Cómo desarrollar un marco de análisis estratégico y un informe de análisis
El factor principal y fundamental que determina la rentabilidad de una empresa es el atractivo de la industria. La estrategia competitiva debe surgir de una comprensión profunda de las leyes competitivas que determinan el atractivo de una industria. El objetivo final de la estrategia competitiva es aplicar estas leyes e idealmente transformarlas en beneficio de la empresa.
En cualquier industria, ya sea nacional o extranjera, ya sea que produzca un producto o preste un servicio, la ley de la competencia radica en las siguientes cinco fuerzas competitivas: ① La entrada de nuevos competidores; sustitutos; ③ poder de negociación del comprador; ④ poder de negociación del proveedor; ⑤ competencia entre competidores existentes;
La fuerza colectiva de estas cinco fuerzas competitivas determina la capacidad de una empresa para lograr un rendimiento promedio de la inversión que excede el costo de capital en una industria. La intensidad de estas cinco fuerzas competitivas varía según las industrias y puede cambiar a medida que ésta se desarrolla, con el resultado de que no todas las industrias son consistentes desde la perspectiva de su rentabilidad inherente. En industrias donde las cinco fuerzas son favorables, como la farmacéutica, los refrescos, la publicación de bases de datos, etc., muchas empresas competidoras pueden obtener retornos atractivos, mientras que en aquellas industrias donde la presión de una o más de las fuerzas en industrias más concentradas, como caucho, acero, etc., pocas empresas obtienen ganancias atractivas a pesar de los mejores esfuerzos de los directivos. La rentabilidad de la industria no está determinada por la apariencia del producto o el nivel de tecnología contenida en el producto, sino por la estructura de la industria.
Estas cinco fuerzas determinan la rentabilidad de la industria porque afectan el precio, el costo y la inversión requerida por la empresa, es decir, factores que afectan el retorno de la inversión. Por ejemplo, el poder de compra afecta el precio que una empresa puede cobrar, al igual que la amenaza de sustitutos; el poder de compra también puede afectar los costos y la inversión, porque los compradores poderosos requieren servicios costosos de los proveedores determina el precio de las materias primas y otros insumos; los costos la intensidad de la competencia afecta los precios de los productos y los costos de competir en aspectos tales como instalaciones de fábrica, desarrollo de productos, publicidad y fuerzas de ventas, la amenaza de que nuevos competidores ingresen al mercado limita los precios y crea la inversión necesaria para defenderse contra la entrada; .
La fuerza de cada una de las cinco fuerzas es función de la estructura de la industria o de las características económicas y tecnológicas que subyacen a la industria. La estructura de la industria es relativamente estable, pero cambia con el desarrollo de la industria. Los cambios estructurales alteran la fuerza general y relativa de las fuerzas competitivas y, por lo tanto, pueden afectar la rentabilidad de la industria de manera positiva o negativa. Las tendencias de la industria que son más importantes para la estrategia son aquellas que afectan la estructura de la industria. Si los determinantes de las cinco fuerzas competitivas y su estructura dependen sólo de las características inherentes de la industria, entonces la estrategia competitiva depende en gran medida de elegir la industria adecuada y de tener una comprensión ligeramente mejor de las cinco fuerzas que los fabricantes competidores. Sin embargo, si bien éstas son sin duda tareas importantes para cualquier negocio, y en algunas industrias son la esencia de la estrategia competitiva, las empresas generalmente no son esclavas de la estructura de su industria. Una empresa puede influir en las cinco fuerzas a través de su estrategia. Si una empresa puede transformar la estructura de su industria, puede mejorar o destruir fundamentalmente el atractivo de la industria. Muchas estrategias exitosas cambian las reglas de la competencia de esta manera. La estructura de la industria son todos los factores que pueden impulsar la competencia dentro de una industria. No las cinco fuerzas son igualmente importantes en una industria determinada; lo que es importante para una estructura particular variará. Cada industria es única y tiene su propia estructura única. El marco de las cinco fuerzas permite a las empresas romper con la confusión, revelar con precisión aquellos factores que son críticos para la competencia en sus industrias e identificar aquellas innovaciones estratégicas que mejor pueden mejorar la rentabilidad de la industria y de la propia empresa. El marco de las cinco fuerzas no excluye la necesidad de creatividad al explorar nuevas formas de competir en una industria; más bien, dirige la creatividad gerencial hacia aquellos aspectos de la estructura de la industria que son más importantes para la rentabilidad a largo plazo. Al hacerlo, el propósito del marco es aumentar la probabilidad de descubrir innovaciones estratégicas satisfactorias.
Las estrategias que cambian la estructura de una industria pueden tener ventajas y desventajas. Porque una empresa puede mejorar la estructura y la rentabilidad de la industria con la misma facilidad con la que puede destruirlas. Por ejemplo, un nuevo diseño de producto que reduzca las barreras de entrada o aumente la volatilidad competitiva puede socavar la rentabilidad a largo plazo de la industria, incluso si la empresa que lanza el nuevo diseño puede lograr altas ganancias temporales.
Además, los recortes prolongados de precios pueden socavar el efecto de singularidad, y los productos no registrados pueden aumentar la sensibilidad a los precios de los clientes, desencadenar la competencia de precios y debilitar el efecto de alta barrera de la publicidad que mantiene alejados a los recién llegados. Las empresas conjuntas establecidas por los principales fabricantes de productos de aluminio para distribuir riesgos y reducir los costos de capital también pueden tener un sutil efecto destructivo en su estructura industrial. Los principales actores invitaron a un nuevo conjunto de competidores potencialmente peligrosos a la industria y los ayudaron a eliminar las barreras de entrada. Las empresas conjuntas también pueden aumentar las barreras de salida al requerir el consentimiento de todas las partes de la empresa conjunta antes de que se pueda cerrar una planta.
Las empresas a menudo ignoran las consecuencias a largo plazo de la estructura industrial al tomar decisiones estratégicas. Sólo vieron que si tenían éxito de un solo golpe, podrían mejorar su posición competitiva, pero no previeron que la reacción de los fabricantes competidores causaría problemas interminables. Si los principales competidores hacen lo mismo y destruyen la estructura de la industria, la vida será difícil para todos. Los "disruptores" en tales industrias suelen ser aquellos fabricantes de segundo nivel que intentan superar sus principales desventajas competitivas, aquellos fabricantes que están llenos de problemas y están desesperados por salir de su situación, o aquellos a quienes no les importa el costo. o tener expectativas poco realistas para el futuro. Fabricante "tonto".
La capacidad de las empresas para transformar las estructuras industriales supone una carga especial para los principales fabricantes del sector. Las acciones tomadas por los principales fabricantes pueden tener distintos grados de impacto en la estructura de la industria debido a su tamaño y su influencia sobre los compradores, proveedores y otros fabricantes competidores. Al mismo tiempo, la elevada cuota de mercado de los principales fabricantes garantiza que cualquier factor que cambie la estructura de toda la industria también les afectará. Por lo tanto, los fabricantes líderes deben ajustar constantemente su posición competitiva para mantenerla equilibrada con el desarrollo saludable de toda la industria, a menudo toman medidas para mejorar o proteger la estructura de la industria en lugar de buscar un mercado competitivo más grande para ellos mismos, mejorando así su propia posición competitiva. Empresas líderes como Coca-Cola y Campbell's Soup parecen seguir este principio.