrategia de desarrollo sustentable; y cómo implementar esta estrategia.
Tres meses después de la reunión opcional, el plan de sostenibilidad fue aprobado por el Consejo de Administración y en diciembre de 2004 se celebró una reunión de avance decisiva. La reunión dejó en claro que Wal-Mart cooperará con proveedores, organizaciones no gubernamentales y agencias gubernamentales para promover el desarrollo empresarial sostenible, y desarrolló un plan de capacitación, un plan de informes de procesos y un plan de implementación.
A continuación viene la segunda fase, que consiste en desarrollar un plan operativo. Los ejecutivos de Wal-Mart desarrollaron un plan de taller de seis meses de duración sobre "estrategia de base". Los gerentes de diferentes departamentos de los principales supermercados y de Sam's Club formaron múltiples grupos de liderazgo. Dirigidos por estos grupos, se organizaron diversos aprendizajes y debates en torno a cuatro temas: en primer lugar, cómo reexaminar a Walmart desde la perspectiva de las partes interesadas externas, en segundo lugar, cómo seguir ampliando el alcance de la participación de los empleados y evitar la desconexión; en tercer lugar, elegir entre; dos planes estratégicos: uno es el plan "general" para hacer que Wal-Mart esté por delante de sus competidores; el otro es centrarse en utilizar las ventajas de la empresa para crear avances únicos de Wal-Mart; cuarto, cómo garantizar que cada estrategia esté creando; valor comercial, se garantizan beneficios medioambientales.
Después de un amplio aprendizaje y discusión, el equipo de liderazgo multidepartamental de Walmart llegó a comprender la estrategia de sustentabilidad y decidió implementar el plan "Leading Advantage", logrando así resultados revolucionarios. Los 14 equipos de liderazgo que desempeñaron un papel importante en el programa del taller de estrategia de base se transformaron en 14 centros de liderazgo de Sustainable Value Network. Estos centros de liderazgo trabajarán de manera multifuncional dentro de la empresa e involucrarán a partes interesadas externas clave, como proveedores, ONG y gobiernos, en la iniciativa. Como resultado, los talleres de estrategia de base se han transformado en pioneros en la implementación de estrategias de redes de valor sostenibles.
Con base en la visión anunciada por Lithgow, las 14 redes de valor sustentable se dividen en dos categorías: Estrategia Global de Gases de Efecto Invernadero, Combustibles Alternativos, Energía, Diseño, Construcción y Mantenimiento, Logística Global, Operaciones y Adquisiciones Internas y módulos de empaque. Son redes controladas directamente por la empresa y se utilizan directamente para impulsar los objetivos de energía renovable y residuo cero. Para lograr el tercer objetivo, que es vender productos respetuosos con el medio ambiente, se utilizarán textiles, electrónica, alimentación y agricultura, bosques y papel, productos con uso intensivo de químicos, joyería, productos del mar y redes de sostenibilidad "China" en coordinación con los proveedores.
Walmart siempre ha adoptado un enfoque de gestión relativamente independiente, excluyendo conceptualmente a las partes interesadas externas, como organizaciones no gubernamentales, gobiernos, consultores e investigadores.
Debido a la falta de experiencia en sostenibilidad y desempeño ambiental dentro de Walmart, fue necesario incorporar a estas partes interesadas. Walmart, por otro lado, históricamente ha operado a través de un enfoque de mercado de empresa a empresa basado en precios y ahora ha comenzado a crear valor a través de asociaciones a largo plazo con organizaciones sin fines de lucro, proveedores y otras partes interesadas externas. Como resultado, Sustainable Value Network cambia fundamentalmente las operaciones y el modelo de negocio de Walmart.
Resultados de la implementación
Desde el lanzamiento de la estrategia de sostenibilidad en octubre de 2005, 14 redes de valor sostenible han logrado resultados iniciales. Algunos de los resultados más recientes se pueden encontrar en el informe de progreso de la estrategia de sustentabilidad publicado en el sitio web global de Walmart a mediados de 2008.
En términos de objetivos directos, Wal-Mart ha mejorado la eficiencia operativa en la construcción y mantenimiento de tiendas, ha reducido el consumo de energía y las emisiones de dióxido de carbono, ha aumentado el uso de energía renovable y ha reducido la basura y los residuos sólidos; En logística y transporte, la reducción del embalaje y los camiones mejor diseñados han mejorado la eficiencia operativa de las redes logísticas globales, reduciendo el consumo de combustible de las flotas y las emisiones de gases de efecto invernadero.
En términos de objetivos indirectos, Walmart ha trabajado con ONG para desarrollar una serie de herramientas para probar y monitorear los productos vendidos en Walmart. Estas herramientas incluyen un cuadro de mando para envases, una herramienta de evaluación de la sostenibilidad para productos con uso intensivo de químicos, un cuadro de mando cibernético para productos electrónicos, un cuadro de mando para proveedores de textiles y un sistema de medición y evaluación para joyeros. Estas herramientas fortalecen las relaciones de Walmart con sus proveedores al mejorar su desempeño ambiental, permitir tecnologías innovadoras y desarrollar nuevas fuentes de ingresos.
Recetas para una implementación exitosa
La estrategia de sustentabilidad de Walmart no solo reúne dos partes de su propósito corporativo, sino que también coloca a sus más de 60.000 proveedores en el camino hacia el desarrollo sustentable. El éxito de esta estrategia se basa en tres razones principales:
Primero, el cambio cultural de arriba hacia abajo. El ex presidente Li Shige es el principal defensor y promotor de la estrategia de red de valor sostenible. Bajo su auspicio personal y después de más de un año de entrevistas, seminarios y capacitaciones, los altos directivos de la empresa llegaron a un consenso sobre el cambio estratégico. Este proceso no sólo ayuda a los altos directivos a darse cuenta de que la estrategia de desarrollo sostenible será una nueva oportunidad para el desarrollo de la empresa, sino que también incorpora elementos de desarrollo sostenible en los asuntos centrales de la empresa y los integra en todos los aspectos de la empresa. Los líderes de Sustainable Value Network abordaron este trabajo basándose en sus responsabilidades principales anteriores en lugar de ver la nueva estrategia como un trabajo adicional. Con base en este entendimiento, Li Sigao estableció objetivos específicos ambiciosos para la empresa, movilizó el entusiasmo de todos los mandos intermedios y partes interesadas externas a través de la "estrategia de base" y allanó el camino para la implementación de la estrategia.
Está claro que las estrategias de sostenibilidad deben ser reconocidas y promovidas por los altos directivos de la empresa e integradas en el modelo de negocio de la misma, en lugar de ser tratadas como un cambio departamental o una estrategia complementaria. Como dijo Rubén, vicepresidente de Estrategia y Sostenibilidad: "Liszt está 100% comprometido con esta estrategia. De hecho, está cambiando la cultura de la empresa, lo que no sería posible sin el apoyo de la alta dirección.
En segundo lugar , se transforma en ventajas comerciales. La razón por la que Wal-Mart puede continuar promoviendo la "red de valor sostenible" es en gran medida porque las acciones estratégicas aportan beneficios económicos directos, lo que motiva continuamente a los empleados que Wal-Mart identificó por primera vez la "red de valor sostenible". "en sus proyectos de ahorro de energía. Proyecto Quick Win" Mediante la cooperación de la "Red Logística", la flota de transporte ahorró 25 millones de dólares en consumo de diésel en 2006 gracias a la cooperación de la "Red de Construcción y Mantenimiento", la más avanzada; se utilizan tecnologías de calefacción, refrigeración e iluminación para que cada nueva tienda mejore la eficiencia energética en un 30% en comparación con 2005, reduzca los costos de transporte a través del "cuadro de mando de embalaje", aumente la tasa de reciclaje de materiales de embalaje, etc. Estos "primeros resultados" tienen mejoró enormemente la confianza de los empleados en la implementación de la estrategia.
Al mismo tiempo, Walmart también ha desarrollado "planes de innovación" con gran potencial, como la creación de un sistema de certificación de productos pesqueros; ayudar a los proveedores de textiles a mejorar el desempeño de la gestión del ciclo de vida de los productos mediante "cuadros de puntuación de proveedores", etc. Estos programas pueden aumentar los costos de los proveedores en el corto plazo, pero en el largo plazo pueden mejorar significativamente la competitividad de los proveedores.
Si bien se obtienen beneficios comerciales visibles, la obtención de beneficios ambientales es la fuerza impulsora fundamental para implementar estrategias de desarrollo sostenible, ya sean estos beneficios a corto o largo plazo, tangibles o intangibles. Planbeck, de la Universidad de Stanford, comentó: "Si la estrategia de la 'Red de Valor Sostenible' de Wal-Mart ha de ser sostenible a largo plazo y alcanzar los objetivos medioambientales a largo plazo establecidos por Lister, debe ser capaz de mantener los beneficios".
En tercer lugar, darse cuenta de que todas las partes en la sociedad ganan y todos ganan es el alma de la estrategia de desarrollo sostenible. En febrero de 2007, Lee propuso una nueva estrategia "Desarrollo Sostenible 360", cuyo objetivo es integrar aún más los recursos y capacidades de proveedores, empleados, organizaciones no gubernamentales, gobierno y sociedad sobre la base de una "red de valor sostenible", para lograr situación en la que todos ganan. Esta estrategia traerá, en primer lugar, enormes oportunidades de negocio para el crecimiento sostenible a la propia Wal-Mart, al mismo tiempo que abrirá la puerta para que los proveedores cooperen con Wal-Mart y organizaciones no gubernamentales para resolver cuestiones de desarrollo sostenible. Para muchas organizaciones no gubernamentales, la cooperación con Wal-Mart no sólo puede mejorar su reputación, sino también cumplir la misión de la organización.
Como puedes ver, para que el desarrollo sostenible sea sostenible por derecho propio, debe combinar valores empresariales, medioambientales y sociales. Los tres son indispensables. Como dijo Ellison, presidente de Blueskye: "El propósito de una estrategia de desarrollo sostenible es crear valor para los accionistas y al mismo tiempo satisfacer las necesidades de las partes interesadas clave y de la sociedad en su conjunto".
La participación de China es indispensable
Walmart cuenta con más de 60.000 proveedores en todo el mundo, cerca de 20.000 de los cuales están ubicados en China. Walmart compra productos por valor de unos 9.000 millones de dólares directamente de China cada año, y más del 95% de sus ventas allí son productos locales. Entre las "redes de valor sostenible" globales de Wal-Mart, sólo "China" es una de las redes únicas establecidas por país, lo que demuestra el importante estatus de China.
En la Cumbre de Beijing de octubre de 2008, Wal-Mart propuso una serie de visiones históricas y objetivos estratégicos. Walmart establecerá un sistema de "compra responsable" en China, que incluirá tres aspectos:
Primero, establecer una cadena de suministro sostenible de alto valor líder en el mundo. Con este fin, Walmart se asegurará de que sus 100 proveedores en China logren importantes ahorros de energía y cumplan o superen los requisitos ambientales y los estándares éticos del gobierno. Walmart dará prioridad a la compra de productos sostenibles de alta calidad y, en algunos casos, Walmart realizará compras; estos bienes a precios elevados; Wal-Mart reducirá las emisiones de dióxido de carbono de su flota logística en China y centralizará los centros de distribución para acortar las distancias de entrega y reducir el consumo de combustible. Walmart también establecerá un marco unificado de estándares sociales y ambientales y utilizará un sistema de revisión de terceros independientes para supervisar a todas las empresas, reduciendo así la carga económica sobre los proveedores y garantizando una implementación sólida.
En segundo lugar, vender productos respetuosos con el medio ambiente. Todas las tiendas Walmart en China están promoviendo activamente la producción y venta de productos más respetuosos con el medio ambiente. Estamos comprometidos a ayudar a los clientes a comprender mejor los beneficios de las iniciativas ambientales, incluido el uso de productos energéticamente eficientes, programas de intercambio y reducción del empaque de productos en toda la cadena de suministro. Lanzó el programa Target Farm Project para trabajar con los agricultores para garantizar que se utilicen las mejores prácticas para ofrecer a los clientes productos más seguros y respetuosos con el medio ambiente. Se espera que para 2011 el programa beneficie a 1 millón de agricultores chinos.
En tercer lugar, convertirse en el mejor minorista ecológico de China. Además de reducir activamente el impacto de la cadena de suministro en el medio ambiente y vender productos de alta calidad y respetuosos con el medio ambiente, Walmart también ha establecido estándares de ahorro de agua y energía para todas sus tiendas en China, incluidos los centros comerciales Walmart, las tiendas comunitarias Walmart y Sam's. Tiendas del club.
Para 2010, Wal-Mart aumentará la eficiencia energética de las nuevas tiendas de demostración de ahorro de energía en un 40%; aumentará la eficiencia energética de las tiendas existentes en un 30% y reducirá la tasa de utilización de agua de las tiendas existentes y nuevas; el consumo de bolsas de plástico en un 80%. Estrategia de cadena de suministro ecológica 2 de Wal-Mart
Debido a los grandes logros de Wal-Mart en ahorro de costos, sistemas de distribución logística y gestión de la cadena de suministro, el negocio de Wal-Mart se ha desarrollado rápidamente y se ha convertido en una de las empresas más conocidas. .
El presidente de Apple, Steve Jobs, dijo una vez que si sólo quedaran tres empresas de TI en el mundo, serían Microsoft, Intel y Dell; si sólo quedaran dos, serían Dell y Wal-Mart; . Obviamente, esto es sólo una broma. Aunque Wal-Mart es el líder en la industria minorista, de ninguna manera es una empresa de TI. Sin embargo, la dedicación de Wal-Mart a la tecnología de la información es obvia para todos, y es precisamente por esto que su estrategia de bajo costo ha demostrado ser exitosa.
Reducir costes
Cualquiera que conozca un poco sobre Wal-Mart sabe que la estrategia de bajo coste mantiene los costes logísticos muy bajos, que es como la especialidad de Wal-Mart como producto barato. detallista. El objetivo comercial constante de Wal-Mart es reducir los costos tanto como sea posible en el proceso de operación logística y trasladar los ahorros de costos a los consumidores.
En todo el proceso logístico de Wal-Mart, el costo más alto es el enlace de transporte. Por lo tanto, al establecer nuevas tiendas, Wal-Mart intenta utilizar sus centros de distribución existentes como punto de partida. Generalmente ubicado alrededor de los centros de distribución para acortar el tiempo de entrega y reducir los costos de entrega. La inversión de Walmart en logística también concede gran importancia a la construcción de centros de distribución logística.
1. Centro de distribución logística rápido y eficiente
Los centros de distribución logística generalmente se instalan en el centro de más de 100 tiendas minoristas, es decir, los centros de distribución se instalan en las principales mercados de ventas. Esto permite que un centro de distribución satisfaga las necesidades de más de 100 puntos de venta en ciudades periféricas cercanas. Además, el radio de transporte es corto y relativamente uniforme, básicamente 320 kilómetros para establecer un centro de distribución para un distrito comercial;
La información de los pedidos de las tiendas Wal-Mart se transmite al centro de distribución a través de la red de comunicación de alta velocidad de la empresa. Después de la integración, el centro de distribución realiza formalmente los pedidos a los proveedores. Los proveedores pueden entregar los productos directamente a la tienda donde se realizó el pedido o a un centro de distribución. Alguien describió así los centros de distribución de Wal-Mart: La superficie media de estos gigantescos edificios supera los 110.000 metros cuadrados, lo que equivale al tamaño de 24 campos de fútbol. En ellos se almacena todo tipo de productos que la gente pueda imaginar, desde pasta de dientes hasta televisores; , desde Tienen desde toallas sanitarias hasta juguetes, con más de 80.000 variedades de productos. Walmart tiene más de 62 centros de distribución en Estados Unidos y atiende a más de 4.000 tiendas. Estos centros se implementan cuidadosamente de acuerdo con el área comercial de cada ubicación y, por lo general, desde cualquier centro, un automóvil puede llegar a la tienda atendida en un día.
En el centro de distribución, los ordenadores se encargan de la situación general. Después de que el proveedor entrega los productos al centro de distribución, primero debe pasar por procesos como verificar el plan de adquisiciones e inspeccionar los productos, y luego enviarlos a diferentes ubicaciones en los estantes para su almacenamiento. Cuando cada artículo se almacena, la computadora registrará su ubicación y cantidad uno por uno; una vez que la tienda quiera planificar, la computadora descubrirá dónde se almacenan los productos e imprimirá una etiqueta con el código de la tienda para facilitar su consulta. adheridos a la mercancía. Todo el producto se alimenta directamente a la cinta transportadora, mientras que el personal retira los productos dispersos y los envía a la cinta transportadora. Las mercancías entran y salen a través de una cinta transportadora de un kilómetro de longitud. Los códigos de barras que contiene se identifican mediante láser y luego se envían al lugar donde deben enviarse por la cinta transportadora. Para mercancías dispersas, hay algunas luces de señalización en la cinta transportadora, incluidas rojas, amarillas y verdes. Los empleados pueden usar las luces de señalización para juzgar dónde deben enviarse las mercancías, ir a la tienda a recogerlas y cargarlas. mercancías en la caja para evitar desperdiciar espacio.
2. Plataforma de carga
Un extremo del centro de distribución es la plataforma de carga, que puede acomodar 130 camiones para carga al mismo tiempo. El otro extremo es la plataforma de descarga, que. Tiene capacidad para 135 camiones para estacionamiento al mismo tiempo.
El centro de distribución funciona las 24 horas del día, con una media de más de 200 camiones cargando y descargando mercancías cada día. Walmart envía sus mercancías en los camiones más grandes posibles, que pueden estirarse hasta unos 16 metros, más largos o más altos que los camiones de transporte de contenedores. Estos convoyes se pueden ver a menudo en las carreteras estadounidenses. Wal-Mart posee sus propios camiones y sus conductores también son empleados de Wal-Mart. Circulan por las carreteras entre estados de los Estados Unidos y cada metro cúbico del camión está completamente cargado, lo que resulta muy útil para ahorrar costos.
Más de 6.000 camiones de transporte de la compañía están equipados con sistemas de posicionamiento por satélite, lo que permite a la central conocer de un vistazo la ubicación, carga y destino de cada vehículo. De modo que el centro de despacho sabe dónde están estos vehículos en cualquier momento, qué tan lejos están de la tienda, dónde se envía un determinado artículo y cuánto tiempo lleva llegar a la tienda. En este sentido, Walmart puede ser preciso hasta el último momento. Si los empleados saben que una flota de vehículos llega tarde debido al clima o a reparaciones en la carretera, los estibadores pueden dejar de esperar y hacer otros arreglos.
La logística y distribución flexibles y eficientes permiten a Wal-Mart tomar la delantera en la feroz competencia en la industria minorista. Wal-Mart puede garantizar que el tiempo que tardan los productos en llegar desde el centro de distribución a cualquier tienda no supere las 48 horas. Los estantes de las tiendas Wal-Mart se pueden reponer dos veces por semana en promedio, mientras que otras tiendas de la misma industria. sólo puede reponer los productos una vez cada dos semanas en promedio; al mantener el menor inventario posible, Wal-Mart no sólo ahorra espacio de almacenamiento, sino que también reduce los costos de inventario.
El economista Dr. Stone descubrió en un estudio de minoristas estadounidenses que entre los tres principales minoristas de ese país, el costo de logística de mercancías de Wal-Mart como porcentaje de las ventas era de 1,3 y el de Kmart de 8,75. Si las ventas anuales se calculan en 25 mil millones de dólares, los costos logísticos de Wal-Mart son 1,862,5 millones de dólares menos que los de Kmart y 425 millones de dólares menos que los de Sears. La brecha es asombrosa.
Centro de Distribución
Un extremo del centro de distribución es la plataforma de carga y el otro extremo es la plataforma de descarga. Las dos operaciones están separadas. No parece haber diferencia en la forma en que se realizan la carga y descarga juntas, pero la eficiencia operativa mejora considerablemente. Un centro de distribución es un gran almacén, pero su concepto es diferente al de almacén.
Cross-docking CD (Cross Docking), el método de operación de cross-docking es único y muy eficiente. Cuando se reciben las mercancías, las mercancías se cargan y envían directamente. No hay operación de almacenamiento ni clasificación. , lo que reduce el coste y acelera el proceso.
800 empleados trabajan en turnos de 24 horas para carga, descarga, transporte y distribución. Los salarios de los trabajadores de Wal-Mart no son altos porque estos trabajadores son básicamente estudiantes de secundaria y preparatoria que acaban de recibir. capacitación especial de Wal-Mart.
Los productos permanecen en el centro de distribución no más de 48 horas. Wal-Mart vende decenas de miles de variedades de productos, que abarcan todos los aspectos de ropa, alimentación, vivienda, uso y transporte. En particular, el tiempo de residencia de productos básicos como los alimentos y los bienes de consumo de rápida rotación afecta directamente su uso.
¿Cómo mejora Wal-Mart continuamente las capacidades organizativas de sus centros de distribución?
Con 1 entrega por tienda por día (los competidores entregan 1 cada 5 días), al menos 1 entrega por día significa menos inventario en la tienda o tienda minorista. Esto reduce significativamente el espacio comercial y los costos de gestión laboral. Para lograrlo, es necesario mejorar continuamente la estructura organizacional y crear un modelo operativo que satisfaga esta demanda.
En 1990, Wal-Mart tenía 14 centros de distribución en todo el mundo. En 2001, ****, estableció 70 centros de distribución. Como empresa Fortune 500, Wal-Mart sólo opera en unos pocos países y sólo desarrolla negocios en áreas donde se ve que Wal-Mart es muy cauteloso en sus operaciones. En este caso, ha desarrollado 70 tiendas, lo que demuestra que. Su logística El centro de distribución ha realizado ajustes estructurales organizativos más efectivos.
Los costos de distribución representan el 2% de las ventas, lo que representa el 50% de los competidores (mientras que solo el 50% de los productos de los competidores se distribuyen de forma centralizada).
Los costos de distribución de Wal-Mart representan el 2% de sus ventas. En términos generales, los costos de logística representan alrededor del 10% de las ventas totales, y en algunas industrias alimentarias llegan incluso al 20 o 30%. La filosofía constante de Wal-Mart es vender los mejores productos a los consumidores a los precios más bajos, lo que también constituye su éxito. Además, los competidores generalmente solo brindan distribución centralizada para el 50% de los productos, mientras que Wal-Mart brinda más del 90% de distribución centralizada, y solo unos pocos pueden entregarse directamente desde las plantas de procesamiento a las tiendas, por lo que el costo es muy diferente al de sus competidores. .
Aplicación de la tecnología de la información logística:
El éxito de Wal-Mart se debe en gran medida a su integración de tecnología y sistemas logísticos de última generación con al menos 10 años de antelación (en comparación con la competencia) A partido inteligente. Ya en la década de 1970, Wal-Mart comenzó a utilizar computadoras para la gestión; a principios de la década de 1980, gastó 400 millones de dólares en la compra de satélites comerciales para lograr la conectividad global; en la década de 1990, utilizó el sistema de posicionamiento por satélite (GPS) líder en el mundo; Controlar la logística de la empresa, mejorar la eficiencia de la distribución y ganar la satisfacción y fidelidad de los usuarios con rapidez y calidad.
Todos los sistemas de Wal-Mart se basan en un sistema de distribución llamado UNIX, que cuenta con cintas transportadoras y plataformas abiertas de muy grandes dimensiones, además de codificación de productos, sistemas de reabastecimiento automático y sistemas de identificación láser. importantes ahorros de costos para Walmart. Wal-Mart siempre ha abogado por el uso de los sistemas más modernos y avanzados para organizar el transporte de manera racional y logró el éxito final a través de sistemas computarizados y centros de distribución.
Establecimiento del primer centro de procesamiento de datos logísticos del mundo:
En la década de 1970, Wal-Mart estableció un sistema de información de gestión logística (MIS) para procesar informes del sistema y acelerar las operaciones.
A principios de la década de 1980, Wal-Mart cooperó con Hughes Company para lanzar el Satélite de Comunicaciones Logísticas (LCS), que permitió a Wal-Mart lograr un desarrollo a gran escala.
Wal-Mart fue; Se ha implementado la primera en el mundo en implementar un monitoreo computarizado de la red logística las 24 horas dentro del grupo para integrar el inventario de compras, los pedidos, la distribución y las ventas. Por ejemplo, un cliente va a una tienda Wal-Mart a comprar y luego imprime una factura a través de la máquina POS. Al mismo tiempo, el personal responsable de la planificación de la producción, la planificación de compras y la computadora del proveedor mostrarán la información al mismo tiempo. Cada enlace utilizará la información para completar el trabajo de manera oportuna, reduciendo así una gran cantidad de trabajo innecesario y se acelera el ciclo logístico.
Tecnología de aplicación
La tecnología de radiofrecuencia (RF) se puede combinar con códigos de barras y utilizar en las operaciones diarias.
El equipo terminal de datos portátil/PDF, el método tradicional de realizar una llamada telefónica, enviar un E-mail o enviar un informe tras la llegada de la mercancía, permite comprobar directamente el estado de la mercancía a través del portátil. Equipo terminal de datos.
El código de barras de logística/BC, utilizando tecnología de código de barras de logística, puede recopilar y rastrear información de logística corporativa de manera oportuna y efectiva.
La tecnología de identificación por radiofrecuencia (RFID) es una tecnología de identificación automática sin contacto que identifica automáticamente los objetos objetivo y obtiene datos relevantes a través de señales de radiofrecuencia. El trabajo de identificación no requiere intervención manual y se puede utilizar en. Varios entornos hostiles.
En 2004, Wal-Mart, el minorista más grande del mundo, exigió a sus 100 principales proveedores que enviaran paletas y cajas utilizando tecnología de identificación por radiofrecuencia (RFID) a sus centros de distribución antes de enero de 2005, y las colocaran en uso antes de enero de 2006 en un solo producto. Los expertos predicen que entre 2005 y 2007, los proveedores de Wal-Mart utilizarán 5 mil millones de etiquetas electrónicas cada año, lo que le ahorrará a Wal-Mart 8,35 mil millones de dólares al año. Se han instalado aproximadamente 5.000 sistemas RFID en todo el mundo, con ventas anuales reales de aproximadamente 964 millones de dólares.
Con estas tecnologías de la información, Wal-Mart es aún más poderosa.
La logística no solo implica el flujo y almacenamiento de materiales, sino que también implica el grado de cooperación entre las empresas upstream y downstream. El éxito de Wal-Mart radica principalmente en la adopción por parte de Wal-Mart de un sistema logístico "punto a punto sin interrupciones".
Lo llamado "sin fisuras" significa que toda la cadena de suministro está conectada sin problemas. Por cadena de suministro, Walmart quiere decir que el recorrido de los productos desde la fábrica hasta los estantes de las tiendas debe ser lo más sencillo posible, como un abrigo sin costuras. En la cadena de suministro, cada proveedor es un eslabón, y Wal-Mart hace que toda la cadena de suministro sea un proceso muy fluido, fluido y fluido. De esta manera, el transporte, la distribución, el procesamiento de pedidos y compras de Wal-Mart están todos integrados en una red completa, lo que reduce en gran medida los costos de logística.
En términos de conexión con clientes upstream, Wal-Mart tiene un muy buen sistema que permite a los proveedores ingresar directamente al sistema de Wal-Mart, que Wal-Mart llama el "enlace minorista". A través del vínculo minorista, los proveedores pueden mantenerse al tanto de las ventas, predecir la demanda futura de productos y así determinar las condiciones de producción, de modo que los costos de sus productos también puedan reducirse, haciendo que todo el proceso sea "sin interrupciones". ;