¿Cómo distinguir entre evaluación del desempeño virtual y real?

En primer lugar, el sistema de evaluación del desempeño debe ser simple y simple

La evaluación del desempeño es un tema eterno desde la antigüedad hasta el presente, ya sea Ya sean emperadores, generales o empresas, los altos ejecutivos y gerentes de recursos humanos a menudo enfrentan el problema de la evaluación del desempeño. Dentro de una organización, la mayoría de los miembros pensarán que su desempeño está por encima del promedio. De hecho, esto es imposible. Por lo tanto, se debe realizar una evaluación del desempeño, pero esto a menudo conduce a feroces conflictos y contradicciones entre las partes de la evaluación y otras partes interesadas, lo que coloca a los gerentes en un dilema de gestión del desempeño.

El sistema de evaluación del desempeño es un sistema de gestión complejo, un proceso de realización de diversos elementos de la gestión del desempeño y una actividad de gestión basada en la estrategia corporativa. Requiere el establecimiento de una estrategia corporativa, la descomposición de objetivos, la evaluación del desempeño y la aplicación de puntajes de desempeño en las actividades de gestión diaria de la empresa para motivar a los empleados a mejorar continuamente su desempeño y, en última instancia, lograr las estrategias y objetivos de la organización.

Para evitar al máximo conflictos y contradicciones y ser objetivos, justos e imparciales, muchos directivos caen habitualmente en el malentendido de buscar la perfección y la culpa a la hora de diseñar el sistema de evaluación del desempeño. Introdujo a ciegas muchas herramientas avanzadas de evaluación del desempeño, como BSC, EVA, KPI, evaluación del desempeño de 360 ​​​​grados, etc., formuló un sistema de gestión del desempeño extenso, diseñó una gran cantidad de formularios de evaluación del desempeño y planificó un proceso completo de evaluación del desempeño. Cuando se implementó la actuación, se descubrió que era muy difícil de operar. Se expusieron varios problemas a la vez y los esfuerzos para diseñar el sistema de evaluación del desempeño tuvieron que suspenderse o someterse a una cirugía mayor.

El autor cree que para las empresas en crecimiento, las empresas con una base de gestión débil y las empresas que implementan la evaluación del desempeño por primera vez, el diseño del sistema de evaluación del desempeño debe seguir el principio de simplicidad, paso a paso, paso. Paso a paso y en profundidad, ¿no quieres comerte a un hombre gordo de un bocado? ¿Comerse a un hombre gordo de un bocado? Las habilidades operativas específicas son: captar las principales contradicciones, no todas; las herramientas de evaluación del desempeño no deben estar de moda, solo ser aplicables y efectivas, el sistema de gestión del desempeño debe ser conciso, claro y fácil de entender; evaluación del desempeño es apropiada y se debe mejorar la flexibilidad de los formularios al mismo tiempo. La ruta del proceso es concisa y clara, centrándose en controlar los enlaces clave en el proceso de evaluación; En resumen, la clave para medir el nivel de diseño del sistema de evaluación del desempeño radica en si se puede implementar.

2. La comunicación recorre toda la evaluación del desempeño

¿Por qué había armonía en toda la empresa antes de que se implementara la evaluación del desempeño, pero hubo muchos conflictos después de que se implementara la evaluación del desempeño? Una razón importante son los problemas de comunicación.

La comunicación es un tema muy crítico en la gestión del desempeño que necesita ser enfatizado constantemente. También es el tema que más fácilmente se pasa por alto porque la gente también tiende a ignorarlo porque conoce demasiado bien la comunicación. . Este también es un tema que la gente tiende a pasar por alto, porque saben demasiado sobre comunicación. ¿Comunicarse todos los días? Piensan que la comunicación es simple. La comunicación es sencilla.

Muchos gerentes también se dan cuenta de la importancia de la comunicación. Le darán gran importancia a la comunicación durante las etapas de retroalimentación sobre el desempeño y entrevista, con la esperanza de que a través de la comunicación puedan promover que el evaluado obtenga una comprensión clara de la evaluación del desempeño. resultados y permitir que los empleados comprendan los resultados y comprender sus propios progresos y deficiencias durante este período de desempeño, trabajar con los empleados para desarrollar planes de mejora del desempeño y negociar metas de desempeño y estándares de desempeño para el próximo ciclo de gestión del desempeño. Las fases de retroalimentación sobre el desempeño y entrevista son fructíferas. La comunicación efectiva durante las etapas de retroalimentación del desempeño y entrevista promoverá, hasta cierto punto, la efectividad de todo el trabajo de evaluación del desempeño.

El autor cree que el 80% de todo el trabajo de gestión del desempeño debería centrarse en la comunicación, en lugar de esperar hasta que los resultados del desempeño se hayan convertido en hechos y luego comunicarse con los empleados a través de comentarios sobre el desempeño. El enfoque de la gestión del desempeño es la gestión del proceso de desempeño, más que la identificación y reconocimiento de los resultados del desempeño. La comunicación debe recorrer todo el proceso de gestión del desempeño y penetrar en todos los aspectos de la gestión del desempeño, incluida la formulación y descomposición de metas, el diseño de indicadores de desempeño, los estándares y procesos de evaluación del desempeño y la orientación del trabajo diario, etc.

3. No cuantifique los indicadores de evaluación por el simple hecho de cuantificar

Es bueno que los indicadores de evaluación del desempeño se puedan cuantificar, como la producción, las ganancias, los costos y otros cuantificables. indicadores, que pueden reflejar objetivamente la diferencia de desempeño entre las personas evaluadas, sin embargo, muchos indicadores en la evaluación real son difíciles de cuantificar; Los gerentes deben distinguir entre varias situaciones en las que los indicadores son difíciles de cuantificar: primero, los indicadores en sí no pueden cuantificarse, como los indicadores de capacidad y actitud. Para tales indicadores, generalmente se utilizan métodos de puntuación subjetiva para la evaluación.

Para minimizar la desviación de la puntuación subjetiva, los gerentes deben establecer modelos de competencia para diferentes secuencias de trabajos y niveles de trabajo, y refinar los estándares de puntuación en función del modelo de calidad. Uno es que la base de la gestión de datos empresariales es débil y difícil; obtener datos cuantitativos para los indicadores. Para este tipo de indicadores, se recomienda que las empresas no realicen primero evaluaciones con indicadores cuantitativos. Primero deben establecer un mecanismo de seguimiento y adquisición de datos. Una vez resueltos los problemas de disponibilidad y precisión de los datos, podrán realizar evaluaciones en el formulario. de indicadores cuantitativos; hay otro indicador, los indicadores en sí se pueden cuantificar y los datos se pueden capturar, pero el costo de cuantificar los indicadores es muy alto y los indicadores en sí tienen poco valor para las estrategias y objetivos corporativos. El costo de cuantificar los indicadores es muy alto y los indicadores en sí tienen poco valor para las estrategias y objetivos corporativos. Para tales indicadores, se recomienda guiarlos y evaluarlos desde otras perspectivas, o utilizar métodos cuantitativos indirectos para la evaluación. En resumen, los indicadores de evaluación del desempeño no pueden cuantificarse por el simple hecho de cuantificarse. La cuantificación es un medio más que un fin. El propósito final de la evaluación del desempeño es servir a las estrategias y objetivos corporativos.

4. ¿La evaluación del desempeño no puede ser "sólo"?

5. ¿La evaluación del desempeño no puede ser "sólo"?

6. ¿La evaluación del desempeño no puede ser “sólo”? Debemos tratar la evaluación del desempeño como un trabajo a largo plazo. Debemos tratar la evaluación del desempeño como un trabajo a largo plazo. atrapar.

Se mencionó anteriormente que el sistema de gestión del desempeño debe ser simple y se deben comprender las contradicciones principales, pero esto no significa que se deban comprender las contradicciones secundarias. Porque la contradicción principal determina la contradicción secundaria, pero la contradicción secundaria a su vez afecta a la contradicción principal y, bajo ciertas condiciones, puede transformarse en la contradicción principal. Por ejemplo, cuando la situación económica es buena, la principal contradicción de las empresas es obtener más ganancias mediante la expansión de la tecnología, la producción y los mercados, y a menudo ignoran el seguimiento y la gestión de riesgos. Después de la crisis financiera que se originó en los Estados Unidos, las empresas con poca conciencia y capacidad de gestión de riesgos a menudo se vieron abrumadas y vacilantes en la tormenta. Como resultado, muchos gerentes han comenzado a darse cuenta claramente de que las empresas no sólo deben centrarse en las ganancias y el crecimiento, sino también prestar atención a los riesgos externos e internos de la organización. Debido a esto, después de que estalló la crisis financiera, muchas empresas tomaron la iniciativa de buscarnos servicios de consultoría en gestión de riesgos, lo cual era poco común antes de la crisis financiera.

Dirigir un negocio es como conducir un automóvil. El "lugar" donde el automóvil falla a menudo no son los indicadores clave de conducción, como la velocidad, el aceite del motor y la velocidad del motor. como fallas del motor, fallas de los frenos y explosiones de neumáticos, provocaron que el automóvil quedara varado. La razón por la que es necesario encontrar indicadores clave de desempeño en la gestión del desempeño es que durante el proceso de operación, es necesario concentrar recursos y energía para superar los obstáculos del desarrollo empresarial y centrarse en los intereses del desarrollo empresarial; sin embargo, esto no es suficiente; Significa que las empresas no necesitan comprender las operaciones. Otros factores críticos de éxito no necesitan centrarse en otros indicadores de desempeño. Cuando una empresa pone toda su atención en los indicadores clave de desempeño, descuida la investigación de los indicadores de desempeño de otros factores clave de éxito durante el proceso de operación, es fácil descuidar la recopilación de datos y el análisis de otros indicadores de desempeño en un momento desconocido. , la empresa puede hundirse en la cuneta.

Para sopesar la balanza, el autor cree que se debe establecer un sistema de indicadores de desempeño basado en la dualidad principal y básica para separar los indicadores clave de desempeño que reflejan las principales contradicciones de los indicadores básicos que reflejan las secundarias. contradicciones para formar un sistema binario y enriquecer las diferentes ponderaciones de evaluación y las diferentes medidas de recompensa y castigo para estas dos categorías de indicadores. Además, las empresas con determinadas bases de gestión deberían crear de forma proactiva mapas estratégicos corporativos y cuadros de mando integrales para evitar en la medida de lo posible la aparición de cisnes negros. ¿Cisne negro? Se produce un fenómeno de cisne negro.

5. La gestión del desempeño es un sistema ajustado dinámicamente

El sistema de gestión del desempeño se establece sobre la base de un determinado entorno externo y un entorno interno es difícil para un sistema de gestión del desempeño. sobrevivir como pez en el agua. Por ejemplo, cuando la situación económica es buena, los indicadores diseñados por la empresa y los valores de los indicadores determinados están más inclinados al crecimiento y desarrollo, y los resultados del desempeño pueden reflejar mejor los esfuerzos subjetivos de las personas evaluadas. Sin embargo, cuando la economía está en recesión o se ve afectada por factores objetivos como el entorno externo, como grandes ganancias y pérdidas causadas por fluctuaciones impredecibles e impactantes de los precios del mercado de materias primas, productos no vendibles o exceso de oferta causado por cambios de políticas, muchas personas sienten que Esos indicadores de crecimiento y valores de los indicadores son impuestos a los individuos por las empresas y no están dispuestos a aceptarlos. O creen que la responsabilidad por el fracaso en el logro de los objetivos de desempeño no es causada por factores subjetivos sino objetivos, y tratan de evitar la responsabilidad subjetiva.

Descubrimos que muchas empresas no utilizan la evaluación del desempeño como una herramienta para corregir los objetivos comerciales y mejorar el desempeño, sino que la utilizan como una herramienta para distribuir dinero. El objeto de la evaluación del desempeño es el sistema de objetivos de la empresa. Es una herramienta de gestión para verificar y revisar los objetivos de la empresa a través de la evaluación y encontrar formas de mejorar y mejorar el desempeño. Cada miembro de la organización es responsable de la descomposición de los objetivos organizacionales. La evaluación de los empleados es precisamente para monitorear las desviaciones de los subobjetivos y tomar medidas correctivas de manera oportuna.

Por lo tanto, cuando el entorno externo sufre grandes cambios, los gerentes deben revisar rápidamente los objetivos de la empresa mediante evaluaciones de desempeño, desglosar los objetivos, comunicarse con los empleados y formular planes de mejora del desempeño. En lugar de permanecer en el sistema original de evaluación del desempeño y negociar con los empleados las puntuaciones de evaluación.

Además de los cinco problemas anteriores, también descubrimos que muchas empresas no prestan suficiente atención a la gestión del desempeño. De hecho, la gestión del desempeño es un proyecto de alto nivel. Los líderes de alto nivel generalmente prestan más atención al desempeño y el desarrollo organizacional, mientras que los empleados generalmente prestan más atención al desempeño personal y a la formulación del sistema de evaluación del desempeño y los incentivos. Los puestos clave requieren que los líderes de alto nivel realicen verdaderamente el desempeño organizacional y el desempeño individual de unidad orgánica.