¿Cómo utilizar la matriz de Boston para analizar P&G?

Como gran grupo químico diario, Procter & Gamble tiene demasiadas marcas, incluidos cosméticos, productos para el cuidado, etc. Adopta una estrategia multimarca basada en la cuota de mercado y el mercado. La tasa de crecimiento de cada parámetro es una coordenada para dividir múltiples unidades de negocio de una determinada línea de productos de la empresa. Su matriz de cuatro imágenes es consistente con la curva del ciclo de vida del producto (los niños pequeños, el ganado dorado y los perros delgados son equivalentes a). período de introducción, período de crecimiento y período de madurez del producto) y las cuatro etapas de declive), el estado de desarrollo ideal de las unidades de negocio es la categoría de vaca dorada, la categoría de niño pequeño, la categoría de estrella, la categoría de toro dorado y el delgado. categoría perro). Según el punto de vista de BCG, las empresas deben gestionar bien la cartera de unidades de negocio para obtener los resultados deseados y mantener la cartera operativa en un estado de saldo de caja. En realidad, para BCG es bastante sencillo analizarlo. línea de productos para el cuidado del cabello y se pueden hacer otras analogías.

Comencemos con Head & Shoulders, Rejoice y Pantene. Estos tres tipos de unidades de negocio tienen altas cuotas de mercado y bajas tasas de crecimiento. Han entrado en una etapa de madurez con gran volumen de ventas, altos márgenes de beneficio de producto y bajos. ratios de endeudamiento puede proporcionar fondos para las empresas y, debido a que la tasa de crecimiento es baja, no hay necesidad de aumentar la inversión. Puede ser el respaldo para que las empresas recuperen fondos para apoyar la inversión de otras unidades de negocios (especialmente productos estrella). La elección estratégica es obviamente una estrategia de mantenimiento o de cosecha.

Creo que muchas personas nunca han oído hablar de unidades de negocios como Runyan. Pertenecen a la categoría de perros delgados. En el mercado ferozmente competitivo, las ganancias que tales unidades de negocios pueden obtener son muy bajas y básicamente no hay ninguna. perspectiva de desarrollo, si este tipo de negocio aún puede ser autosuficiente, se debe reducir el alcance del negocio y se debe fortalecer la gestión interna. Si el negocio ha fracasado por completo, se debe liquidar lo antes posible o se debe cerrar. abandonado.

Clairol es una marca que P&G venció a Unilever y Kao de Japón y gastó enormes sumas de dinero para comprársela a Bristol-Myers Squibb. Está posicionada principalmente en el sector del teñido del cabello y la segmentación del mercado de P&G no se basa en gran medida. función y precio, pero para dar a los consumidores diferentes señales psicológicas a través de atractivos publicitarios. Clairol apareció más tarde que otros productos, con una baja participación de mercado pero una alta tasa de crecimiento, y las empresas deberían adoptar una estrategia selectiva. aclarar qué productos pueden convertirse en productos estrella después de la transformación, optar por ampliar su participación de mercado y optar por abandonar la estrategia para otros productos.

Sassoon es una categoría estrella, en un mercado en rápido crecimiento, con una gran participación de mercado. Este tipo de producto puede convertirse en una unidad operativa de la empresa basada en efectivo, y es necesario aumentar la inversión para respaldarlo. su rápido desarrollo. La estrategia adoptada es expandir activamente la escala económica y las oportunidades de mercado, apuntar a intereses a largo plazo, aumentar la participación de mercado y fortalecer la posición competitiva.