Conversación con Zhang Zhidong, el principal fundador de Tencent: ¿Cuál es la dificultad en la búsqueda del cambio por parte de Tencent?
Para Tencent, ¿ha pasado el momento más peligroso?
"De estos tres cambios organizativos, el tercero debería ser el más difícil". A finales de diciembre de 2019, en su oficina exclusiva en el piso 49 del edificio Tencent Binhai, Zhang Zhidong pensó brevemente. unos segundos. Le dijo al "Emprendedor Chino" con su habitual velocidad de habla lenta.
Esta es una oficina en el último piso con vista al mar. Es grande pero tiene una distribución simple y ordenada. Unos cuantos muñecos de pingüinos dispersos y algunas fotografías antiguas en la estantería se han convertido en los únicos símbolos de Tencent que quedan en la casa.
Entre los "Cinco Tigres de Tencent" exagerados por el mundo exterior, Zhang Zhidong y Ma Huateng, el actual presidente de la junta directiva de Tencent Group, son los dos primeros fundadores de la empresa después de que fundaron Tencent. los otros tres fundadores se incorporaron sucesivamente a la empresa.
En 2014, Zhang Zhidong dimitió como director de tecnología (CTO) de Tencent Group. Casi seis años después, todavía no hay un sucesor para este puesto. Después de jubilarse, Zhang Zhidong entró en otra etapa de su vida. Ahora es decano honorario de Tencent College y profesor ordinario.
Durante muchos años, todos los intentos de los medios externos de entrevistar a Zhang Zhidong han fracasado. Ya no quiere usar su identidad como cofundador de Tencent para hablar en público sobre el negocio existente de la compañía, y solo ocasionalmente lo comparte internamente.
Estos intercambios no evitan las preguntas ni son escasos en el estímulo. Zhang Zhidong es muy respetado por los empleados de Tencent y se le llama su "hermano mayor" que se atreve a decir la verdad. Entre los equipos directivos de las grandes empresas, este tipo de roles son raros pero raros.
Esto es especialmente cierto en el caso de Tencent. Dentro de este gigante, hay una gran cantidad de negocios entrelazados, una estructura organizacional grande y compleja y cifras de ingresos de cientos de miles de millones. A los ojos de los recién llegados, Tencent parece ya no ser joven y se enfrenta a muchas enfermedades de las grandes empresas.
Antes de anunciar su tercer ajuste de estructura organizacional en 2018, Tencent enfrentó muchas controversias internas y externas. Desde la "Guerra del Tercer Trimestre", la reputación de Tencent en términos de valores, negocios y finanzas nunca ha estado tan dividida.
"No existe una empresa perfecta. De hecho, cada organización tiene muchos errores (lagunas)". Zhang Zhidong dijo a "Chinese Entrepreneur", "(Pero) si hay un grupo de personas dispuestas a acompañarte para depurar (arreglar) lagunas), este es un gran equipo”.
Entre los más de 60.000 empleados de Tencent, muchos se han unido a la empresa en los últimos años y añoran esta empresa de Internet, que se encuentra entre las entre los diez primeros del mundo por valor de mercado. Sin embargo, a menudo se deja confundir por las dificultades y disputas que encuentra, e incluso se pierde entre las numerosas críticas que le rodean.
La actitud de Zhang Zhidong es muy tranquila. Comparó a Tencent con un equipo: “Un equipo siempre liderará, se quedará atrás o incluso perderá, etc. No te preocupes demasiado por las ganancias y pérdidas de una ciudad. y un grupo. Si pierdes, vuelve otra vez”.
Sólo un año después del "ajuste 930", Tencent ha recuperado el favor del mercado de capitales y el precio de sus acciones se ha recuperado desde sus mínimos e incluso ha alcanzado un nuevo máximo este año. La historia ha demostrado repetidamente que cuando aumenta la capitalización de mercado de una empresa, las críticas externas se debilitan.
Sin embargo, si el equipo directivo de Tencent y los empleados de primera línea relajan su vigilancia debido a los excelentes datos de ingresos y el desempeño del precio de las acciones, y piensan que el ajuste ha terminado, la crisis puede reaparecer.
El juego cada vez más complejo entre grandes potencias está aumentando los riesgos geopolíticos que enfrentan las empresas chinas de Internet; los conflictos sociales provocados por el progreso tecnológico también se han convertido en un problema inevitable para los gigantes tecnológicos.
Este año se cumple el segundo aniversario del ajuste "930" de Tencent. Hemos recopilado el contenido de la entrevista a finales del año pasado y hemos agregado algunas preguntas al segundo empleado de Tencent. La conversación cubrió el patrimonio cultural de Tencent. valores, diferencias y ajuste organizacional y otros aspectos, el contenido se fusiona y emite.
En el mundo empresarial, ninguna empresa exitosa puede alcanzar el éxito fácilmente y ninguna reforma puede lograrse de la noche a la mañana. Los desafíos que enfrentará Tencent están lejos de haber terminado.
El tercer ajuste es el más difícil
"Emprendedor chino": hablemos del ajuste 930 ¿Qué te parece?
Zhang Zhidong: Desde la perspectiva del desarrollo tecnológico, hemos entrado en la llamada era ABC (IA, big data, nube) desde la era móvil. La estructura organizativa original de Tencent no está preparada para esta era. , por lo que hubo cambios el año pasado (2018).
Creo que este es el ajuste organizativo que necesita Goose Factory (Tencent) para adaptarse a la era de la nube de la Internet industrial. En la era del big data, si las grandes empresas de tecnología tienen una construcción intermedia insuficiente, el costo de prueba y error en el front-end será relativamente alto.
Por ejemplo, cuando quieres probar una innovación, si solo necesitas 10 personas en la recepción, será más fácil realizar prueba y error y será más fácil cultivar talentos. Si hay mucha escasez en el middle office y se necesitan cientos de personas para intentarlo, las oportunidades de innovación se reducirán y no será fácil dar oportunidades a los jóvenes.
Debido a que el costo de prueba y error es muy alto, si falla, estos cientos de personas tendrán que encontrar nuevos puestos dentro de la empresa, lo que es fácil de romper los músculos y huesos, y la organización es también propenso a ser conservador.
Hay lagunas bastante grandes en la estructura organizativa original, los métodos de producción y la construcción de nivel medio de Goose Factory. Recientemente, he visto que Goose Factory ha realizado inversiones relativamente activas en el nivel medio técnico.
Sin embargo, para la evolución de Zhongtai, un solo cambio organizativo probablemente no sea suficiente. Esperamos que continúen los cambios en Goose Factory en el futuro.
"Emprendedor Chino": ¿Cuál es la dificultad de este cambio?
Zhang Zhidong: Este es el tercer ajuste organizativo importante en los 22 años de historia de Tencent. Siento que será más difícil que los dos cambios anteriores.
Como el momento del cambio llegó tarde, la competencia en toda la industria se ha vuelto extremadamente feroz. El nuevo modelo de capacidad de Goose Factory todavía requiere muchas lecciones de recuperación, por lo que la empresa debe tener paciencia al subir cuestas y llenar huecos.
"Emprendedor chino": Tencent se ha establecido durante más de 20 años. Internet en China ha experimentado todos los puntos de inflexión. ¿Por qué sigue siendo tan lento para afrontar los cambios?
Zhang Zhidong: Puede haber una especie de inercia o un retraso en el período de bonificación.
En los tres años transcurridos entre 2015 y 2017, Tencent tuvo una vida relativamente fácil. Su negocio creció entre un 40 % y un 50 % cada año. Los usuarios pasaron cada vez más tiempo en sus teléfonos inteligentes y pagaron cada vez más. Cuanto más conveniente es, el crecimiento natural del tiempo del usuario multiplicado por la capacidad de pago ha permitido a Tencent disfrutar de los dividendos diferidos de la era móvil, y la vida fue muy buena en esos pocos años.
Más tarde, el estado introdujo políticas estrictas en la industria de los juegos en línea, lo que equivalió a un retroceso y estimuló indirectamente el cambio organizativo de Goose Factory. A veces las empresas funcionan con demasiada fluidez y pierden fácilmente la sensibilidad a los cambios de los tiempos.
Si analizamos este asunto en retrospectiva, el endurecimiento de la regulación en la industria del juego en 2018 es solo un factor. En esencia, los tiempos han cambiado.
A partir de 2015, con Docker como representante a nivel técnico, y más tarde el K8S (tecnología de computación en la nube) de código abierto de Google, de hecho, toda la comunidad de la nube ha estado turbulenta, pero Tencent tardó en responder. Y no se organizó hasta 2018. Los cambios que llegan tarde, naturalmente, causarán más dolor.
El tercer cambio organizativo de Tencent será mucho más difícil que los dos cambios anteriores de la historia. Este cambio es una pendiente muy pronunciada con muchos hoyos, pero más vale llegar tarde que nunca. Se requiere paciencia de Goose Factory para subir la pendiente y llenar los hoyos.
Si puede adaptarse a esta era, Tencent aún tendrá la oportunidad de producir talentos en grandes cantidades. Si no puede superar estos obstáculos, sus métodos se quedarán atrás y se convertirán en algo obsoleto.
"Emprendedor chino": Suena un poco como el período anterior a la "Guerra del 3T". ¿El éxito pasado hará que las empresas tengan una mentalidad paralizante?
Zhang Zhidong: Sí, sí, es así. Esto no es sorprendente. Las empresas siempre tienen sus altibajos (ciclos) y, a menudo, no es fácil para una empresa cometer errores cuando tiene poco dinero.
Cuando tu vida sea demasiado buena y sea demasiado fácil que varios números aumenten, será el momento en que te volverás aburrido. Tencent solía crecer rápidamente de forma natural, sus informes financieros mejoraron muy bien y el mercado de capitales lo elogió. Es fácil cometer errores en este momento.
En ese momento, les dije a mis colegas que no se llamaran Big Tencent cuando salieran, pero algunos colegas aún se mostraron muy impresionantes y dijeron: "Miren cuán alto es nuestro valor de mercado".
Quiero darle una paliza, ganar dinero con demasiada facilidad no es algo bueno.
"Emprendedor Chino": Sólo han pasado unos años, ¿por qué has vuelto a saltar al mismo pozo?
Zhang Zhidong: Sí... ¿por qué es esto?
"Emprendedor chino": hablé con algunos empleados de Tencent en sus inicios y no pudieron entender el motivo. Déjenme preguntarles si es posible adaptarse de manera proactiva en lugar de ser pasivo. cada vez?
Zhang Zhidong: Personalmente, creo que Tencent puede no estar rejuveneciendo a su alta dirección o no tiene suficientes mecanismos para dar un escenario a los jóvenes. Cuando una empresa es tan grande que no cabe en un solo edificio y necesita dividirse en varios edificios, es posible que cada persona solo conozca a unas cien o doscientas personas, ni siquiera al 1% de los empleados de la empresa. Cuanto mayor sea la escala, menos oportunidades. la gente tiene que desafiarte.
Cuando los tiempos cambian, a menudo son los colegas más jóvenes los que se sienten más sensibles. ¿Puede Tencent ofrecer oportunidades a estos jóvenes? ¿Cómo podemos hacer que cosas que la dirección no puede ver con claridad se revelen mediante un mecanismo endógeno? Este es un desafío para el futuro sistema de talentos y el sistema de nivel medio de Tencent.
"Emprendedor chino": la construcción del centro tecnológico de Goose Factory se está quedando atrás. ¿Está relacionado con la vacante a largo plazo del puesto de CTO? Esto dificulta la coordinación de varios BG (Grupos Empresariales).
Zhang Zhidong: El modelo de negocio y el modelo organizativo de Echang son modelos de autonomía vertical de BG. Incluso si no hay un CTO fijo a nivel de grupo, varios BG empresariales pueden ser autónomos y evolucionar por sí mismos.
A largo plazo, si hay un candidato a CTO adecuado, puede ayudar a la empresa a observar los cambios de la era tecnológica con un sentido más agudo y una visión más prospectiva.
Sin embargo, la amplitud comercial y la complejidad de los diferentes BG en Goose Factory son bastante grandes. Es difícil encontrar un candidato que pueda ser reconocido por todos los BG. Esperamos que Goose Factory tenga candidatos adecuados en el. futuro.
"Emprendedor chino": Incluso tenemos dos BG completamente diferentes, la B y la C. Las culturas de estas dos empresas son muy diferentes. ¿Puede realmente haber dos genes en una misma empresa?
Zhang Zhidong: Puedes preguntarle a Dowson (Tang Daosheng) sobre esta pregunta específicamente. Él está a cargo del negocio B de la fábrica de gansos y está más familiarizado con este aspecto. Sólo puedo hablar de mis opiniones personales desde una perspectiva técnica.
En la era de las PC, es difícil para una empresa brindar servicios empresariales y de consumo al mismo tiempo, y es difícil que las dos culturas sean compatibles. En la era de la nube, debido al desarrollo de la tecnología, habrá más escenarios de soldadura entre B y C. Se estima que nacerán muchas categorías nuevas, que ya no serán tan distintas como en la era de la PC.
Por ejemplo, el reciente producto estrella Zoom es una nueva categoría de servicios en la nube, que es a la vez un servicio A-C y A-B. Esto es muy diferente de las claras trayectorias de crecimiento de productos de generaciones anteriores como Cisco, Webex y Skype en la era de las PC hacia B/to C.
En el mundo futuro se estima que cada vez aparecerán más categorías nuevas de este tipo. Todos los ámbitos de la vida están experimentando una digitalización a gran escala, que es la tendencia futura de la industria.
Bajo esta tendencia, personalmente entiendo que Goose Factory no debería realizar ventas tradicionales a B o servicios integrados, ni debería ingresar a una determinada industria y competir con las empresas B originales por el mercado. En cambio, basándonos en el concepto de servicios en la nube, hemos desarrollado varias capacidades de infraestructura digital y cooperamos ampliamente con ellas para crear empresas ecológicas B para ayudar a la actualización digital de la industria.
Esto requiere que Goose Factory desarrolle una cultura organizacional y capacidades organizativas adecuadas para adaptarse al desarrollo ecológico. Esta habilidad no es innata. Requiere que la fábrica de gansos pase por mucho combate real, entrenamiento organizativo, baches y baches. Se estima que algunos desvíos y rellenos de pozos son inevitables. También requiere que el equipo tenga suficiente sabiduría y diligencia. Trabajar para encontrar un desarrollo adecuado. Sólo con caminos y puntos de apoyo podemos lograr algo.
Tencent todavía no tiene suficientes productos buenos
"Empresario chino": Históricamente, Tencent inició algunos negocios relativamente tarde, pero a menudo vino desde atrás ¿Por qué?
Zhang Zhidong: No todo el mundo puede alcanzarlo por detrás. Tencent también tiene muchas cosas que no ha hecho bien.
En el modelo de capacidad de Tencent en aquel entonces, Tencent tenía una buena comprensión de las cosas cercanas a los consumidores y las cadenas de relaciones. Por el contrario, Tencent no tenía ninguna ventaja sobre otras empresas para las empresas que estaban lejos.
Nuestro negocio de búsqueda "SouSou" y el comercio electrónico "Paipai" en ese momento no lograron alcanzar la posición de liderazgo en la industria. Posteriormente, uno se fusionó con JD.com y el otro se fusionó con Sogou. . Entonces no podemos hacerlo todo bien.
Las empresas todavía necesitan analizar el modelo de capacidades. Eso no significa que si una empresa tiene buenas ganancias y fuertes capacidades financieras, pueda cruzar fronteras en todo. Sigo sin estar de acuerdo con esta lógica.
"Emprendedor chino": Tencent solía ser muy bueno descubriendo las necesidades de los usuarios, pero parece haber retrocedido en los últimos dos años y se ha perdido algo.
Zhang Zhidong: Probablemente tenga esta impresión porque Goose Factory es una gran empresa de tecnología con decenas de miles de personas. Aunque tiene una gran cantidad de productos, tiene un alma de producto única y puede traer sorpresas. usuarios. Buen producto” no es suficiente.
Un buen producto a los ojos de los usuarios no se mide por las cifras de ingresos del producto o por el número de clics, lo que se desvía de la perspectiva inercial de muchos equipos de grandes organizaciones.
Un equipo que trabaja muy duro puede no ser capaz de producir buenos productos.
"Emprendedor chino": Entonces, ¿cómo crees que es un buen producto?
Zhang Zhidong: Un buen producto tendrá su propia propuesta de valor única, que se crea para resolver los puntos débiles de un período histórico. Esta propuesta de valor única es el alma del producto.
Para un producto verdaderamente bueno, cuanto mayores sean los ingresos, mejor, ni cuanto mayor sea el tiempo de uso, mejor.
Muchos equipos no comprenden del todo el alma del producto, y se centran más en diversos indicadores. Aunque el producto carece de alma, el equipo es muy dedicado y trabajador. Para aumentar las cifras de negocio, trabajan duro en varios algoritmos y rutinas, así como en varias ventas duras (venta forzada).
Aunque estos esfuerzos también lograrán algunos resultados debido a la inercia, estos números de clics no pueden reflejar la felicidad del usuario. Es un comportamiento a corto plazo que sobregira el crédito del producto.
En este tipo de problemas, el error principal recae en el líder del equipo. Cuando la inteligencia del producto del líder del equipo es insuficiente y le falta determinación y paciencia, no podrá tener los pies en la tierra, brillar o condensar la sabiduría del equipo para comprender los puntos débiles de los usuarios.
Por lo tanto, el equipo que lidera es propenso a caer en ansiedad por el crecimiento de los indicadores del negocio o ansiedad por la supervivencia organizacional, y la sabiduría del equipo y la dirección de los esfuerzos también son propensos a distorsionarse.
"Emprendedor chino": Hablando de líderes, Alibaba tiene muchas rotaciones ejecutivas y mecanismos de subida y bajada, pero Tencent no parece tener ninguno. Cómo evitar que los mandos intermedios y altos ejecutivos de Goose Factory. de perder su espíritu emprendedor?
Zhang Zhidong: La rotación ejecutiva y los mecanismos de subida y bajada son relativamente difíciles en cualquier empresa grande. Alibaba tiene mucha práctica en esta área y es muy eficaz. Probablemente esté relacionado con las características comerciales y la cultura organizacional de Alibaba.
La característica de Goose Factory es que las diferencias comerciales entre BG son muy grandes y la rotación de altos ejecutivos es relativamente difícil. Hay pocos precedentes a este respecto en la historia de Goose Factory. ¿Cómo mantener la vitalidad del equipo y hacer que surjan más líderes jóvenes para adaptarse a la era de la nube? Se estima que Goose Factory tiene que encontrar un modelo y un camino que se adapte a sus necesidades.
¿Qué tipo de campo de batalla necesita Tencent?
"Emprendedor chino": después del nacimiento de WeChat, Tencent no ha librado una batalla de vida o muerte durante muchos años. descubres y cultivas líderes excelentes ¿Quién?
Zhang Zhidong: Creo que cómo descubrir y cultivar más líderes de nueva generación es algo a lo que la dirección actual de Goose Factory concede especial importancia. Sería más apropiado que entrevistara a los actuales ejecutivos de Goose. Fábrica. Sólo puedo hablar brevemente de ello desde una perspectiva externa.
El primero es el talento. Creo que a Tencent en realidad no le falta talento. Goose Factory tiene suficientes colegas apasionados y creativos, pero necesitan más escenarios para mostrarse.
El segundo es el middle office. Un cambio organizativo por sí solo no es suficiente para el middle office, hasta cierto punto, es una capacidad que las empresas de plataformas en la era del big data necesitan. La plataforma intermedia ayuda a reducir el costo de prueba y error y también ayuda a los jóvenes a crecer rápidamente y asumir importantes responsabilidades en el combate real.
El tercero es el campo de batalla. No creo que sea un campo de batalla para los productos existentes. No significa qué tan grande es el mercado existente o cuánta participación de mercado quiere tomar Tencent. “campo de batalla para la solución de problemas sociales”.
¿Puede Tencent hacer un buen uso de la tecnología para ayudar a la sociedad a resolver los problemas? Este campo de batalla puede ser el mejor escenario para cultivar líderes.
Si Tencent puede resolver mejor estas tres cosas en los próximos años, creo que el tercer cambio organizativo se considerará un paso adelante.
"Emprendedor Chino": El campo de batalla para resolver problemas sociales se parece mucho a la visión de "tecnología para el bien".
Zhang Zhidong: También vi la reciente propuesta de la compañía de "tecnología para el bien". No participé en esta discusión (la visión y misión de la compañía), pero siento que es una propuesta muy valiente. .
Hay mucha inercia en las grandes organizaciones corporativas y es fácil deformarse por los intereses del equipo. Realmente no es fácil implementar este lema.
Personalmente deseo que el equipo tenga suficiente sabiduría y capacidad para desarrollar nuevas oportunidades de crecimiento en el proceso de resolución de problemas sociales. Probablemente llevará tiempo ver si la visión de “tecnología para el bien” se puede hacer realidad en el futuro.
"Emprendedor chino": implica experiencia de usuario, responsabilidad social y retornos comerciales. Escuché que a menudo se peleaban por estos temas en el pasado.
Zhang Zhidong: En los primeros años, el equipo de Goose Factory tenía un estilo muy realista y podía lidiar con cosas pero no con personas.
Los fundadores pueden pelear ferozmente debido a la orientación del producto. Si la pelea no produce resultados, pueden pelear por segunda vez. La personalidad de Pony (Ma Huateng) está más dispuesta a escuchar opiniones diferentes. can Hay un proceso interactivo relativamente suficiente. Realmente espero que Tencent pueda continuar con esta cultura.
En términos generales, cuando los ingresos de una empresa son demasiado buenos y se ha beneficiado demasiado de la era anterior, su juicio sobre la próxima era se volverá aburrido. Creo que es difícil tener un mecanismo para evitar esta situación. Lo único que se puede hacer es alentar a las personas de la organización que tienen opiniones diferentes a las suyas. Depende de si algunas de las cosas a las que los ejecutivos se oponen se pueden intentar. en la empresa.
Una vez que una empresa crece, no es fácil mantener una cultura que sea “no sólo superior sino también sensata”. He visto algunos líderes de productos que, incluso si tienen cierto grado de libertad financiera, todavía tienen muchas limitaciones.
Se espera que Goose Factory necesite que surjan nuevas generaciones más inteligentes, con entusiasmo y sabiduría, que puedan liderar al equipo para encontrar la dirección correcta y ayudarlo a generar confianza positiva.
"Emprendedor chino": dentro de las grandes empresas, los departamentos que generan dinero suelen tener la mayor voz. ¿Cómo convencer al equipo de Goose Factory de que invierta tiempo y recursos para resolver esos problemas sociales?
Zhang Zhidong: La cuestión entre la rentabilidad corporativa y la responsabilidad social es un problema común al que se enfrentan las grandes empresas. La inercia instintiva de una empresa es expandir su escala comercial y luchar por obtener más espacio de mercado, esforzándose así por lograr un espacio de desarrollo individual y de equipo.
En el pasado, siempre que una empresa respete las leyes, opere con integridad, brinde servicios de calidad a los clientes, proporcione un buen ambiente de trabajo para los empleados e invierta parte de sus ganancias en el bienestar público para pagar el sociedad, la responsabilidad social corporativa se ha considerado buena.
Pero para las empresas de tecnología, esto puede no ser suficiente. En la era de las grandes tecnologías, la tecnología tiene un impacto cada vez mayor en la sociedad, y la sociedad también espera que las empresas de tecnología asuman más responsabilidades. La visión de "Tecnología para el bien" propuesta por Goose Factory en la reforma organizacional probablemente también esté relacionada con los antecedentes de esta época.
No es fácil lograr esta visión. Las cifras cuantitativas como los indicadores comerciales, la participación de mercado y los ingresos operativos son bastones muy obvios. Por el contrario, las cuestiones sociales y las responsabilidades sociales no son fáciles de cuantificar y están relativamente implícitas. El equipo directivo también es propenso a deformarse cuando se encuentra con conflictos de intereses.
Para Goose Factory, su negocio es principalmente el tipo de servicio en la nube, lo que facilita a los usuarios quejarse y votar con los pies. Cuando una empresa encuentra muchas quejas negativas, puede ser un momento en el que los conflictos sociales no se han resuelto y también es una oportunidad para que el equipo se autoexamine.
La empresa de tecnología se beneficia de los tiempos. El equipo tiene un conocimiento intensivo y es joven y enérgico. Esperamos que el equipo de productos de Goose Factory sea más creativo y pueda combinar orgánicamente el desarrollo comercial de la propia empresa. con la solución de problemas sociales.
Goose Factory actualmente tiene algunos buenos productos que pueden hacer esto, pero no los suficientes. Esperamos que más equipos puedan hacer esto en el futuro y producir buenos trabajos con valor tanto comercial como social.
No pienses siempre en ganancias rápidas.
"Emprendedor chino": muchos empleados piensan que eres una persona que puede transmitir la cultura y los valores de Tencent.
Zhang Zhidong: Simplemente soy mayor. He experimentado Tencent desde un pequeño taller, por lo que muchos colegas nos conocen y confían mejor en nosotros (fundadores), probablemente porque somos mayores.
"Emprendedor chino": ¿Qué estilo de Tencent crees que está profundamente influenciado por sus fundadores?
Zhang Zhidong: Tencent tiene muchos antiguos colegas que dejaron la empresa para iniciar sus propios negocios. Su profesionalismo y reputación en la industria son bastante buenos, especialmente algunos empleados que han estado aquí durante mucho tiempo.
De muchos antiguos colegas, podemos sentir algunas de las características de la gente de Tencent, que es ser más responsable y pragmático al hacer las cosas.
Si usamos el ajedrez como analogía, hay un "movimiento adecuado" en Go, que es cómo se debe realizar este movimiento. No siempre pienses en ganar rápidamente. Los movimientos correspondientes se llaman movimientos de trampa o movimientos de trampa, que son muy elegantes. Si tu oponente no lo ve, lo derrotarás rápidamente. Pero esto no es adecuado para Tencent. Tencent solo puede usar este tipo de movimiento de ajedrez. Si quieres ser rápido y aprovechar la situación, es posible que consigas algunos resultados a corto plazo, pero al final seguirás siendo insostenible.
Las características de la gente tradicional de Tencent son encontrar un lugar donde los usuarios tengan necesidades, resolver problemas y perseguir hacer las cosas primero y luego buscar oportunidades comerciales. Rara vez se empaquetan afuera, pero dentro del equipo, los colegas pueden sentir lo que hacen.
"Emprendedor chino": El mundo exterior tiene un dicho sobre Tencent, es decir, tienes mucha suerte. Siempre salen cosas nuevas para salvar a la empresa que existe desde hace 20 años. debería ser más que accidental, ¿verdad?
Zhang Zhidong: De hecho, Tencent también cometió muchos errores y también perdió algo de tiempo cuando los tiempos eran buenos.
Pero Tencent tiene mucha suerte: ha experimentado varios cambios tecnológicos en Internet para PC, Internet móvil, nube y big data, y la empresa ha encontrado buenas oportunidades de desarrollo.
En el equipo de Tencent existe una cultura relativamente buena de autorreflexión y autocorrección.
Hay algunas empresas muy poderosas en las industrias tradicionales. Son como un ejército. Tienen un muy buen comandante que dirige todo. El equipo de abajo tiene una capacidad de ejecución muy alta. Tiene mucha naturaleza de lobo fuerte y alta eficiencia.
En nuestro sector, prefiero comparar una empresa de Internet con un equipo. El equipo tiene un entrenador, un líder, un delantero, un centrocampista, un defensa, además de oponentes y público. un equipo relativamente diverso. Cada jugador debe comprender el estilo y las intenciones estratégicas del equipo, y debe haber espacio en la cancha para que los jugadores puedan desempeñarse.
El equipo cometerá errores, liderará, se quedará atrás o incluso perderá. Que un equipo pueda mantener la vitalidad a largo plazo depende de si su cultura es cohesiva. Si no nos quejamos unos a otros cuando nos quedamos atrás, nos animamos unos a otros, encontramos problemas y corregimos al equipo, entonces el equipo podrá recuperarse del retraso.
No existe la empresa perfecta y cada grupo tiene muchos fallos. No te preocupes demasiado por las ganancias y pérdidas de una ciudad y un grupo. Si pierdes un juego, lo pierdes. Si pierdes, puedes volver.
Al igual que Tencent, es común que los equipos vayan rezagados, no importa si empiezan mal. A ver si podemos compensarlo en la segunda mitad. Si hay un grupo de personas que aman esta empresa y están dispuestas a depurar contigo, este es un gran equipo.
"Emprendedor Chino": Cuando estás rezagado, a menudo parece que necesitas estimulación externa para promover cambios internos.
Zhang Zhidong: Por supuesto, es mejor ver la próxima ola de cambios cuando a la empresa le vaya bien, para que sea más fácil responder. Si responde tarde, enfrentará el dolor de la transformación. Cuanto más grande sea la empresa, más difícil será.
Las empresas que cotizan en bolsa deben publicar informes financieros cada trimestre. Hay mucha presión de crecimiento a nivel de rendimiento. Los colegas también tienen opciones sobre acciones. Las fluctuaciones en los precios de las acciones afectarán el estado de ánimo laboral de todos. la cabeza" en equipos grandes. La inercia organizacional, estos son problemas muy reales.
Para las empresas, encontrarse con grandes estímulos externos puede ser algo bueno, si esto permite a la organización llevar a cabo la autorreflexión y la autorrenovación de arriba a abajo.
Depende de la fuerza de voluntad de la empresa y del equipo directivo, así como de la cultura dentro del equipo, y de si pueden dejar de preocuparse tanto por cosas a corto plazo, como cuánto aumentarán los ingresos. el próximo año y cuánto aumentará la participación de mercado. Las empresas deben tener suficiente previsión y paciencia y ser capaces de centrarse en temas a largo plazo y resolver la contradicción entre tecnología y sociedad. Creo que las oportunidades son bastante grandes.
"Emprendedor chino": ¿No le preocupa que el negocio o los productos de Tencent pierdan frente a la competencia?
Zhang Zhidong: En un campo con gran demanda, es natural tener competidores fuertes.
Personalmente, no me importa el éxito o el fracaso de Goose Factory a nivel de producto o de negocio. Si un equipo puede mantener un espíritu tenaz, quedarse atrás en algunos juegos no es el final del equipo. El equipo aún puede levantarse después de los reveses y empezar de nuevo.
Lo que más me preocupa es si Goose Factory puede manejar el conflicto entre tecnología y sociedad en la era de las grandes tecnologías.
En la era de la gran ciencia y la tecnología representada por big data + tecnología de inteligencia artificial y biotecnología, la tecnología ha creado un enorme espacio por un lado y, por otro lado, también ha traído problemas derivados a la sociedad. Se espera que estos conflictos se vuelvan cada vez más graves.
Para las grandes empresas tecnológicas no es sólo una cuestión de desarrollo de su propio negocio, sino también una prueba y una oportunidad para cumplir con sus responsabilidades.
Espero que Goose Factory pueda tener una buena evolución organizativa y cultural, mantener un sentido de asombro y ser capaz de realizar creaciones y responsabilidades únicas en la era de las grandes tecnologías.
"Emprendedor chino": Pero nos dimos cuenta de que algunos científicos contratados por Tencent con enormes sumas de dinero abandonaron Goose Factory poco después.
Zhang Zhidong: La integración entre científicos y empresas requiere un proceso, y esta es una integración bidireccional.
La inversión de Goose Factory en investigación y desarrollo de tecnología aumenta año tras año. Muchos de los escenarios comerciales de Goose Factory también tienen una fuerte demanda interna.
La integración de la mayoría de los investigadores de Goose Factory es buena. Ellos y la empresa pueden encontrar un punto de apoyo para trabajar juntos y ejercer su energía. También habrá una cierta proporción en que la integración de la producción y la investigación científica entre empresas y académicos no sea ideal, y se producirá un flujo de talento, lo cual también es normal.
Personalmente, siento que además de hacer coincidir el estilo personal de los talentos académicos con el estilo del equipo corporativo, todavía queda mucho trabajo por hacer en la construcción de la plataforma intermedia de Echang. como plataforma intermedia técnica y plataforma intermedia de datos. Unas buenas instalaciones intermedias pueden ayudar a reducir los límites organizacionales y ampliar el espacio para la integración académica y de ingeniería.
"Emprendedor chino": algunos empleados en la etapa inicial dijeron que cuando se unieron a Tencent por primera vez, si no sabían qué hacer, vendrían a charlar con usted y le dirían que usted podría aportar certeza. a todos.
A medida que la empresa crece, esta cultura puede verse algo debilitada. Pero creo que la cultura corporativa de Tencent es bastante buena, no está muy politizada y no hay mucha intriga.
Puede haber algunos casos de mezquindad, de un golpe que decide la cabeza o de un estilo de gestión grosero. También depende de si Tencent puede establecer un mecanismo que permita a los compañeros y a los diferentes negocios de la empresa elegir en ambas direcciones. .
"Emprendedor Chino": La comunicación a este nivel es bastante difícil.
Zhang Zhidong: En los primeros años, las relaciones interpersonales en Tencent eran relativamente simples. Si teníamos algún problema, podíamos criticarnos y competir entre nosotros y discutir los asuntos caso por caso. Hoy en día, las empresas son cada vez más grandes, con cada vez más personas, y no es fácil mantener estas cosas cuando hay más capas en una empresa con decenas de miles de personas.
Antes de irme, una vez propuse una idea a nuestros colegas internos de TI, con la esperanza de que cuando construyeran una plataforma interna, pudieran reducir la densidad de comunicación de la empresa en un orden de magnitud.
Suponiendo que esta empresa tiene 10.000 personas, ¿puede utilizar mecanismos internos para mejorar el nivel de comunicación al de una empresa de 1.000 personas?
Es difícil llegar a ser como decenas de personas. Si todos se conocen, esa es una ventaja que no puede ser reemplazada por ningún mecanismo de gestión. Tencent nunca podrá volver a ese nivel.
Pero ¿se puede reducir en un orden de magnitud? Creo que esta es la dirección en la que puede trabajar el sistema de apoyo interno de Tencent.
Este artículo proviene de la revista China Entrepreneur