Medidas de gestión de control de costos del proyecto

Capítulo 1 Disposiciones Generales

Artículo 1 Con el fin de mejorar el nivel de control de costos del proyecto, reducir los costos del proyecto y permitir que la empresa logre buenos beneficios económicos y sociales en el mercado feroz. competencia, este método está especialmente formulado en base a los tres modelos de negocio de nuestra empresa.

Artículo 2 La gestión de costos del proyecto de contratación independiente se basará en el proyecto de contratación independiente como unidad contable. La gestión de costos del proyecto de contratación general toma como unidad contable el proyecto de contratación general. La gestión de costos del proyecto de contratación conjunta toma como unidad contable el proyecto de contratación conjunta.

Parte de los proyectos financieros del grupo se contabilizan por separado, y el director del proyecto debe ser el principal responsable de la gestión de costes internos y los efectos económicos del proyecto del que es responsable

Capítulo 2 Plan y previsión de costos

Artículo 3 Departamento de proyectos independiente: al comienzo del proyecto, el estimador preparará el presupuesto del dibujo de construcción de acuerdo con la cuota actual con base en los planos de construcción después de una revisión conjunta, realizará un trabajo y análisis de materiales y presentarlo al director del Departamento de Contabilidad de Contratos para su revisión. Una vez aprobado, se utilizará como control previo de costos del plan general de objetivos. El departamento de proyectos independiente prepara el presupuesto interno de construcción y las medidas del plan de reducción de costos, y combina los requisitos de la duración del contrato para descomponer las responsabilidades objetivo e implementarlas en varios puestos gerenciales.

Departamento de Proyectos de Contratación General: Al inicio del proyecto, el director del proyecto preparará la previsión de costes de gestión del proyecto en función de las características del proyecto y el estado de gestión, y lo presentará al director de auditoría del contrato. Departamento para su revisión, luego de su aprobación, se utilizará como guía general para el control previo de costos de gestión de los objetivos del Plan.

Los objetivos generales de planificación del control previo se informarán oportunamente al vicepresidente y al director general.

Artículo 4 Contratación Conjunta Departamento de Proyectos: El departamento de proyectos será responsable de la misma.

Capítulo 3 Control de Costos del Departamento de Proyectos Independiente

Artículo 5 Control de Costos Laborales

(1) Los subelementos de operaciones laborales se basan en el "Plan de gestión de la construcción" formulado por la empresa en la versión "Contrato de servicio laboral del proyecto de instalación", el director del proyecto firma el contrato de honorarios laborales con el personal laboral en el sitio y establece un libro de contabilidad interno e informa de inmediato el contrato original a la Contabilidad del contrato. Departamento y el Departamento de Finanzas, y el departamento de proyectos conserva una copia original. Si el presupuesto total de costos laborales es superior a 10.000 yuanes, se debe firmar un acuerdo laboral. Si el costo laboral es inferior a 10.000 yuanes, el departamento de proyectos debe presentar el libro de costos al departamento de contabilidad de contratos (incluida la versión electrónica) y a Finanzas antes. el día 25 de cada mes.

(2) Precio de la mano de obra: determinado por el director del proyecto en función del precio actual en el mercado de la construcción, teniendo en cuenta el proyecto real y el nivel operativo del equipo de mano de obra, seleccionando a los mejores trabajadores, determinando un precio de contrato razonable y comunicarse con el superior de manera oportuna Comunicación con el gerente.

(3) Pago de la tarifa de mano de obra: durante el proceso de construcción, el departamento del proyecto debe verificar la cantidad del proyecto y pagar de acuerdo con la cantidad de trabajo real completada por los operadores de mano de obra y el precio unitario, los estándares de calidad y otros contenidos. acordado en el contrato Emitir una orden de trabajo para la cantidad de trabajo (con una fórmula de cálculo para la cantidad de trabajo adjunta) y, después de la firma y aprobación del gerente del proyecto, enviarla al secretario de presupuesto del Departamento de Contabilidad de Contratos para su revisión y revisión. por el director del Departamento de Contabilidad de Contratos una vez aprobada la revisión, se utilizará como base para asignar los costos laborales.

(4) Liquidación de la tarifa laboral: después de completar cada contrato de subartículo, el departamento de proyectos liquidará la tarifa laboral total para este subartículo de acuerdo con el contrato. El departamento de proyectos debe verificar el proyecto. cantidad y emitir una liquidación de la cantidad del proyecto. La factura (con la fórmula de cálculo para la cantidad de trabajo adjunta) se presentará al secretario de presupuesto del Departamento de Auditoría de Contratos para su revisión después de ser firmada y aprobada por el gerente del proyecto, y será revisada por El director del Departamento de Auditoría de Contratos una vez aprobada la revisión, se utilizará como base para liquidar los costos laborales.

Artículo 6 Control de tarifas de materiales

(1) Principio:

Un pequeño lote de materiales: el departamento de proyectos los comprará ellos mismos y establecerá un acuerdo detallado libro mayor de materiales, informe al Departamento de Auditoría de Contratos (incluida la versión electrónica) y al Departamento de Finanzas antes del día 25 de cada mes.

Materiales a granel B (excepto los materiales suministrados por A): el departamento de proyectos proporcionará planos de materiales y los presentará al departamento de contabilidad de contratos para su revisión. Después de la revisión, la empresa del grupo los comprará de manera uniforme y el proyecto. El departamento recolectará los materiales de acuerdo con los procedimientos.

Materiales proporcionados por C A: el departamento de proyectos deberá proporcionar un plan de materiales, que debe calcularse cuidadosamente y enviarse al oficial de presupuesto del Departamento de Contabilidad de Contratos para su revisión. Luego, el plan puede enviarse a la parte de construcción. después de la revisión y aprobación por parte del Director del Departamento de Contabilidad de Contratos.

(2) La llegada de materiales a granel (excepto los materiales suministrados por A): el empleado de materiales verificará y aceptará los materiales después de que la cantidad y la calidad cumplan con los estándares de adquisición, el formulario de aceptación de materiales (tres). copias) se completarán de acuerdo con los hechos. El departamento de finanzas de la empresa y el proveedor conservarán una copia cada uno; el empleado de materiales informará los detalles de la lista y el formulario de aceptación de materiales al departamento de finanzas al final del mes, y reportará la lista. detalles al departamento de auditoría del contrato.

(3) Materiales suministrados por A: el encargado de materiales debe verificar y aceptar los materiales. Solo después de que la cantidad y la calidad cumplan con los estándares, puede firmar la recepción y establecer un libro de contabilidad de los materiales suministrados por A. De manera oportuna, el empleado de materiales debe verificar la cantidad con el equipo de construcción todos los meses e informar al Departamento de Finanzas y al Departamento de Auditoría de Contratos antes del día 25 de cada mes.

(4) La requisición y asignación de materiales son coordinadas por la empresa del grupo. La orden de solicitud de material debe estar firmada tanto por el solicitante como por el encargado de materiales para que sea válida. La asignación de materiales entre proyectos requiere el consentimiento del gerente superior del proyecto. Una vez que el gerente del proyecto firma y acepta, el empleado de materiales emitirá un formulario de aceptación y un recibo de acuerdo con los procedimientos normales y ajustará el libro de materiales interno de manera oportuna. El empleado de materiales informará al Departamento de Finanzas y al Departamento de Auditoría de Contratos a fin de mes.

(5) Al final del proyecto, el departamento de proyectos notifica de inmediato al departamento de finanzas para que haga un inventario de los materiales restantes del proyecto, y el empleado de materiales o gerente de proyecto completa los procedimientos de devolución de materiales relevantes y registra el libro mayor de materiales. En el caso de los consumibles de bajo valor, se debe fortalecer la gestión durante el proceso de construcción para reducir las pérdidas, y se debe compilar e informar oportunamente al departamento de finanzas una cuenta detallada del consumo real. Para los materiales propios en rotación, el Departamento de Finanzas determina los gastos de amortización de acuerdo con la reglamentación. Durante la construcción normal del proyecto, el departamento financiero implementará el plan de pagos (consumibles, costos laborales) propuesto por el director del proyecto a la empresa del grupo de acuerdo con la normativa.

Artículo 7 Control de costos de maquinaria:

(1) El departamento de proyectos utilizará el equipo de la empresa tanto como sea posible, y cada departamento de proyectos llevará una contabilidad independiente. Si el equipo interno de la empresa no puede satisfacer las necesidades de producción, se puede arrendar a unidades externas a través de la empresa, pero el director del proyecto debe determinar un precio de alquiler razonable y el contrato de arrendamiento original debe informarse al Departamento de Finanzas y al Departamento de Auditoría de Contratos. de manera oportuna.

(2) El departamento de finanzas deberá implementar los costos de reparación y mantenimiento del equipo del departamento del proyecto de acuerdo con las regulaciones.

Artículo 8 Control de tarifas de alquiler de herramientas

(1) El departamento de proyectos debe utilizar las herramientas propias de la empresa y completar los procedimientos pertinentes con las que la empresa no cuenta. ser arrendado a unidades externas a través de la empresa. El precio del arrendamiento debe ser razonable y se debe firmar un contrato de arrendamiento. El contrato original debe presentarse al Departamento de Finanzas y al Departamento de Auditoría de Contratos.

(2) El departamento de proyectos completará los procedimientos de cancelación del arrendamiento de manera oportuna de acuerdo con el progreso del proyecto e informará al Departamento de Finanzas y al Departamento de Auditoría de Contratos de manera oportuna.

Artículo 9 Control de otros gastos: El departamento de proyectos fortalece la gestión in situ y los inspectores de la empresa realizan inspecciones periódicas o irregulares del sitio de construcción si se descubre que los materiales y equipos se utilizan de forma inadecuada o se desperdician gravemente. Durante el proceso de construcción, si se produce una supervisión laxa y otros fenómenos, se deben informar a la empresa del grupo de manera oportuna, y la empresa impondrá sanciones de acuerdo con las regulaciones pertinentes.

Artículo 10. Control de visas de proyectos

(1) Durante el proceso de construcción del proyecto, el departamento de proyectos debe completar rápidamente el trabajo de visa económica y completar los procedimientos de visa y solicitud para proyectos ocultos. con la unidad de construcción de manera oportuna. Trabajo de información técnica. Comunicarse con el departamento de auditoría de contratos de manera oportuna durante el proceso de visa.

(2) El departamento de proyectos debe manejar varias visas y reclamos de manera oportuna, establecer una lista y enviar los documentos originales al Departamento de Auditoría de Contratos para su archivo.

Capítulo 4 Control de Costos del Departamento de Proyectos de Contratación General

Artículo 11 El Departamento de Proyectos de Contratación General establecerá un libro de contabilidad detallado de gastos y conciliará con el Departamento de Finanzas oportunamente según sea necesario por el Departamento de Finanzas.

Capítulo 5 Control de costos del Departamento de Proyectos de la Empresa Conjunta

Artículo 12 Los materiales suministrados por A (denominados colectivamente todos los materiales comprados por entidades o individuos no conjuntos) utilizados por el La unidad (persona) de la empresa conjunta debe calcular cuidadosamente el uso del material y enviarlo al empleado de presupuesto del Departamento de Contabilidad de Contratos para su revisión a tiempo. Solo después de la revisión y aprobación por parte del Director del Departamento de Contabilidad de Contratos se puede informar a la parte de la construcción. . El empleado de materiales debe presentar los detalles reales del suministro al departamento de auditoría de contratos antes del día 25 de cada mes.

Capítulo 6 Contabilidad de costos

Artículo 13 El departamento de proyectos independiente deberá presentar de inmediato el formulario de aceptación de material, la orden de asignación y el recibo de acuerdo con los requisitos del Departamento de Finanzas del Grupo cada mes y en de acuerdo con el tiempo prescrito para la presentación de informes, las facturas se informan al Departamento de Finanzas y se verifica el libro mayor; los cargos por maquinaria, tarifas de alquiler de máquinas, etc. que se han producido se informan al Departamento de Finanzas de manera oportuna y se verifica el libro mayor; que se ha verificado con el Departamento de Finanzas se informa al personal correspondiente del Departamento de Auditoría de Contratos de manera oportuna. Cuando el Departamento de Contabilidad tenga dudas, las tres partes volverán a verificar.

Artículo 14: Después de la aceptación principal y la aceptación de finalización, el departamento de proyecto independiente clasificará los detalles de los costos reales de mano de obra, materiales, turnos de maquinaria, arrendamientos, etc. consumidos por el proyecto, e informará al Departamento de Finanzas y conciliado con el Departamento de Finanzas, el Departamento de Finanzas calculará los costos reales del departamento de proyectos independiente y los informará por escrito al Departamento de Auditoría de Contratos y al Departamento de Finanzas. Si el Departamento de Auditoría de Contratos tiene alguna duda, el tres partes volverán a verificar.

Artículo 15: Una vez entregado el proyecto, el departamento de proyectos de contratación general ordenará los detalles de los gastos reales incurridos por el proyecto, los presentará por escrito al departamento de finanzas y verificará el libro mayor, y el El departamento de finanzas calculará los gastos del departamento de proyectos de contratación general. Los costos y gastos reales se informarán por escrito al Departamento de Auditoría de Contratos y al Departamento de Finanzas. Si el Departamento de Auditoría de Contratos tiene alguna duda, las tres partes volverán a verificar.

Artículo 16 El departamento conjunto del proyecto llevará a cabo de forma independiente la contabilidad de costos del proyecto.

Artículo 17 El departamento de auditoría de contratos presentará informes de costos y gastos relevantes del proyecto a los gerentes superiores al final de cada mes.

Capítulo 7 Análisis y evaluación de costos

Artículo 18 Dentro de los tres meses posteriores a la finalización del proyecto, el departamento de finanzas del grupo analizará los costos del departamento de proyectos independiente y del proyecto de contratación general. departamento e informar por escrito a la empresa del grupo.

Artículo 19 Dentro de un mes después de la finalización de la auditoría del proyecto, el Departamento de Auditoría de Contratos realizará un análisis comparativo basado en el informe de cuenta final aprobado por el proyecto independiente y los datos de costos proporcionados por el Departamento de Finanzas. y presentarlo por escrito a la Sociedad del Grupo.

Artículo 20 Durante la evaluación de costos (excepto para el departamento de proyectos de empresa conjunta), con base en los datos del análisis de costos del departamento de proyectos independiente y el departamento de proyectos de contratación general, de acuerdo con el principio de combinar responsabilidades y derechos. e intereses, cualquier consumo real será Si el costo es demasiado alto o excede obviamente el precio de mercado razonable, el director del proyecto y la persona a cargo deben dar una explicación por escrito e informar a la empresa.

Artículo 21 El departamento conjunto de proyectos realizará de forma independiente análisis y evaluación de costos.

Proceso de aprobación del Capítulo 8

Artículo 22 Departamento de proyectos independiente: Gerente de proyecto → Estimador → Director del Departamento de auditoría de contratos → Vicepresidente del grupo → Gerente general del grupo → Director del grupo largo

Departamento de Proyectos de Contratación General: Gerente de Proyecto → Director del Departamento de Auditoría de Contratos → Vicepresidente del Grupo → Gerente General del Grupo → Presidente del Grupo

Departamento de Proyectos Conjuntos: Solo se debe Enviar la cantidad de materiales suministrados por A Departamento de Contabilidad de Contratos para su revisión.

Medidas de gestión de costos de construcción

La clave para la gestión de costos de construcción es establecer un mecanismo de gestión de costos que combine responsabilidades y derechos, y aclarar las responsabilidades y deberes laborales de cada departamento y persona. en el sistema de gestión de costos el alcance debe estar claramente definido y se deben otorgar los derechos correspondientes para garantizar el desempeño efectivo de las responsabilidades. Al mismo tiempo, el director del proyecto debe inspeccionar y evaluar periódicamente el desempeño de cada departamento y equipo en el control de costos, y realizar un control y supervisión integrales de los costos de construcción del proyecto en la gestión del proyecto.

(1) Planificar y prepararse con antelación.

Antes del inicio del proyecto, el departamento de gestión del proyecto debe realizar preparativos preliminares, seleccionar planes de construcción avanzados, seleccionar proveedores y proveedores de materiales razonables y formular planes de costos del proyecto para cada fase para que conozcan bien él. .

1. Formular planes constructivos y medidas de organización técnica.

El plan de construcción incluye principalmente: determinación de los métodos de construcción, selección de maquinaria y herramientas de construcción, disposición de la secuencia de construcción y organización del flujo de construcción. Los diferentes planes de construcción tienen diferentes períodos de construcción y requieren diferentes máquinas y herramientas. Por lo tanto, la selección de planos de construcción es la principal forma que tienen las empresas constructoras de reducir los costos del proyecto. El plan de construcción debe formularse en función de la duración del contrato y los requisitos del propietario, y debe considerarse de manera integral junto con la escala, la naturaleza, la complejidad, el sitio y otros factores del proyecto. Se pueden formular varios planes de construcción al mismo tiempo, compararlos entre sí y seleccionar el plan más razonable y económico. Al mismo tiempo, se elaborarán medidas organizativas técnicas económicamente viables y se incluirán en el diseño de la organización de la construcción.

Para garantizar la implementación de medidas organizativas técnicas y lograr los resultados esperados, los técnicos de ingeniería, los técnicos de materiales y los gerentes en el sitio deben tener una división clara del trabajo para formar una gestión integral para la implementación de medidas organizativas técnicas.

2. Organizar y firmar subcontratos y contratos de materiales.

Los subcontratos y contratos de materiales deben presentarse mediante licitación pública. El gerente de la empresa organizará al personal relevante de los departamentos de operaciones, ingeniería, materiales y finanzas para trabajar con el gerente del proyecto para discutir el precio y los términos del contrato. Se llevaron a cabo negociaciones y discusiones con el subcontratista y, después de repetidas negociaciones entre las dos partes, el gerente de la empresa finalmente firmó un subcontrato formal y un contrato material. El trabajo de licitación y licitación debe realizarse de acuerdo con el principio de equidad y justicia. El trabajo de licitación y evaluación de licitación debe contar con la participación de todos los miembros del grupo líder de licitación y ninguna persona tiene la última palabra. en todos los niveles. Al mismo tiempo, también se deben establecer archivos de subcontratistas y proveedores de materiales para seleccionar los subcontratistas y proveedores de materiales más razonables para lograr el propósito de controlar los gastos.

3. Realizar un buen plan de costes del proyecto.

La planificación de costos es una actividad de preparación de la gestión de costos de construcción que se realiza antes de la implementación del proyecto. Es la base y el requisito previo para el funcionamiento del sistema de gestión de proyectos. Es el costo objetivo determinado en función del contrato interno. La empresa debe determinar los planes de costos mensuales y trimestrales y el plan de costos totales del proyecto para cada proyecto con base en el diseño de la construcción y la configuración de los factores de producción y el plan de progreso de la construcción, y calcular el punto de equilibrio y la ganancia objetivo como base para controlar los costos de producción. durante el proceso de construcción. Esto permite que el personal de gestión del proyecto y el personal de construcción comprendan claramente sus costos objetivo de antemano, sin importar qué tan avanzado esté el proyecto, para que puedan tomar las medidas adecuadas para controlar los costos.

(2) Seguimiento y control en proceso.

Durante el proceso de construcción del proyecto, el plan técnico seleccionado se implementará y controlará en estricta conformidad con el plan de costos, incluido el control de los costos de materiales, el consumo de mano de obra y el control de costos de gestión en sitio.

1. Ahorra costes de material.

(1) Implementar recolección de materiales y recolección de cuotas en tres niveles. En la construcción de ingeniería, los costos de materiales representan la mayor proporción del costo total del proyecto, generalmente alcanzan alrededor del 70%, y tienen un gran potencial de ahorro. Cuando otros costos sufren pérdidas, deben compensarse ahorrando costos de materiales. Por lo tanto, ahorrar costos de materiales también es la clave para reducir los costos del proyecto. El enfoque del fortalecimiento de la gestión de materiales es implementar la gestión de cuotas para los principales materiales de construcción, es decir, acordar con el equipo de construcción de acuerdo con el uso teórico más las pérdidas razonables, ahorrar recompensas y el equipo de construcción será responsable de los sobrecostos. equipo de construcción para utilizar los materiales de forma más racional y reducir los residuos. Para implementar la gestión de cuotas, primero debemos determinar razonablemente la cantidad que se debe distribuir. La determinación de esta cantidad puede basarse en los datos medidos por el departamento de gestión de cuotas nacional o regional, o puede ser calculada conjuntamente por el equipo de construcción y el equipo de construcción. Oficial de cuotas del proyecto y aprobado por ambas partes. Datos confirmados. El segundo es implementar la recolección de materiales en tres niveles. La recolección de materiales de tercer nivel es una parte importante de la emisión de cuotas. Es el proceso mediante el cual el equipo de construcción confirma la cantidad de materiales comprados por el departamento de proyectos. La llamada recolección de material de tercer nivel significa que primero el personal de recepción de material del guardia contará la cantidad y registrará la firma, luego el personal de recepción de material del departamento de materiales contará la cantidad y aceptará el registro, y luego la construcción. El equipo contará y confirmará si la cantidad es insuficiente o excesiva, solucionada por el departamento de materiales. Una vez determinada la cantidad que se debe emitir y la cantidad realmente emitida, el equipo de construcción ha completado la construcción y, una vez reconfirmada la cantidad de uso real, se pueden cobrar las recompensas y sanciones. El método de emisión de cuotas y recolección de materiales en tres niveles no sólo controla el fenómeno de la "escasez de libras" en el envío y recepción de materiales, sino que también permite un uso más razonable y eficaz de los materiales.

(2) Organizar la entrada y salida razonable de materiales. Un proyecto suele tener cientos de materiales, por lo que es particularmente importante organizar razonablemente el tiempo para que los materiales entren y salgan del sitio. En primer lugar, se debe elaborar un plan de materiales de acuerdo con la cuota y el avance de la construcción, y se debe determinar el tiempo de entrada y salida de materiales. Porque si ingresa al sitio demasiado pronto, pagará al proveedor del material antes de tiempo, lo que aumentará el interés del préstamo de la empresa y también puede aumentar las tarifas de transporte secundario. Algunos materiales que son susceptibles a la humedad pueden quedar inutilizables debido a que se apilan durante demasiado tiempo. Es necesario volver a ordenar, lo que aumenta los costos: si los materiales llegan demasiado tarde, no solo afectará el progreso, sino que también puede resultar en multas por retraso o aumento de las tarifas urgentes. En segundo lugar, los procedimientos de recolección y alimentación de material deben controlarse adecuadamente para reducir la tasa de pérdida de material. La pérdida de materiales también es diferente debido a los diferentes tipos, cantidades y lugares de colocación.

Para reducir las pérdidas, el director del proyecto debe organizar ingenieros e ingenieros de costos para determinar una tasa de pérdida razonable con los subcontratistas en función de las condiciones reales en el sitio y permitirles usarla en forma de suma global, ahorrando la parte de ambas partes y deduciendo. pagos excedentes del proyecto, para que cada subcontratista o trabajador de la construcción pueda La cantidad de materiales utilizados está vinculada a sus beneficios económicos, reduciendo el costo de materiales de todo el proyecto.

2. Ahorre gastos de gestión in situ.

La tarifa de gestión in situ de un proyecto de construcción incluye tarifas de instalaciones temporales y fondos in situ. Los ingresos de estas dos tarifas se determinan en función del tamaño de las tareas de construcción del proyecto. Sin embargo, sus gastos no cambian en proporción directa al tamaño del proyecto. Su gasto está controlado principalmente por el propio departamento de proyectos. Para la gestión de los fondos in situ, se deben realizar las siguientes tareas: en primer lugar, la racionalización del personal; en segundo lugar, la gestión de los procedimientos y la calidad del proyecto. En la implementación específica de un proyecto, a menudo está limitada por el tiempo y las condiciones. y no se puede llevar a cabo sin problemas a tiempo. Esto requiere una programación razonable y un progreso gradual. El tercero es promover la mejora continua de los niveles de gestión y reducir los gastos de gestión.

(3) Análisis post mortem y resumen.

El análisis post-evento no es una ocurrencia tardía, sino el comienzo del siguiente ciclo y la continuación del trabajo de control de costos. Sobre la base de cumplir con un análisis integral mensual y trimestral, se puede adoptar un enfoque retrospectivo para inspeccionar, analizar, revisar y complementar rápidamente para lograr los objetivos de control de costos y mejora de la eficiencia.

1. Resaltar los puntos clave de valoración y análisis.

Según el sistema de evaluación formulado por el departamento de proyectos, se evaluará el departamento responsable de la gestión de costos, los departamentos relevantes, el personal responsable y los equipos de trabajo de construcción. El objetivo de la evaluación es completar cuatro indicadores principales: carga de trabajo, materiales, costos laborales y tarifas por uso de maquinaria. Las recompensas, sanciones, nombramientos y despidos se determinan con base en los resultados de la evaluación, lo que refleja el principio de recompensar a los buenos y castigar a los pobres. .

2. Completar la liquidación del costo total de manera oportuna.

Una vez completado el proyecto, el departamento de gestión de proyectos se trasladará a un nuevo proyecto. Se debe organizar al personal relevante para limpiar los materiales y la maquinaria restantes en el sitio de manera oportuna, despedir al personal innecesario y pagar. las tarifas adeudadas para evitar que se sigan incurriendo en diversos gastos, incluidos los honorarios de gestión. Al mismo tiempo, debido a la transferencia de personal de construcción, varios datos de costos se pierden fácilmente. Por lo tanto, el costo total de finalización debe liquidarse en función del progreso de liquidación de costos durante el proceso de construcción y, en función de los resultados, la gestión de costos. del proyecto debe ser evaluado y resumido. El director del proyecto y el personal relacionado serán recompensados ​​​​y castigados de manera oportuna en función de sus ganancias y pérdidas.

3. La gestión responsable de los costes de construcción debe estar orientada a las personas.

Es necesario educar a todos los empleados para establecer un sentido de propiedad, mejorar continuamente su dedicación y dedicación y potenciar la cohesión de la empresa. El mecanismo operativo debe transformarse para mejorar la conciencia de los costos, la conciencia de la responsabilidad y la conciencia de las preocupaciones de todos los empleados. Es necesario conectarse estrechamente con el progreso real del proyecto, estandarizar el sistema responsable de gestión de costos de construcción, asignar fondos de manera racional y movilizar el entusiasmo de todas las partes para salvar la construcción.

En la actualidad, nuestro país se encuentra en la etapa inicial de promover vigorosamente los precios según la lista de cantidades. La mayoría de las unidades de construcción aún no han establecido ni mejorado sus propios sistemas de medición y control de precios. El mercado todavía tiene muchos imperfectos e inmaduros. realidades objetivas. En tales condiciones, es una tarea muy importante para las empresas establecer y mejorar sistemas y normas de autodeterminación de precios que satisfagan la demanda del mercado lo antes posible. Para satisfacer las necesidades de la apertura del mercado, las empresas deben comenzar por mejorar la gestión de costos y formar gradualmente sus propias bases y estándares de fijación de precios para la construcción. Al mismo tiempo, deben comprender correctamente las características de la "lista de precios de cantidades" que no estipula los precios. consumo de mano de obra, materiales y maquinaria, y utilizar bien los precios. Estandarizar el espacio proporcionado para que las empresas participen en la competencia del mercado y hacer cotizaciones independientes basadas en su propia capacidad de gestión, capacidades de equipo, eficiencia de producción y niveles de consumo, a fin de reducir el cotización cuando la ganancia esperada no disminuye, y aumentar los ingresos esperados del proyecto cuando la cotización razonable permanece sin cambios.

(1) Realizar divulgaciones de contratos para que el departamento de gestión de proyectos tenga una comprensión integral de la cotización de licitación (precio unitario integral, precio combinado), la negociación del contrato y el proceso de firma del contrato.

Al mismo tiempo, la unidad de oferta entregará el acuerdo de contrato, la oferta, los términos especiales del contrato, los términos generales, las especificaciones técnicas y la lista de cantidades con precio al departamento de gestión del proyecto.

(2) El departamento de gestión de proyectos debe leer atentamente los documentos del contrato, realizar una revisión conjunta de los planos de diseño, realizar una lectura intensiva del acuerdo del contrato, los términos del contrato y las especificaciones técnicas, y analizar posibles cambios. al proyecto y posibles cambios basados ​​en la situación real en el sitio. Hacer predicciones sobre el aumento de los precios unitarios de los materiales, etc., y estar al tanto de las tendencias de costos del proyecto.

(3) La empresa prepara y emite un presupuesto posterior a la licitación basado en la implementación del diseño organizacional de la preparación del proyecto, el precio unitario de mercado de los materiales y las previsiones del departamento de gestión del proyecto; con base en los indicadores de control de costos aprobados por el presupuesto posterior a la licitación, establezca los objetivos por etapas del proyecto, prepare el plan de costos del proyecto y descomponga los indicadores de control de costos y las responsabilidades de control de costos en equipos e individuos de los departamentos, de modo que cada departamento tenga una responsabilidad y todos tengan una carga sobre sus hombros.

(4) Formular planes de construcción avanzados, económicos y razonables. El plan de construcción incluye principalmente cuatro contenidos: determinación de los métodos de construcción, selección de maquinaria y herramientas de construcción, disposición de la secuencia de construcción y organización del flujo de construcción. Diferentes planes de construcción darán lugar a diferentes períodos de construcción, diferentes máquinas y herramientas necesarias y diferentes costos. Por tanto, la elección correcta del plan de construcción es la clave para reducir costes.

(5) Implantar medidas técnicas organizativas. Implementar medidas organizativas técnicas, tomar el camino de combinar tecnología y economía y utilizar las ventajas tecnológicas para lograr beneficios económicos es otra clave para reducir los costos del proyecto. En circunstancias normales, el proyecto debe formular medidas organizativas técnicas basadas en las condiciones de ingeniería antes de comenzar la construcción.

(6) Organizar una construcción equilibrada y acelerar el progreso de la construcción. Todos los costos calculados en función del tiempo, como los salarios del personal de gestión del proyecto y los gastos de oficina, las tarifas de las instalaciones temporales en el sitio y las tarifas de agua y electricidad, así como las tarifas de alquiler de maquinaria de construcción y equipos de rotación, etc., se reducirán considerablemente al acelerar. acelerar el progreso de la construcción y acortar el período de construcción. Habrá ahorros obvios en el período de construcción.

(7) Reducir costes de materiales. El costo del material representa la mayor proporción del costo total del proyecto, generalmente hasta alrededor del 70%, y tiene un gran potencial de ahorro. A menudo, cuando otros elementos de costo (como costos de mano de obra, costos de maquinaria, etc.) sufren pérdidas, deben confiar en ellos. en el ahorro de costes de material. Por lo tanto, se debe elaborar un plan de adquisición de materiales y se deben adoptar licitaciones y adquisiciones para reducir el precio unitario de los materiales. Al mismo tiempo, debemos optimizar el diseño de la proporción de mezcla y reforzar el control del proceso de construcción para reducir el consumo de producción y las pérdidas innecesarias de diversos materiales.

(8) Fortalecer la gestión de las personas. Las personas son el factor más activo en la producción. Se deben tomar medidas razonables para evitar el trabajo inactivo. Se debe establecer un sistema científico de recompensas y castigos.

entusiasmo del personal y mejorar la calidad del trabajo.

(9) Mejorar la utilización de la maquinaria y la tasa de integridad. Los gastos mecánicos generalmente representan alrededor del 20% del costo del proyecto. La clave para el control de costos mecánicos del proyecto es mejorar la integridad y la tasa de utilización del equipo mecánico. Al mismo tiempo, se debe establecer un sistema de contabilidad de una sola máquina para aclarar y cuantificar los indicadores de control y las responsabilidades de control de los costos de maquinaria, e implementarlos a departamentos e individuos.

1 Introducción al método de análisis ABC

El método de análisis ABC también se conoce como método de análisis de Pareto, método de gestión de clasificación ABC, método de gestión de claves, etc. Es un método analítico que clasifica y pone en cola las cosas según sus principales características técnicas o económicas, distingue los puntos clave de los generales e implementa la gestión de manera diferente. Debido a que divide los objetos analizados en tres categorías: A, B y C, se denomina método de análisis ABC.

En el control de costos de construcción, podemos utilizar el método de análisis ABC para analizar los principales factores que afectan los costos de construcción y tomar las contramedidas correspondientes. Por ejemplo, enumeramos los factores que afectan los costos de construcción, incluidos los planes de construcción, los costos de materiales y la construcción. progreso, factores de personal, etc. Usamos el eje vertical para representar el porcentaje acumulado de aumento de costos causado por los primeros factores, y el eje horizontal para clasificar los diversos factores que afectan los costos de construcción en orden descendente según la probabilidad de aumento de costos. De esta manera, podemos dividir fácilmente los factores que afectan los costos de construcción en factores de Categoría A, Categoría B y Categoría C. Suponiendo que a través del análisis se determina que un determinado gasto es un factor de Categoría A que aumenta los costos de construcción, entonces debemos tomar las medidas correspondientes para controlar estrictamente este gasto. Si se resuelve este problema, la probabilidad de un aumento en los costos de construcción se puede reducir considerablemente.

2 Utilice el método de análisis ABC para analizar el control de costos de construcción.

El método ABC se puede dividir aproximadamente en tres pasos:

2.1 Recopilar datos para diferentes objetos y analizar contenido, recopilar datos relevantes, resumir estadísticas de datos y preparar tablas de análisis ABC. El porcentaje de los costos de construcción contabilizados por cada proyecto en los proyectos de construcción es el siguiente:

Nota: Estos datos son un valor empírico y son universales. Trate los proyectos individuales individualmente.

2.2 Dibujar gráfico de análisis ABC.

2.3 Determinación de los métodos para controlar los costos de construcción Como se muestra en la figura y la tabla anteriores, no es difícil ver que en los proyectos de construcción, los costos de materiales representan alrededor del 70% de los costos totales de construcción, que han el mayor impacto en el control de costos y pertenecen a los factores de la Categoría A. Los métodos de construcción y el progreso de la construcción representan aproximadamente el 20% del costo total de la construcción, y es probable que tengan un mayor impacto en el control de costos, y son factores de gestión y personal de la Categoría B; la calidad, la conciencia de costos, etc. representan aproximadamente el 10% del costo total de construcción y es menos probable que afecten el control de costos, es un factor de tipo C. Por lo tanto, para controlar los costos de construcción del proyecto, primero debemos controlar los costos de materiales; en segundo lugar, métodos de construcción y progreso de la construcción; y finalmente, gestión, calidad del personal, conciencia de costos, etc.

3 Medidas para controlar los costos de construcción de los proyectos de construcción

3.1 Control de los costos de materiales Los costos de materiales representan aproximadamente el 70% del costo de los proyectos de construcción. El control estricto de los costos de materiales es lo más. Forma importante de reducir los costos del proyecto. Hay principalmente tres formas de controlar los costos.

3.1.1 Reducir los costos de adquisición Para gestionar bien la adquisición de materiales, las empresas constructoras pueden establecer un "centro logístico" para comprar de forma centralizada los materiales utilizados en la construcción. Los empleados de materiales de cada departamento de proyectos pertenecen al acuerdo de "centro logístico". Para materiales a granel, como barras de acero, acero, cemento, encofrados y otros materiales, el proceso de adquisición se lleva a cabo mediante licitación y se hacen esfuerzos para comparar precios. Esto puede reducir en gran medida el costo de compra de materiales, y también. reducir el costo de construcción.

3.1.2 Reducir los costos de consumo. El departamento de proyectos también debe gestionar estrictamente el consumo de materiales. Cada equipo deberá implementar una cuota de materiales y especificar en el contrato la pérdida razonable de materiales utilizados. es el 70% de la pérdida fija. El exceso correrá a cargo del propio equipo constructor y se deducirá del pago del proyecto durante la liquidación. El equipo de construcción necesita la firma del equipo de construcción al recoger los materiales. Al mismo tiempo, el equipo de construcción trabaja en estrecha colaboración con el empleado de presupuesto y el departamento de materiales para calcular con precisión el uso de material del equipo de construcción y le recuerda de inmediato que pague. atención a la economía. Estas medidas pueden reducir efectivamente los costos de consumo, reduciendo así los costos de construcción.

3.1.3 Fortalecer la gestión de recolectores de materiales Generalmente, los departamentos de proyectos solo están equipados con un recolector de materiales. Para fortalecer la gestión de recolectores de materiales, cada departamento de proyecto está equipado con dos recolectores de materiales. cada departamento de proyectos está equipado con dos recolectores de materiales. El empleado de materiales se reemplaza una vez al mes y otros gerentes prestan atención para supervisar al empleado de materiales.

Por ejemplo, cierto departamento de proyectos solo utilizó un recolector de materiales debido a la falta de mano de obra en ese momento. Durante la etapa estructural, dado que se utilizaron todas las barras de acero y concreto comerciales, se necesitaron básculas de piso para pesar. Había mucho personal administrativo, por lo que el empleado de materiales era inorgánico. Se puede utilizar para registrar el envío y la recepción de materiales de manera veraz. Cuando se trata de la etapa de decoración, parte del personal, como el constructor jefe, se transfiere a otros sitios de construcción y habrá menos supervisión. Por lo tanto, los recolectores no necesitan pesar el cemento durante el proceso de recolección de cemento y adoptan el método. de cobrar menos y reportar más para beneficio personal. Más tarde, el equipo de construcción descubrió que la cantidad de cemento utilizada era incorrecta (el método de limitar el uso de materiales tuvo su efecto. Dado que el uso que excede la cantidad nominal debía ser asumido por el equipo de construcción, el equipo de construcción estaba muy preocupado por la cantidad de materiales que utilizaron), por lo que lo reportaron al departamento de proyectos, y finalmente el cemento llegó al sitio. El problema se descubrió cuando el recolector de materiales estaba recolectando materiales como 12 toneladas de cemento en un 12-. camión de toneladas que sólo contenía 8 toneladas de cemento. Esta es una deficiencia que ocurre fácilmente cuando solo hay un recolector que recolecta materiales. Sin embargo, si hay dos recolectores que recolectan materiales al mismo tiempo, estos problemas se pueden prevenir de manera efectiva.

3.2 Formule un plan de construcción razonable y controle el progreso de la construcción. Prepare un diseño de organización de la construcción razonable, formule un plan técnico de construcción científico y controle el progreso de la construcción para que la calidad y el costo de la construcción puedan alcanzar el mejor punto de equilibrio. Es la clave para lograr el control de costes en los proyectos de construcción. Para los proyectos de ingeniería, la calidad, el plazo de construcción y la eficiencia son unidades contradictorias.

La calidad es el requisito previo y el factor decisivo para que una empresa constructora siga siendo invencible, pero no se pueden ignorar el plazo de construcción y la eficiencia. Si la empresa constructora solo busca deliberadamente la calidad y no considera el período de construcción ni la eficiencia, inevitablemente aumentará los costos de construcción, lo que resultará en falta de fondos para agregar proyectos, lo que eventualmente conducirá a la quiebra de la empresa constructora. Por lo tanto, al formular el plan de construcción de un proyecto de ingeniería, debemos hacer predicciones y planes para la gestión de costos del proyecto de ingeniería, y realizar análisis científicos de viabilidad y análisis económicos para proporcionar garantías previas para el control de costos futuros.

Por ejemplo, la construcción de una gran fábrica emprendida por una empresa constructora se retrasó hasta el invierno por diversas razones. El propietario solicitó que estuviera terminada a finales de marzo del año siguiente. debido a la baja temperatura de construcción en invierno, con el fin de apresurarse para el período de construcción, durante el Festival de Primavera, la empresa constructora retuvo a trabajadores migrantes con salarios altos para continuar la construcción, y también movilizó a todos los trabajadores de la construcción de la empresa para participar en la construcción de la Proyecto sin descanso durante las vacaciones Como resultado, aunque la fábrica se completó antes de lo previsto, aumentó la inversión en costos de mano de obra y medidas de tratamiento de invierno, y aumentó los costos de inversión de construcción. Por el contrario, otra empresa constructora que estaba construyendo una fábrica tomó medidas para tomar las vacaciones del Festival de Primavera, aunque el avance del proyecto fue un poco más lento, también aseguró que las tareas de construcción estuvieran terminadas a fines de marzo. Consideraciones económicas, se cumplió con la calidad requerida por el propietario. Este departamento de proyectos ha reducido muchos gastos de vacaciones y costos de construcción en invierno, reduciendo así los costos de construcción. En comparación, no es difícil ver que formular un diseño razonable de organización de la construcción, formular planes científicos de tecnología de la construcción y controlar el progreso de la construcción son condiciones importantes para lograr el control de costos del proyecto.

3.3 Mejorar la conciencia de los costos Debido a la influencia a largo plazo del sistema de gestión económica planificada, aunque las empresas constructoras han implementado la gestión de proyectos de construcción, todavía existe una gran brecha en la comprensión de la profundidad y amplitud de los costos. gestión. Por ejemplo, la capa operativa no tiene una gran conciencia de la gestión de costos. La capa operativa solo necesita terminar el trabajo y hacerlo bien, y hacer lo que sea necesario para evitar problemas. A veces, debido a la desconexión entre los distintos departamentos funcionales. de la gestión, hay un presupuesto pero no una contabilidad, lo que resulta en algunos proyectos que son rentables en la etapa inicial pero no rentables en el mediano plazo. El fenómeno anormal de la preservación del capital y las pérdidas posteriores. En el control de costos del proyecto, ¿qué aspecto del control de costos se gestiona a nivel empresarial y qué aspecto lo gestiona el departamento de proyectos? Las responsabilidades no están claras y el trabajo no se realiza en el lugar. Los departamentos están fuera de contacto. La mayoría de ellos no tienen análisis y comparación económicos del proyecto. No hay sugerencias ni medidas específicas para reducir los costos excesivos. Incluso si las ganancias y pérdidas del proyecto pueden reflejarse en la liquidación, las razones de las ganancias y. La pérdida no se puede entender. Por lo tanto, es necesario mejorar la conciencia de los costos. Sólo aumentando la conciencia se podrá implementar el control de costos.

3.4 Mejorar la calidad del personal El cuello de botella del desarrollo empresarial son los talentos. Debido a las limitaciones del sistema actual, es imposible para las empresas mejorar la calidad de los empleados en la medida en que puedan cumplir con las leyes. del mercado en un corto período de tiempo. Para los proyectos de construcción industrial y civil, existe un gran flujo de personal. Los trabajadores de la construcción tienen un concepto temporal y una estructura organizativa inestable, por lo que trabajan a medias, lo que resulta en una baja calidad del trabajo y altos costos de construcción. Además, la rotación del personal en el sitio es frecuente, el trabajo es discontinuo y el sentido de responsabilidad es difícil de lograr, lo que dificulta aún más el control de costos. Por lo tanto, es necesario mejorar la calidad del personal con experiencia en gestión de la construcción y organización para mejorar sus capacidades de gestión de costos, nivel cultural y nivel de conocimiento teórico profesional. Los estudiantes universitarios con nivel de conocimiento teórico deben aumentar su experiencia en construcción en el sitio; se convierten en estudiantes con conocimientos teóricos y conocimientos prácticos. Talentos integrales con experiencia y experiencia en gestión de costos pueden controlar eficazmente los costos de construcción.

4 Conclusión

El control de costos del proyecto de las empresas de construcción industrial y civil no solo requiere que la gestión del proyecto controle los costos de los materiales, formule planes de construcción razonables y controle el progreso de la construcción, sino que también requiere que las empresas para aumentar la concienciación sobre los costos y mejorar la calidad del personal. Los métodos de control de costos de construcción del proyecto deben aplicarse de manera flexible y adaptarse a las condiciones locales y temporales. Se deben adoptar los métodos de control de costos correspondientes para diferentes escalas y diferentes entornos de construcción. Sólo realizando un trabajo integral, profundo y meticuloso podremos gestionar y controlar eficazmente los costos de los proyectos de las empresas de construcción industrial y civil y lograr el desarrollo sostenible de las empresas.

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