Cómo formular un sistema de indicadores clave de evaluación del desempeño
1. Concepto
Indicador clave de desempeño (KPI): Es un indicador de gestión cuantitativo basado en metas, que se mide a través de los parámetros clave de entrada y salida de Los procesos internos de la organización. La configuración, el muestreo, el cálculo y el análisis para medir el desempeño del proceso son herramientas para descomponer los objetivos estratégicos corporativos en objetivos de trabajo procesables y son la base de la gestión del desempeño corporativo. Los KPI pueden permitir al jefe de departamento aclarar las principales responsabilidades del departamento y, sobre esta base, aclarar los indicadores de evaluación del desempeño del personal del departamento. Establecer un sistema de KPI claro y práctico es la clave para una buena gestión del desempeño. KPI es un indicador cuantitativo que se utiliza para medir el desempeño de los empleados y es una parte importante del plan de desempeño.
2. Principio SMART de los indicadores clave de desempeño
Existe un principio SMART importante para determinar los indicadores clave de desempeño. SMART es la abreviatura de cinco palabras en inglés:
S significa Específico, lo que significa que la evaluación del desempeño debe centrarse en indicadores laborales específicos y no puede generalizarse; M significa Medible, lo que significa que la evaluación del desempeño debe centrarse en indicadores de trabajo específicos Se centran en indicadores de trabajo específicos y no pueden generalizar; M significa medible (Medible), que se refiere a si los indicadores de desempeño son cuantitativos o de comportamiento, y los datos o información para verificar estos indicadores de desempeño están disponibles. (Alcanzable) se refiere a que el indicador de desempeño se puede lograr con trabajo duro y es necesario evitar establecer metas que sean demasiado altas o demasiado bajas; R significa relevancia (Relevante), que se refiere a si el indicador de desempeño es claramente consistente con; la meta superior, y finalmente R es Relevante, que se refiere a si el indicador de desempeño tiene una correlación clara con la meta superior y, en última instancia, es consistente con la meta de la empresa. T es Límite de tiempo, que se centra en el plazo específico para su finalización; del indicador de desempeño.
Generalmente se sigue el siguiente proceso para determinar los indicadores clave de desempeño
1. establecido paso a paso del sistema macro al micro. Primero, es necesario aclarar los objetivos estratégicos de la empresa, identificar las prioridades comerciales de la empresa y determinar los indicadores clave de desempeño (KPI) de estas áreas comerciales clave, estableciendo así. Indicadores clave de desempeño a nivel empresarial A continuación, los jefes de departamento deben determinar los indicadores clave de desempeño a nivel empresarial y establecer los indicadores clave de desempeño del departamento, y luego el jefe de departamento y los indicadores clave de desempeño del departamento desglosarán aún más el desempeño clave. indicadores en indicadores clave de desempeño más detallados. Estos indicadores de evaluación del desempeño son los elementos y la base para la evaluación de los empleados. Los indicadores de evaluación son los elementos y la base para la evaluación de los empleados.
2. >En términos generales, los indicadores se refieren a qué aspectos del trabajo se miden o evalúan. Se refiere al nivel que debe alcanzar cada indicador. Los indicadores resuelven el problema de "qué" debemos evaluar y los estándares resuelven el problema de ". cómo hacer" y "cuánto hacer".
3. Revisión de los indicadores clave de desempeño
El propósito de revisar los indicadores clave de desempeño es confirmar si estos indicadores clave de desempeño pueden funcionar de manera integral. y reflejar objetivamente el desempeño laboral del objeto de evaluación y si son adecuados para la operación de evaluación.
Ideas básicas para el diseño de indicadores clave de desempeño
1. Método de análisis del diagrama de espina de pescado
Utilizando el método de análisis del "diagrama de espina de pescado", el proceso principal para establecer un sistema de indicadores clave de desempeño es:
(1) Con base en la división de responsabilidades, determine qué factores personales u organizacionales Los factores están relacionados con los intereses generales de la empresa.
(2) Con base en las responsabilidades laborales, determine los factores clave de éxito, 1 estándar.
(3) Determine la relación entre ellos. indicadores clave de desempeño, estándares de desempeño y factores reales
(4) Descomponer los indicadores clave de desempeño.
2. Flexibilidad en la cuantificación del trabajo
Algunos departamentos sí que tienen dificultades en la cuantificación del trabajo. Cuantifican requisitos de trabajo, nodos de tiempo, etc.
Por ejemplo, para los gerentes de recursos humanos, el personal administrativo y el personal financiero, es difícil cuantificar sus indicadores clave de desempeño. Si se cuantifican rígidamente en función de sus propias responsabilidades, es lógicamente irrazonable y no se puede cuantificar, y es imposible. Hablamos de sensibilidad y racionalidad. En el trabajo real, se puede definir a partir de la evaluación de sus tareas laborales o requisitos laborales, y se puede definir por tiempo. En esencia, las tareas laborales u objetivos laborales definidos en un tiempo también son indicadores cuantitativos.
3. Ciclo PDCA
Utilizar el ciclo PDCA para mejorar e implementar gradualmente. El proceso principal es:
(1) Diseñar indicadores clave de desempeño por parte de profesionales.
(2) El plan de diseño se envía al equipo de liderazgo de la empresa para su revisión.
(3) Realizar modificaciones basadas en las opiniones del equipo directivo de la empresa.
(4) Enviar el borrador revisado a varios departamentos funcionales para su discusión.
(5) Concéntrese en la discusión y revise nuevamente.
(6) Emitido después de la aprobación.
Entre ellos (1)-(5), habrá algunos ida y vuelta en la operación real.
4. Entorno de apoyo para la evaluación de KPI
Con el sistema de indicadores clave de evaluación del desempeño, no hay garantía de que estos indicadores puedan usarse en la evaluación del desempeño para lograr los resultados esperados. Para lograr realmente resultados, también depende de si la empresa cuenta con un entorno de apoyo para la evaluación de los indicadores clave de desempeño. El establecimiento de dicho entorno de apoyo también debe considerarse al diseñar indicadores clave de desempeño.
(1) Apoyo a la cultura corporativa orientada al desempeño. Establecer una atmósfera organizacional orientada al desempeño, resolver contradicciones y conflictos en el proceso de evaluación del desempeño a través de la cultura corporativa y formar los valores fundamentales de la cultura corporativa que persiguen un desempeño excelente.
(2) Los supervisores de todos los niveles son responsables de las tareas de gestión del desempeño. Desglosar y desarrollar indicadores clave de desempeño es responsabilidad de los gerentes en todos los niveles. Los profesionales sólo desempeñan una función de soporte técnico.
(3) Preste atención a la construcción del sistema de comunicación del desempeño. En el proceso de descomposición y formulación de indicadores clave de desempeño, el establecimiento e implementación de indicadores clave de desempeño es un proceso institucionalizado de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Sin la garantía de un buen sistema de comunicación, la evaluación de los indicadores clave de desempeño no será efectiva ni desafiante.
(4) Los resultados de la evaluación del desempeño están vinculados a la distribución del valor. La práctica ha demostrado que sólo cuando ambos están estrechamente vinculados puede un sistema de evaluación del desempeño con indicadores clave de desempeño como núcleo realmente desempeñar un papel.
3. El proceso de establecimiento del sistema de indicadores KPI
El refinamiento de los indicadores KPI se puede resumir en una frase: "enfoque cruzado, corrección de responsabilidad". Sin embargo, en el proceso operativo específico, no es fácil descomponer verticalmente los objetivos estratégicos en todos los niveles, combinar los procesos comerciales horizontalmente y extraer los "diez". La siguiente tabla muestra el proceso de extracción de indicadores KPI.
Figura: Esquema de extracción de indicadores KPI
Descomponer los objetivos estratégicos de la empresa, analizar y establecer la conexión entre los subobjetivos y los principales procesos de negocio
Los objetivos estratégicos generales Por lo general, se puede dividir en varios subobjetivos de apoyo importantes, y estos subobjetivos de apoyo más específicos requieren el apoyo de algunos procesos de negocio importantes para lograrse hasta cierto punto. Por lo tanto, esta parte debe completar las siguientes tareas:
1.
2. La alta dirección de la empresa establece los objetivos estratégicos generales de la empresa (en forma de diagrama de espina de pescado);<. /p>
2. La alta dirección de la empresa descompone los objetivos estratégicos en submetas de apoyo principales (en forma de diagrama de espina de pescado);
3. y subobjetivos de apoyo.
Figura: Ejemplo de diagrama de espina de pescado de descomposición de objetivos estratégicos
Figura: Ejemplo de descomposición de objetivos estratégicos y procesos
Determinar los objetivos de cada proceso de negocio de soporte
Después de confirmar los procesos comerciales de soporte de cada subobjetivo estratégico, es necesario confirmar aún más si cada proceso comercial respalda los subobjetivos estratégicos, es decir, la premisa de lograr el objetivo general del proceso en sí, y utilizar un diagrama de cuadrícula de nueve cuadrados para confirmar aún más que el objetivo general del proceso se logra en diferentes subobjetivos El logro de las metas, y utilice el diagrama de cuadrícula de nueve cuadrados para confirmar aún más el objetivo general del proceso. manera de confirmar aún más la descomposición detallada del objetivo general del proceso en diferentes dimensiones.
Tabla: Ejemplo de Confirmación de Objetivos de Proceso
Confirmar la relación entre cada proceso de negocio y cada departamento funcional
Este enlace utiliza el Gráfico de los Nueve Palacios para establecer procesos y funciones de trabajo La correlación entre procesos, funciones e indicadores se establece a un nivel más microdepartamental, estableciendo así una correlación entre los objetivos estratégicos generales de la empresa y los indicadores de desempeño departamentales.
Ejemplo de confirmación de la conexión entre procesos y funciones de negocio
Extracción de indicadores clave de desempeño departamentales
En esta sección, los indicadores clave de desempeño departamentales se extraerán del apartado anterior Extracto del vínculo establecido entre prioridades de procesos y responsabilidades del departamento.
Tabla: Ejemplos de extracción de indicadores KPI del departamento
Consistencia de objetivos, procesos, funciones y puestos
Según KPI del departamento, procesos de negocio y responsabilidades de cada puesto Podemos crear alineación de objetivos, procesos, funciones y posiciones corporativas.
Tabla: Ejemplos de KPI desglosados en posiciones
4. Formulación de objetivos de KPI
Desde la perspectiva de la estructura organizacional, el sistema KPI es un vertical sistema de indicadores: Primero determine el nivel de atención de la empresa a los KPI y luego determine los KPI de los que son responsables los departamentos e incluso los individuos. Debido a la descomposición del sistema de KPI, el sistema de indicadores se centra en las "personas". Estrategia para las "personas". Para implementar la estrategia, se deben "visualizar" los indicadores KPI en todos los niveles y se debe formar el correspondiente sistema de indicadores verticales. Por tanto, en la implementación de la estrategia hay "dos líneas": una es el sistema de indicadores, que es una herramienta; la otra es el sistema de objetivos, que es una herramienta obtenida mediante el uso de indicadores. Por supuesto, el sistema de objetivos en sí sigue siendo un sistema de comunicación y entrega. Incluso si el sistema KPI se utiliza como herramienta, la formulación de objetivos específicos también requiere comunicación entre los gerentes de todos los niveles: los gerentes de nivel inferior deben participar en la formulación de ellos. metas superiores, de modo que comprenda la posición del departamento en el sistema más amplio y también pueda permitir que los gerentes superiores presenten más claramente los requisitos para el departamento, asegurando así que se formulen submetas apropiadas y efectivas. De esta manera, mediante la formulación de objetivos correspondientes en todos los niveles, se forma una "línea de objetivos" sin desviaciones para garantizar que la estrategia pueda transmitirse e implementarse de manera efectiva al nivel operativo específico. Específicamente para la implementación de la gestión del desempeño, los indicadores clave de desempeño emprendidos por cada departamento están determinados por la estrategia, pero en un año específico, no es necesario asignar valores y establecer metas para todos los indicadores clave de desempeño emprendidos por cada departamento. .
Dado que los objetivos estratégicos son relativamente a largo plazo y pueden desviarse en un año determinado, se requiere que al seleccionar indicadores KPI para medir de manera integral la estrategia, se tomen decisiones en función de la estrategia. La formulación de metas anuales específicas se basa en un análisis integral del entorno y las condiciones internas y externas de la empresa, y en los supuestos estratégicos anuales, destacando los indicadores KPI determinados para el año. Entre ellos, KPI es solo un sistema de herramientas; la clave para establecer objetivos radica en la comunicación y el entendimiento con las "personas", lo que requiere que los gerentes mantengan una comunicación integral de 360 ° con sus superiores, pares, subordinados, clientes externos y proveedores. La gestión, en el proceso de establecimiento de objetivos e implementación de estrategias, es un proceso de comunicación y ejecución. La llamada implementación de la estrategia se realiza gradualmente definiendo y logrando continuamente este estado hito.
5. Establecimiento de indicadores KPI
Los puntos clave para establecer indicadores KPI son el proceso, la planificación y la sistematicidad. En primer lugar, es necesario aclarar los objetivos estratégicos de la empresa y utilizar métodos de lluvia de ideas y análisis de espina de pescado en las reuniones corporativas para averiguar el enfoque comercial de la empresa, es decir, el enfoque de la evaluación del valor empresarial. Luego, utilice el método de lluvia de ideas para descubrir los indicadores clave de desempeño (KPI) de estas áreas comerciales clave, es decir,
En segundo lugar, cada jefe de departamento debe formular indicadores clave de desempeño departamentales basados en el desempeño clave a nivel empresarial. indicadores y evaluar los indicadores clave de desempeño del departamento correspondiente. Descomponer los indicadores clave de desempeño, determinar las metas de los elementos relevantes, analizar los impulsores del desempeño (tecnología, organización, recursos humanos), determinar el proceso de trabajo para lograr la meta y descomponer el proceso de trabajo en. cada nivel de departamento para lograr el objetivo.
Finalmente, cada jefe de departamento debe formular indicadores clave de desempeño departamentales basados en indicadores clave de desempeño a nivel empresarial y descomponer los indicadores clave de desempeño en cada nivel de departamento para determinar el sistema de indicadores de evaluación.
Luego, los jefes de cada departamento y el personal de KPI del departamento trabajan juntos para descomponer aún más los indicadores KPI en indicadores KPI más detallados e indicadores de evaluación del desempeño para cada puesto. Estos indicadores de evaluación del desempeño son el contenido y la base de la evaluación de los empleados. El proceso de establecimiento y evaluación de este sistema KPI en sí es el proceso de unificar a todos los empleados para acercarse a los objetivos estratégicos y también promoverá en gran medida la gestión del desempeño de los gerentes en varios departamentos.
Una vez establecido el sistema de indicadores, es necesario formular estándares de evaluación. En términos generales, los indicadores se refieren a los aspectos de medir o evaluar el trabajo y resuelven el problema de "qué evaluar", mientras que los estándares se refieren a qué nivel deben alcanzar los indicadores y resuelven el problema de "cómo evaluar y cuánto evaluar"; " .
Finalmente, revise los indicadores clave de desempeño. Por ejemplo, revise preguntas como esta: ¿Pueden varios evaluadores lograr resultados consistentes al evaluar el mismo indicador de desempeño? ¿La suma de estos indicadores explica más de 80 de los objetivos laborales del evaluado? ¿Es factible rastrear y monitorear estos indicadores clave de desempeño? etc. El objetivo principal de la revisión es garantizar que estos indicadores clave de desempeño puedan reflejar de manera integral y objetiva el desempeño del evaluado y sean fáciles de operar.
Cada puesto afecta a un proceso, o a un punto del proceso empresarial. Al establecer objetivos y realizar evaluaciones de desempeño, se debe considerar si el titular del puesto puede controlar los resultados del indicador. Si el titular no puede controlar los resultados, el indicador no se puede utilizar como indicador de evaluación del desempeño del titular. Por ejemplo, los indicadores interdepartamentales no pueden usarse como indicadores de evaluación para empleados de nivel inferior, pero deben usarse como indicadores de evaluación para líderes de departamento o supervisores superiores.
La gestión del desempeño es un proceso en el que las partes directivas acuerdan objetivos, métodos para alcanzarlos y métodos de gestión que promueven a los empleados para alcanzarlos con éxito. La base para que los gerentes establezcan objetivos de trabajo para los subordinados es el KPI del departamento. El KPI del departamento proviene del KPI del departamento superior, y el KPI del departamento superior proviene del KPI de la empresa. ¿Podemos garantizar que cada puesto funcione en la dirección requerida por la empresa?
Hacer un buen trabajo en la evaluación de KPI de la empresa ayudará a integrar la estructura organizativa de la empresa, mejorará la eficiencia del trabajo de la empresa y optimizará organizaciones, procesos y sistemas innecesarios.
6. Malentendidos en los principios de diseño de sistemas KPI
Al diseñar sistemas KPI, los diseñadores siguen el principio SMART. En términos generales, los diseñadores de KPI están familiarizados con este principio SMART. Sin embargo, a menudo caen en los siguientes malentendidos durante el diseño y la aplicación reales.
1. Existe una desviación en la comprensión de principios específicos y la desviación causada por un refinamiento excesivo de indicadores.
La intención original de los principios específicos es segmentar un indicador de trabajo específico en evaluación del desempeño, no se puede generalizar. Pero muchos diseñadores entienden que si los indicadores no pueden generalizarse, deben ser lo más detallados posible. Sin embargo, indicadores demasiado granulares pueden impedir que se conviertan en un motor clave de la creación de valor empresarial. Por ejemplo, en el sistema de evaluación de KPI original de un fabricante de materias primas químicas en Tianjin, el empleado de oficina responsable de distribuir suministros de oficina entre semana también estableció un indicador de evaluación: "Actitud en la distribución de suministros de oficina". es "Para lograr que los empleados comprendan las operaciones, se establecen indicadores para la situación laboral de cada empleado". indicadores, y cada indicador ha sido refinado para hacerlo específico y factible. De hecho, aunque el indicador "actitud hacia la distribución de material de oficina" puede utilizarse para medir la eficacia del trabajo de los empleados, no es "clave" para crear valor para la empresa. Por lo tanto, no es apropiado incluir esta métrica en un sistema de KPI.
2. Los indicadores clave de desempeño se omiten debido a una comprensión sesgada del principio de mensurabilidad.
El principio de mensurabilidad significa que los indicadores de desempeño son cuantitativos o de comportamiento y pueden verificarse con datos o información. sobre estos indicadores de desempeño. El principio mensurable es el principio del alma al que todos los diseñadores de indicadores clave de desempeño deben prestar atención, porque la viabilidad de la evaluación suele estar más directamente relacionada con el cumplimiento de este principio. Sin embargo, mensurable no significa simplemente cuantificable, y el principio de mensurabilidad no requiere que todos los indicadores KPI deban ser cuantificados.
Sin embargo, en el diseño real de sistemas KPI, algunos diseñadores buscan excesivamente la cuantificación y se esfuerzan por hacer que todos los indicadores sean cuantificables. Es cierto que los indicadores cuantitativos son más fáciles de evaluar y comparar, pero la búsqueda excesiva de indicadores cuantitativos a menudo hace que algunos indicadores clave no cuantificables queden fuera del sistema de KPI. Por ejemplo, la mayoría de los indicadores del departamento de ventas se pueden cuantificar, por lo que se deben utilizar tanto como sea posible, mientras que algunas tareas del departamento de recursos humanos son difíciles de cuantificar. En este momento, si todavía se enfatiza la cuantificación de los indicadores, se producirá un número insuficiente de indicadores clave de desempeño en algunos departamentos y no se reflejará el desempeño principal de su trabajo.
3. El problema de los indicadores "moderados" causado por la mala comprensión del principio alcanzable
El principio alcanzable significa que cuando los indicadores de desempeño se pueden lograr con trabajo duro, se debe evitar establecerlos también. alto O una meta que es demasiado baja. Porque una meta demasiado alta puede hacer que los empleados y las empresas no la logren por mucho que lo intenten, haciendo que los indicadores sean inútiles y sin sentido, y establecer metas demasiado bajas no desempeñará un papel motivador. sistema, para evitar el objetivo La polarización de los entornos tiende a favorecer la "media dorada", y el valor promedio generalmente se elige como indicador. Sin embargo, no todos los objetivos "moderados" son apropiados. La selección de indicadores debe considerarse junto con el crecimiento de la industria, el crecimiento de la empresa y el ciclo de vida del producto. Por ejemplo, una empresa de software en Xiamen es una empresa en crecimiento con ingresos por ventas de 8 millones de yuanes en 2003. Al formular el sistema KPI en 2004, el indicador de ingresos por ventas se fijó inicialmente en 19,8 millones de yuanes. Después de que la consultora interviniera en el diseño del sistema KPI, señaló que este indicador era demasiado alto, sería difícil de alcanzar y perdería su efecto motivador. Luego, la compañía volvió a calcular los ingresos por ventas en 2004 a través de una investigación de mercado y consideró que deberían estar entre 9 y 13 millones de yuanes, y planeó tomar el promedio de los dos, 11 millones de yuanes, como indicador de evaluación de KPI. Después de analizar exhaustivamente varios factores, especialmente el crecimiento de la empresa, la consultora considera que el objetivo aparentemente "moderado" de 11 millones de yuanes, para una empresa en fase de crecimiento, es superior a los ingresos por ventas del año anterior, pero en comparación con ellos. De los 13 millones de yuanes que se pueden conseguir mediante esfuerzos activos, la motivación sigue siendo insuficiente. La empresa consultora sugirió que, teniendo en cuenta la fortaleza actual de la empresa, se deberían seleccionar 13 millones de yuanes como el KPI que los empleados pueden lograr mediante trabajo duro y mucho trabajo. Por lo tanto, con una comprensión del principio de alcanzabilidad, los indicadores no sólo deben ser alcanzables, sino que también deben lograrse después de un gran esfuerzo, para que se pueda ejercer el efecto motivador de la evaluación.
4. El principio de buscar la verdad a partir de los hechos debe evitar el problema de que la evaluación se desvíe del objetivo.
El principio de buscar la verdad a partir de los hechos significa que los indicadores de desempeño son reales, demostrables y observables. . Debido a la existencia de costos de evaluación y al hecho de que las propias empresas buscan ganancias, para satisfacer el deseo de la empresa de reducir los costos tanto como sea posible, muchos diseñadores de sistemas KPI de la empresa han abandonado algunos indicadores clave de desempeño que requieren una La práctica es reducir la dificultad de la evaluación para reducir los costos de evaluación, y sus razones (o excusas) a menudo se basan en el principio de realismo, y los indicadores son "no observables y observables". La justificación (o excusa) a menudo se basa en el principio de realismo, que considera que los indicadores son "no observables ni demostrables". De hecho, en muchos casos, los indicadores abandonados como excusa juegan un papel clave en la realización de la estrategia corporativa. Incluso si se descartan demasiados indicadores clave de desempeño y estos indicadores se divorcian de los objetivos estratégicos de la empresa, los esfuerzos de las posiciones que miden serán inconsistentes con el logro de los objetivos estratégicos de la empresa. Por lo tanto, si es temporalmente imposible evaluar dichos indicadores debido a los recursos de conocimiento internos limitados y los niveles técnicos de la empresa, y dichos indicadores son factores impulsores clave que afectan la creación de valor corporativo, entonces se puede buscar ayuda externa, como la contratación externa. expertos o empresas consultoras para desarrollar un sistema de KPI. El diseño no debe obstaculizar la correcta selección de los indicadores KPI por cuestiones de costes.
5. El ciclo de evaluación es demasiado corto debido a una mala comprensión del principio de límite de tiempo.
El principio de límite de tiempo se refiere a centrarse en un período de tiempo específico para la finalización de los indicadores de desempeño, y la finalización de los indicadores no puede estar lejos.
Al diseñar un sistema de KPI dentro de una empresa, a veces surge el problema de un ciclo demasiado corto. Aunque algunos diseñadores de KPI son gerentes intermedios y superiores dentro de la empresa, algunos de ellos no han recibido una capacitación sistemática en evaluación del desempeño. regularidad de la evaluación y la comprensión de la evaluación no es lo suficientemente profunda. A menudo creen que para mantenerse al tanto de las situaciones y la dinámica de trabajo de los empleados, cuanto más corto sea el ciclo de evaluación, mejor. Esta comprensión es bastante sesgada. En el trabajo real, diferentes indicadores deben tener diferentes ciclos de evaluación. Algunos indicadores pueden ver el efecto en el corto plazo y pueden evaluarse una vez por trimestre, mientras que algunos indicadores tardan mucho en ver el efecto y es posible que deban evaluarse una vez al año. . una vez. Pero, en términos generales, no se recomienda evaluar los indicadores KPI una vez al mes, porque esto desperdiciará mucha mano de obra y recursos materiales, alterará el plan de trabajo normal y, con el tiempo, hará que la evaluación sea una carga para el sistema de evaluación. inevitablemente se convertirá en una mera formalidad.
7. Indicadores KPI de las principales responsabilidades del centro
●Sistema de I+D
1. Incremento organizativo
Nombre del indicador: Venta de nuevos productos. crecimiento La relación entre la tasa y la tasa de crecimiento del mercado de productos antiguos
Definición del indicador: la relación entre los pedidos de nuevos productos y el total de pedidos de ventas, la tasa de crecimiento anual del aumento neto de productos antiguos
Propósito del establecimiento: reflejar el efecto del desarrollo de productos, reflejar el crecimiento de la fortaleza de la empresa y cumplir con los estándares de inspección del mercado de productos
Recopilación de datos: Departamento de Finanzas
Mejora de la eficiencia de la producción<. /p>
Nombre del indicador: tasa de crecimiento de la utilidad bruta de nuevos productos per cápita
Definición del indicador: la relación entre la utilidad bruta después de los ingresos por ventas de nuevos productos menos el costo de ventas de nuevos productos durante el período de planificación y el número promedio de empleados en el sistema de I+D. La relación entre los ingresos por ventas de nuevos productos menos el costo de ventas de nuevos productos y el número promedio de empleados en el sistema de I+D.
Propósito: Reflejar la eficiencia promedio de los empleados del sistema de I+D, controlar la estructura de empleados del sistema de I+D y mejorar la gestión de I+D
Recopilación de datos: Departamento de Recursos Humanos
3 Control de costes
Nombre del indicador: Optimización de la tecnología y reducción de costes de materiales de productos antiguos
Definición del indicador: Durante el período de planificación, las ventas de productos antiguos menos el aumento (disminución) de los comparables. costos de adquisición. La cantidad de reducción de costos de material después de deducir los factores de aumento (disminución) de costos.
Propósito: Alentar al departamento de I+D a mejorar continuamente los productos antiguos, reducir los costes de material de los productos antiguos y mejorar la competitividad de los productos antiguos.
Recopilación de datos: Departamento de Finanzas
Nombre del indicador: Reducción de fallas de productos operativos
Definición del indicador: Reducción del número total de productos operativos en línea no calificados durante la planificación período
Propósito del establecimiento: promover el sistema de I + D para mejorar la calidad y estabilidad de productos nuevos y antiguos y reducir los costos de mantenimiento del producto
Recopilación de datos: Departamento de Marketing
●Sistema de marketing
1. Crecimiento organizacional
Nombre del indicador: tasa de crecimiento de ventas
Definición del indicador: tasa de crecimiento de ventas durante el período de planificación, calculada en base a calibre de pedido y calibre de recolección de ventas
p>Propósito del establecimiento: como indicador principal que refleja el desarrollo organizacional general de la empresa y la mejora de la participación de mercado
Recopilación de datos:
Nombre del indicador: Tasa de crecimiento de los ingresos por exportaciones a los ingresos por ventas
Definición del indicador: La tasa de crecimiento de la relación entre los ingresos por exportaciones y los ingresos por ventas durante el período de planificación
Propósito del establecimiento: Enfatizar el importancia estratégica de aumentar los ingresos por exportaciones y promover el crecimiento de los ingresos por exportaciones
Recopilación de datos:
2. Mejorar la productividad
2. tasa de crecimiento
Definición del indicador: ingresos por ventas del producto menos costos de ventas durante el período de planificación La relación entre la ganancia bruta y el número promedio de empleados en el sistema de marketing
Propósito del establecimiento:
La relación entre la ganancia bruta después de deducir los costos de ventas de los ingresos por ventas del producto durante el período de planificación y el número promedio de empleados en el sistema de marketing: refleja el estado y la eficiencia del sistema de marketing en el cumplimiento de las responsabilidades de recuperación de pagos, aumenta la empresa. ingresos y mejorar el flujo de caja
Recopilación de datos:
Para mejorar la eficiencia de producción del sistema de marketing, establecemos la tasa de crecimiento de la ganancia bruta per cápita.
3. Control de costes
Nombre del indicador: reducción del ratio de gastos de ventas
Definición del indicador: reducción del ratio de gastos de ventas e ingresos por ventas durante el periodo de planificación
Propósito del establecimiento: reflejar el impacto de los gastos de ventas en los ingresos por ventas y promover el sistema de marketing para asignar y utilizar los gastos de ventas de manera más efectiva
Recopilación de datos: Departamento de Finanzas
Tasa de error de contrato
Recopilación de datos: continúa en la página siguiente p>Nombre del indicador: tasa de reducción de la tasa de error de contrato
Definición del indicador: tasa de reducción de la proporción del número de contratos con errores al número total de contratos durante el período de planificación
Propósito del establecimiento: promover el sistema de marketing para reducir los errores de contrato y prometer razonablemente fechas de entrega, mejorando así el nivel de planificación y los beneficios económicos de todo el compañía.
Recopilación de datos: Sede de producción
●Sistema de adquisiciones
1 Incremento organizacional
Nombre del indicador: Mejorar la tasa de suministro oportuno de personal calificado. materiales
Definición del indicador: mejorar la relación entre el suministro oportuno de materiales comprados que han pasado la inspección IQC y la cantidad de materiales comprados para las necesidades de producción durante el período de planificación.
Propósito: reflejar el capacidad del sistema de compras para gestionar proveedores, y Capacidad para garantizar y responder a una producción equilibrada
Recopilación de datos: Centrales de producción
2. Mejorar la productividad
Nombre del indicador : Tasa de crecimiento de adquisición de materiales per cápita
Definición del indicador: la relación entre el número total de materiales comprados que llegan a la fábrica durante el período de planificación y el número promedio de empleados en el sistema de compras
Definición del indicador: la cantidad total de materiales comprados que llegan a la fábrica durante el período de planificación y la cantidad promedio de empleados en el sistema de compras. Relación: la proporción entre la cantidad total de materiales comprados y la cantidad promedio de empleados en el sistema de adquisiciones. /p>
Propósito del establecimiento: reflejar la eficiencia del sistema de adquisiciones e instar al sistema de adquisiciones a reducir el personal y aumentar la eficiencia
Recopilación de datos:
p>3. Control de costos
Nombre del indicador: tasa de reducción de costos de adquisición comparable
Definición del indicador: en comparación con el mismo período del año pasado, o en comparación con el mejor nivel de la industria, tasa de reducción de costos de adquisición calculada basado en variedades de materiales representativos (centrándose en proyectos de Categoría A). Tasa de reducción de costos de adquisición, incluida la participación del sistema de adquisiciones en el costo de adquisición
Propósito del establecimiento: reducir el costo general de la adquisición de materiales
Recopilación de datos: sede de producción
●Sistema de producción
1. Incremento organizacional
Nombre del indicador: Tasa de crecimiento de envío completo y oportuno
Definición del indicador: Durante el período de planificación, el sistema de producción aumentará de acuerdo con la tasa de crecimiento de los contratos de pedidos para el envío oportuno y completo de los productos. Definición del indicador: durante el período de planificación, la relación entre el valor de producción de la entrega correcta y oportuna del sistema de producción de acuerdo con el contrato de pedido y el valor de producción planificado
Propósito del establecimiento: reflejar las capacidades de ejecución del contrato de el sistema de producción y toda la empresa
Recopilación de datos:
2. Mejorar la productividad
Nombre del indicador: Tasa de crecimiento del valor de la producción per cápita
Definición del indicador: valor de producción total del sistema de producción durante el período de planificación y número promedio de empleados Número de personas