Cómo realizar reuniones clave para la implementación de la estrategia
Muchas empresas celebran muchas reuniones de resumen a final de año para revisar el pasado y mirar hacia el futuro. Al final del año, el resumen de trabajo de cada departamento tiene puntos positivos y deficiencias. Sin embargo, los ejecutivos corporativos a menudo descubren inevitablemente que muchas de las direcciones e iniciativas estratégicas establecidas a principios de año han sido archivadas o se han desviado por completo. realidad. Las estrategias se discuten todos los años, pero nunca van en el mismo camino que la implementación real.
Un alto ejecutivo de una determinada empresa atribuyó el problema del fracaso estratégico a "cuatro no": ninguna descomposición, ninguna medición, ningún seguimiento y ninguna evaluación.
No existe descomposición, es decir, la estrategia de la empresa es más la previsión del máximo líder o de la alta dirección de la empresa, y otros directivos no participan en la formulación y descomposición efectiva. La estrategia no está conectada efectivamente con la estrategia del departamento, lo que resulta en una desconexión en el primer nivel de implementación de la estrategia.
Sin medición, muchas iniciativas estratégicas son sólo eslóganes vacíos sin planes de acción específicos e indicadores de medición, por lo que siguen vacías a final de año.
No hay seguimiento y la ejecución de la estrategia carece de seguimiento y gestión del proceso de ejecución. Aunque hay reuniones de revisión mensuales, todas son resúmenes de trabajo de rutina del mes anterior y planes para el mes siguiente.
No existe evaluación, no existen indicadores de medición correspondientes para la ejecución de la estrategia y no existe correlación entre la evaluación del desempeño y los requisitos estratégicos.
El resultado final es que la estrategia no se implementa, lo cual es comprensible.
¿Cómo solucionar el problema de la implementación estratégica? Muchos estudiosos de la gestión dicen que se trata de un problema sistémico, pero para resolverlo eficazmente es necesario utilizar la simplicidad para superar la complejidad y encontrar un punto de partida eficaz y un punto de avance. Este punto de partida es la reunión.
La forma de implementar la estrategia se puede dividir en tres pasos: primera conciencia, primer sonido y primera vibración.
(1) En el proceso de formulación de estrategias, permitir que los gerentes de todos los niveles participen plenamente en las discusiones para obtener una comprensión clara de los objetivos y direcciones de desarrollo futuros.
(2) En; En el proceso de descomposición estratégica, los planes de acción de cada departamento se pueden coordinar horizontal y verticalmente para lograr el éxito;
(3) En el proceso de implementación de la estrategia, los planes de acción se pueden planificar e implementar rítmicamente en de acuerdo con lo establecido La implementación del esquema de acción ha generado un impacto positivo.
La estrategia debe tener puntos de control clave en el circuito cerrado de conciencia ***, sonido *** y vibración ***, y estos puntos de control clave son reuniones relacionadas con la gestión estratégica, como se muestra en Se muestra la Tabla 4-5.
1. Realizar un buen seminario de estrategia y formar un entendimiento común
El seminario de estrategia tiene como objetivo principal discutir las direcciones y objetivos estratégicos de desarrollo futuro de la empresa y lograr un entendimiento unificado entre los miembros de la empresa. gestión. Muchos ejecutivos de empresas a menudo ignoran los seminarios estratégicos, pensando que solo necesitan descubrir la estrategia y que otros gerentes solo necesitan cooperar con la implementación. Sin embargo, debido a que otros directivos no participaron en la formulación de objetivos y direcciones estratégicas y carecieron de un pensamiento coherente sobre ellos, a menudo los implementaron basándose en sus propias especulaciones y entendimientos. Otro problema común es que las empresas celebran reuniones informativas departamentales cada año. Muchas empresas equiparan las reuniones informativas con seminarios estratégicos. El contenido básico es que cada departamento habla sobre los aspectos más destacados y deficientes del trabajo anual y presenta problemas y sugerencias de mejora. Reuniones informativas El posicionamiento tiene más que ver con la evaluación del pasado que con el conocimiento del futuro, por lo que debemos distinguir claramente entre las dos sociedades.
Una empresa tuvo una vez la siguiente evaluación de un seminario estratégico exitoso:
Dirección clara: el equipo directivo central de la empresa tiene una dirección clara sobre cómo desarrollarse en el futuro.
Metas establecidas: Bajo la dirección de desarrollo, existen indicadores claros y cuantificables para las metas de corto y largo plazo.
El camino está claro: las medidas estratégicas clave sobre cómo lograr el objetivo se discuten en profundidad.
Se logró un entendimiento común: las iniciativas y los objetivos estratégicos crean un entendimiento común entre los equipos de gestión centrales.
Genera confianza: en el pasado, los objetivos estratégicos solo se basaban en la intuición. Después de una cuidadosa discusión y verificación por parte de la dirección, existía un camino factible para alcanzar los objetivos estratégicos, mejorando así la confianza en la realización de los objetivos. estrategia.
Realizar un buen seminario de estrategia requiere un diseño, una organización y una guía de procesos rigurosos.
◆ Antes de la reunión
En primer lugar, se requiere un análisis detallado del entorno interno y externo como insumo para la discusión de la reunión.
En segundo lugar, las preguntas de pensamiento estratégico previas a la reunión pueden hacer que los participantes piensen profundamente sobre la claridad estratégica y las acciones de implementación, mejorando así la calidad del resultado de la reunión.
Finalmente, el departamento de organización de la conferencia hace todos los preparativos para los detalles, incluido el lugar de la reunión, los participantes, la agenda de la reunión, la lista de discusión del grupo, la disciplina de la reunión, etc. Los detalles determinan el éxito o el fracaso.
◆ Durante la reunión
Es muy importante que el moderador entienda la agenda de todo el proceso, por lo que es necesario evitar que la alta dirección de la empresa actúe como moderador, y evitar el fenómeno del discurso de una sola nota. Se deben fomentar diferentes ideas y opiniones durante las discusiones libres del grupo durante la reunión, y se deben hacer esfuerzos colectivos para aunar la sabiduría, la experiencia y las lecciones de la dirección.
Durante la sesión de resultados de la reunión, se deben hacer preguntas más constructivas, que generen pensamientos profundos y resúmenes de manera oportuna.
El moderador guiará la discusión en la dirección del "conocimiento ***" y seguirá regresando a la agenda para condensar, aclarar, refinar y formar el conocimiento ***.
◆ Después de la reunión
Extraer y resumir de manera oportuna, elaborar un informe estratégico correspondiente basado en la discusión y realizar la publicidad interna y externa correspondiente.
2. Realizar una reunión de investigación de planificación estratégica y formar un consenso.
El propósito de la reunión de investigación de planificación estratégica es permitir que las iniciativas estratégicas y los planes de acción de cada departamento se coordinen y formulen. un consenso, *** emprender conjuntamente la implementación de la estrategia.
Después del seminario de estrategia, cada departamento comercial (funcional) debe descomponerlo e implementarlo en su propio plan comercial (funcional) de acuerdo con los objetivos y direcciones estratégicos de la empresa, y formar medidas estratégicas y planes de acción específicos del departamento. y Métricas.
Muchas empresas son propensas a tener tres problemas en este enlace:
El primer problema, desglosado, es sólo un eslogan aproximado para la acción, como "aumentar la rentabilidad de una sola tienda", falta de planes de acción específicos e indicadores de medición claros.
El segundo problema es que cada departamento sólo propone planes de acción en función de los intereses de su propio departamento, careciendo de comunicación y coordinación entre departamentos horizontales.
El tercer problema es que el plan de acción descompuesto se desvía de la dirección del objetivo estratégico general de la empresa, y la desviación entre cada nivel será aún mayor cuando se descomponga aún más.
Cómo resolver estos tres problemas, la investigación de planificación estratégica será un punto de control clave muy importante.
La reunión de consulta de planificación estratégica realiza principalmente cuestionamientos y revisiones de los resultados de la planificación de cada negocio (función) para garantizar que la planificación de cada negocio (función) siga la implementación de la estrategia de desarrollo general de la empresa. Las consultas específicas incluyen tres aspectos:
(1) Consulta de cumplimiento: si la planificación empresarial (funcional) es coherente con la estrategia general de desarrollo.
(2) Consulta de coincidencia: si la estrategia comercial y la estrategia funcional son consistentes y consistentes entre sí, incluidos los tiempos y la conexión específicos.
(3) Investigación de viabilidad: si el plan de acción propuesto y los indicadores de medición son operables, si se han implementado con entidades responsables claras y si la demanda de recursos está dentro del presupuesto general de la empresa. Cada reportero debe prepararse completamente con anticipación para posibles preguntas. Aquellos que no pasen la investigación deben revisar el informe dentro de un límite de tiempo y aceptar la investigación nuevamente.
La reunión de consulta de planificación estratégica puede consistir en una serie de reuniones en lotes, como por ejemplo: primero, preguntas sobre los planes de negocio centrales, como marketing, I+D y cadena de suministro, luego, funciones como recursos humanos, finanzas, mejora de la gestión y la TI se organizará en función del negocio. Se ajustan los requisitos de recursos planificados y se lleva a cabo una reunión de preguntas.
La convocatoria de toda la reunión de investigación de planificación estratégica requiere la participación total de la alta dirección y los jefes de departamento para comprender completamente el trabajo y los puntos de sinergia de otros departamentos. Elaborar un plan de acción significativo es la base para la ejecución.
3. Celebre una buena reunión de revisión de la implementación de la estrategia para generar un impulso positivo.
La reunión de revisión de la implementación de la estrategia analizará las diferencias, procesará las correcciones, estará orientada a la acción y continuará mejorando para Garantizar el éxito de la implementación de la estrategia. **Vibrar.
Un problema común que tienen muchas empresas durante la implementación de la estrategia es que no hay inspección y revisión durante el proceso, o la reunión de revisión se convierte en un debate sobre la consistencia de los datos, o cada departamento solo habla de las ventajas. , Aspectos destacados de la reunión de desempeño.
Una reunión de revisión de la ejecución estratégica eficaz debe basarse en las iniciativas estratégicas y los planes de acción anuales determinados, realizar análisis mensuales o trimestrales de las diferencias entre los objetivos y la implementación real, y realizar ajustes oportunos en función de los cambios ambientales. . Optimizar y formular nuevos planes de mejora. Por lo tanto, la reunión de revisión de la ejecución de la estrategia debe estar orientada a acciones de mejora, es decir, lo que se registra en la libreta de cada líder empresarial son los asuntos y planes que deben desplegarse e implementarse inmediatamente después de abandonar la oficina.
El foco de la reunión no está en compartir información y cuestionar los datos analíticos de otros departamentos, sino en los problemas detrás de los números, las razones del trabajo inacabado y los planes de mejora futuros ni en el trabajo de; Declaración del propio departamento, pero para que la alta dirección y otros departamentos colaborativos entiendan y le ayuden a promover qué cosas.
Realizar una buena reunión de revisión de la ejecución de la estrategia:
Por un lado, es necesario diseñar una plantilla de informes estructurada sobre la base del plan anual original. agregue el estado de finalización, el análisis de razones inconclusas y los planes de mejora, así como asuntos que requieren colaboración entre departamentos y toma de decisiones de liderazgo. El estado de finalización se representa mejor mediante bloques rojos, amarillos y verdes, de modo que queda claro de un vistazo qué problemas de implementación existen, lo que permite a los participantes centrarse en los problemas que deben resolverse lo antes posible. El análisis de las razones inconclusas y el plan de mejora deben ser lo más detallados posible para facilitar la acumulación de conocimiento y experiencia operativa corporativa. Los asuntos que requieren colaboración entre departamentos y toma de decisiones de liderazgo se enumeran por separado para facilitar el enfoque de la discusión de la reunión y mejorar la eficiencia de la toma de decisiones de la reunión.
Por otro lado, haz un buen trabajo organizando la reunión. Prepárese antes de la reunión, exigiendo que los participantes lean el informe con anticipación para reducir el tiempo dedicado a leer el informe durante la reunión. La viabilidad e implementación de las acciones y recursos de mejora deben discutirse durante la reunión, y cada departamento debe responder en consecuencia a los problemas; planteados en el informe y medidas de mejora, cada tema debe asignarse al responsable después de la reunión, cada resolución se asigna al responsable y se entrega un cronograma de mejora;
Desde los seminarios estratégicos hasta las reuniones de investigación de planificación estratégica y luego hasta las reuniones de revisión de la ejecución de la estrategia, se forma un circuito cerrado de gestión estratégica a través de tres puntos de control clave para promover la transformación de la estrategia de la coherencia ideológica a la coherencia de la acción. . Sobre esta base, las empresas deben mejorar gradualmente sus organizaciones de gestión estratégica y formar mecanismos a largo plazo, como sistemas y procesos de gestión estratégica, para hacer que la gestión estratégica sea rutinaria y rutinaria y, en última instancia, garantizar la implementación de los objetivos estratégicos corporativos.