Prueba de redacción inspiradora del producto (adecuada para redacción inspiradora impresa)
Introducción del editor: Los gerentes de producto a menudo se enfrentan a dudas cuando prueban productos inspiradores en su trabajo diario. Si esta emoción no se puede manejar adecuadamente, los gerentes de producto pueden caer fácilmente en algún tipo de situación difícil de resolver. dilema. Entonces, ¿cómo pueden los gerentes de producto salir de este tipo de dudas y encontrar oportunidades de crecimiento? El autor de este artículo ha dado la respuesta, echemos un vistazo.
Las dudas son comunes en la carrera de cualquier gerente de producto. También tiene nombre científico: síndrome del impostor.
El síndrome del impostor es la sensación opresiva de que tu éxito no se debe a lo bueno que eres. Puede hacerte creer que no eres tan inteligente, capaz o talentoso como pareces. Intenta hacerte creer que tus logros se deben a la buena suerte y al buen momento. Día tras día, la duda te hace temer que algún día quedarás expuesto como un mentiroso. 01
El síndrome del impostor ocurre con frecuencia entre los gerentes de producto y existen algunas razones notables. 1. Razón 1
Los gerentes de producto generalmente desarrollan sus habilidades en el trabajo, por lo que es posible que no hayan tenido experiencia resolviendo problemas similares en el pasado.
No existe una disciplina como la de gerente de producto en las universidades, y la mayoría de las habilidades de producto requeridas se aprenden en el trabajo. Debido a la amplitud del conjunto de habilidades de un gerente de producto, ningún título universitario puede prepararlo completamente para una carrera temprana en la industria de la gestión de productos.
La mayoría de las habilidades se aprenden en el trabajo, lo que significa que los gerentes de producto frecuentemente se encontrarán con muchos problemas que no tienen idea de cómo resolver, ya sean problemas estratégicos, comerciales o técnicos.
Alrededor del 60% de los gerentes de producto tienen menos de cinco años de experiencia profesional, lo que explica por qué muchos gerentes de producto pueden no tener inmediatamente las habilidades o la experiencia para resolver rápidamente problemas más complejos y desafiantes. Esto puede hacer que algunos gerentes de producto se preocupen de que otros los expongan como mentirosos y sientan que no son dignos del título de gerente de producto. 2. Razón 2
A menudo se espera que los departamentos funcionales de producto resuelvan todos los problemas porque son responsables de las dos preguntas centrales: "qué" y "por qué".
La función de producto es responsable de la estrategia, la visión y la dirección. Si un producto no ofrece valor, las partes interesadas pueden señalar al departamento de producto como la parte responsable. Después de todo, la visión, la estrategia y la dirección provienen del producto.
Algunas preguntas comunes que los gerentes de producto podrían hacerse: Visión: ¿Estamos en el camino correcto y resolviendo los problemas correctos? Hoja de ruta: ¿Sabemos lo que hay que hacer mañana y en el futuro? Priorización: ¿Nos estamos centrando hoy en las funciones adecuadas? ¿Debo dejar de hacer lo que estamos haciendo ahora para corregir este error reciente? Experimento: ¿Por qué? ¿Mis experimentos con productos no están obteniendo los resultados correctos? ¿Mi investigación es incorrecta? ¿Mi opinión es inmadura?
Cuando se enfrentan a cualquiera de los fracasos anteriores, los gerentes de producto pueden olvidarse fácilmente de los éxitos anteriores, lo que genera dudas y una profunda culpa. 3. Razón 3
Los gerentes de producto siempre están aprendiendo, tratando de abordar las deficiencias en sus habilidades para cumplir con los estándares percibidos y los niveles de calidad, sintiéndose como fraudes en el proceso.
Con tantas disciplinas incluidas en su lista de responsabilidades (por ejemplo, estrategia comercial, tecnología, diseño de productos, análisis de datos e incluso redacción publicitaria), los gerentes de producto sienten que necesitan trabajar en una de estas disciplinas o mejorar. usted mismo en muchos aspectos para convertirse en un "buen" gerente de producto.
Estas deficiencias motivan a los campeones de productos a trabajar más duro. No quieren ser “expuestos” como mentirosos, por lo que buscan un mayor crecimiento personal y logros laborales, pero al final reflexionan sobre por qué no lo hacen. No entiende nada y se siente un mentiroso. El mayor mentiroso repite este ciclo una y otra vez.
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Entonces, ¿cómo podemos utilizar el síndrome del impostor como una oportunidad para crecer?
Siempre he creído que el síndrome del impostor es casi inevitable para cualquier product manager. Sin embargo, lidiar con este síndrome a través de la reflexión y las señales mentales puede fortalecer la habilidad más importante de un gerente de producto en su carrera.
Esa habilidad es la empatía.
Una vez que te des cuenta de que las expectativas las estableces tú, no las partes interesadas externas que te rodean, y puedes separar la conciencia de la realidad, entonces te estarás alineando. Habrá enormes mejoras en tu estado de ánimo y en tus pensamientos negativos. Esta capacidad de adaptarse a sus emociones puede incluso afectar cómo se sienten las partes interesadas que lo rodean.
Por ejemplo, puedes chirriar con él.
1) Tus usuarios
Tu objetivo final es resolver los problemas de tus usuarios. No puede resolver los problemas de sus usuarios sin interactuar con ellos, lo que requiere que comprenda su contexto y sus motivaciones, las cuales están impulsadas por eventos, conciencia y emociones.
Al mismo tiempo, si puedes ponerte en el lugar del usuario controlando sus pensamientos y sumergiéndote en su entorno, podrás presenciar y empatizar con sus motivaciones de comportamiento, ya sean positivas o negativas. Generar una comprensión más personal de sus necesidades y problemas.
2) Su equipo técnico
En lugar de simplemente acosar a sus ingenieros y pedirles que proporcionen una actualización sobre el estado de esa característica retrasada. La capacidad de comprender y empatizar con las dificultades de los ingenieros conduce a una mayor confianza y una colaboración más estrecha.
3) Tus líderes y subordinados
Si uno de tus líderes plantea una pregunta sobre la estrategia o dirección de un producto del que eres responsable, tu trabajo es aceptar esa retroalimentación y comprender cuál es la causa percibida del problema. Al mejorar sus habilidades de escucha y negociación, ganará más confianza entre el equipo ejecutivo y brindará más apoyo y soporte para esfuerzos futuros que requieran el apoyo del equipo ejecutivo.
Al formar conexiones humanas más sólidas con sus partes interesadas directas, puede producir comunicaciones y resultados de productos más valiosos. 031. Pensamiento adicional
Aunque en este artículo me refiero principalmente a métodos de pensamiento, hay algunas cosas más prácticas que puedes reutilizar en tu trabajo diario para reducir los sesgos cognitivos en el trabajo.
Las dos cosas con las que estoy más de acuerdo son:
1) Cuando estás en una posición en la que no tienes la confianza para respaldar tus decisiones, puedes fortalecer tu confianza mediante el uso de datos, incluidos los cualitativos (resultados de la entrevista) o cuantitativos (análisis de usuarios). En su defecto, admita abiertamente que no tiene la respuesta y declare que ha realizado el mayor análisis posible para compensar los diferentes riesgos que puedan surgir.
2) Cuando esté en una estructura organizacional que espera que la función del producto tenga todas las respuestas, cree oportunidades de colaboración al resolver problemas para que el gerente de producto no sea el único responsable de tomar la decisión correcta. Aunque no quieras convertirte en un administrador de conocimientos, puedes utilizar las conversaciones adecuadas para hacer más preguntas a las personas que te rodean y ver cómo resuelven el problema para obtener diferentes perspectivas y respuestas.
Pero, sinceramente, si crees que llevas meses sufriendo este síndrome, tal vez sea más productivo para tu autodesarrollo y tu salud mental tratar tus inseguridades de frente.
Recomiendo la terapia cognitivo-conductual. La terapia cognitivo-conductual es un método de psicoterapia estructurado, de corta duración y de orientación cognitiva desarrollado por A.T. Beck en la década de 1960. Se centra principalmente en las enfermedades mentales, los trastornos de ansiedad y los trastornos psicológicos. Problemas causados por la cognición irracional. Su enfoque principal está en los problemas cognitivos irrazonables del paciente y cambia los problemas psicológicos del paciente al cambiar los puntos de vista y actitudes del paciente hacia sí mismo, las personas o las cosas.
La cognición se refiere a la cognición y opinión que una persona tiene sobre una cosa o un objeto, su propia opinión, sus pensamientos sobre las personas, su comprensión del entorno, sus opiniones sobre las cosas, etc.
La terapia cognitivo-conductual cree que las emociones de las personas provienen de sus creencias, evaluaciones, explicaciones o puntos de vista filosóficos sobre las cosas que encuentran, más que de las cosas en sí. Como dijo A.T. Beck, el principal representante de la terapia cognitiva: "Todos los comportamientos y emociones desadaptativos se originan en una cognición desadaptativa".
Por ejemplo, una persona siempre "piensa" que su desempeño no es lo suficientemente bueno, e incluso a sus padres no les agrada, por lo tanto, no tiene confianza en nada, tiene baja autoestima y. está de mal humor. La estrategia de tratamiento es ayudarlo a reestructurar su estructura cognitiva, reevaluarse a sí mismo, reconstruir su confianza en sí mismo y cambiar su percepción de que es "malo". 2. Resumen
El síndrome del impostor es real. Aunque fundamentalmente no quiero que este síntoma psicológico aparezca a gran escala, los gerentes de producto en diversos campos que se han comunicado con ellos a lo largo de los años pueden saber que esto es así. un producto Un "problema cardíaco" común entre los profesionales. Pero puedes convertir esta experiencia en una oportunidad para la autorreflexión y el aprendizaje.
Este artículo fue publicado originalmente por la cuenta @public: No es necesariamente cierto que todos sean gerentes de producto. Está prohibida la reimpresión sin permiso
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