Versión móvil de gran estrategia
El "posicionamiento" fue calificado como "el concepto con mayor influencia en el marketing estadounidense de la historia" por la Asociación Estadounidense de Marketing, pero ¿por qué el posicionamiento es tan popular y tan poco popular en la práctica?
La crisis de “posicionamiento” del marketing tradicional
El marketing tradicional se basa en las 4P (producto, precio, canal y promoción). Kotler dijo una vez: "Si una empresa produce los productos adecuados, fija el precio adecuado, utiliza los canales de distribución adecuados y lo complementa con las promociones adecuadas, entonces la empresa tendrá éxito".
Sin embargo, entonces Con la competencia cada vez más feroz, la popularización del conocimiento del marketing y la aceleración de la imitación, la gente descubre que el marketing tradicional es cada vez más difícil de trabajar. Marcas nacionales de teléfonos móviles como Bird, TCL y Lenovo han pasado de la gloria a los problemas colectivos en tan solo unos años. Sus trayectorias sorprendentemente similares son un símbolo de la crisis que enfrenta el marketing tradicional. Entonces, ¿cuáles son las causas de esta crisis?
En definitiva, hoy ha entrado en la era del marketing estratégico. El eslabón más débil del marketing tradicional es la estrategia.
¿Cuál es la estrategia? Michael Porter, el principal estratega competitivo del mundo, escribió una vez en Harvard Business Review que la estrategia es posicionamiento, es decir, obtener una posición única proporcionando un valor diferente al de los competidores.
De hecho, el término "posicionamiento" se hizo popular después de que fuera propuesto por los gurús del marketing Al Ries y Jack Trout. Lo que poco se sabe es que la "teoría del posicionamiento" fundada por estos dos maestros es esencialmente una nueva generación de marketing que es completamente diferente del marketing tradicional y es una teoría estratégica sistemática. En la obra clásica de teoría del posicionamiento, "La batalla del marketing", Reese y Trout dijeron: "La estrategia y el momento oportuno son el Himalaya del marketing, el resto son sólo montañas bajas y matorrales".
Kotler también añade gran importancia al posicionamiento y considera el posicionamiento como un paso en las 4P del marketing estratégico, que son: exploración (investigación de mercado), división (segmentación del mercado), priorización (selección del mercado objetivo) y posicionamiento.
La más influyente es otra abreviatura STP, que significa segmentación de mercado, posicionamiento en el mercado objetivo y posicionamiento en el mercado. El posicionamiento aquí se refiere a encontrar la diferenciación más importante de los competidores en un determinado mercado objetivo y luego usar esto como una estrategia para diseñar e implementar una combinación táctica de marketing 4P para difundir eficazmente este posicionamiento.
Kotler dijo: "Una serie de actividades de marketing se basan en STP".
Sin embargo, es precisamente ST el que le dio P (posicionamiento) a "ST" (aquellos que no lo son). actualmente negociando acciones) Todo el mundo sabe lo que significa "ST").
Porque el mercado objetivo no debe surgir de la segmentación del mercado, sino que en realidad se forma a través del posicionamiento. En otras palabras, el mercado al que nos enfrentamos no es un grupo fijo de consumidores definido por el pensamiento de adentro hacia afuera, sino determinado por la cognición del consumidor de afuera hacia adentro. En la era del posicionamiento, si primero identifica obstinadamente un mercado objetivo y luego lo posiciona, sin duda será eliminado por oponentes del marketing con nuevas ideas.
La segmentación del mercado es "ciega"
En primer lugar, hay un problema con "S". La propia segmentación del mercado se ha desconectado cada vez más del mercado.
El concepto de segmentación de mercado se originó en la década de 1950, cuando el entorno del mercado era mucho menos complejo de lo que es hoy. Si bien durante décadas todos los libros de texto de marketing han dedicado un tiempo considerable a diversos métodos de segmentación, en la práctica esta herramienta clásica se ha convertido cada vez más en un "juego de papel".
La razón es que los consumidores de hoy han cambiado. Se vuelven cada vez más contradictorios, volubles, individualizados y multifacéticos. Han ido más allá de las clasificaciones demográficas y psicográficas tradicionales, dejando atrás caracterizaciones falsas. Aunque la investigación académica sobre el comportamiento y la psicología del consumidor es cada vez más compleja, las variables de segmentación están surgiendo una tras otra y las empresas gastan cada vez más en investigación de mercado, el valor de uso real de hecho no es proporcional a los recursos gastados.
Otro factor importante es que tus competidores puedan utilizar las mismas herramientas de segmentación de mercado que tú. Lo que usted ve, sus competidores también lo ven. Crees que eres inteligente, pero tus competidores no son estúpidos. De esta forma, la mayoría de los grupos de consumidores objetivo definidos por todos son los mismos. Aunque habrá algunos grupos objetivo que sean diferentes, el enfoque de la publicidad no es muy diferente.
La segmentación del mercado se encuentra en una posición indefensa e incómoda. No es de extrañar que STP sea perfecto en teoría pero se quede corto en la práctica. Gran parte del llamado "posicionamiento" es sólo de nombre, y la mayor parte es sólo un matiz táctico.
Para los consumidores, estas diferencias sutiles y complejas sólo generan confusión.
Por ejemplo, varias marcas de la industria de los refrigeradores se dirigen al mercado de conservación de productos frescos porque, según las encuestas, la función de conservación de productos frescos se ha convertido en el factor más importante para los consumidores a la hora de comprar refrigeradores. "esterilización y mantenimiento fresco" y la "preservación ecológica" original "de Rongsheng", la "preservación a 0 ℃" de Siemens, la "preservación de ondas de luz" de Haier, la "preservación fotocatalizadora" de Meiling... ¿Alguna vez ha visto a los consumidores comprar refrigeradores para estas tecnologías de conservación?
t: Elección, eres mi eterno dolor en el pecho.
En la etapa "T", STP tiene fallas importantes. Debido a que la segmentación del mercado tradicional se basa en el análisis de la demanda existente del mercado, al seleccionar un mercado objetivo, un criterio importante para la evaluación es el tamaño del mercado. La primera pregunta que se hace es "¿Qué tamaño tiene este mercado?"
Pregunta Sí, Los consumidores no tienen forma de saber qué podrían comprar si sus opciones cambian significativamente en el futuro. Un nuevo mercado potencial a menudo se abandona porque parece demasiado pequeño.
Antes de que Xerox lanzara la fotocopiadora 914 en 1959, vendió este producto patentado a IBM debido a presiones financieras. IBM contrató a una empresa consultora para realizar una investigación de mercado y concluyó que incluso si el mercado existente de fotocopiadoras de papel térmico fuera completamente capturado por esta nueva fotocopiadora electrostática de papel normal, las ventas totales no excederían las 5.000 unidades, lo que no sería suficiente para cubrir la inversión en fabricación. maquinas nuevas. Entonces IBM rechazó la patente de Xerox. Este es uno de los errores más importantes en la historia de IBM.
Xerox ignoró por completo los resultados de la investigación, confiando en que la gente encontraría su valor. Meses después de que se publicaran los resultados, la revista Fortune lo aclamó como "el producto de mayor éxito en la historia de Estados Unidos". Así nació una gran empresa legendaria.
El gurú de la gestión Drucker también se opuso a realizar investigaciones de mercado sobre cosas que no están en el mercado. Una vez dijo que si el desarrollo de sistemas de iluminación para el hogar siempre se basara en la investigación de mercado, las lámparas de queroseno que hay hoy en día en las habitaciones serían muy complejas.
La investigación realizada por el profesor Christensen de la Universidad de Harvard señaló que las grandes empresas tienden a complacer demasiado a los clientes existentes, centrarse en la "innovación continua" y no se atreven a probar nuevos productos y nuevas prácticas, pero no pueden mantener la prosperidad. Quienes realmente pueden aprovechar las enormes oportunidades de negocio que ofrece el mercado son a menudo lobos con piel de cordero: "innovaciones disruptivas, una vez establecidas, pronto se generalizarán".
El texto original de la “tecnología disruptiva” de Christensen es “tecnología disruptiva”. Disrupción significa destructivo y divisivo. Originalmente se refería a la "inconsistencia" producida en la evolución. En otras palabras, la llamada "innovación disruptiva" es esencialmente un fenómeno manifestado por una de las leyes más importantes de la teoría del posicionamiento, la "Ley de Diferenciación".
La diferenciación es la única manera de construir con éxito una gran marca, porque sólo hay una fuente de fortaleza de la marca: convertirse en el representante de una determinada categoría. Por lo tanto, STP a menudo le hace perder algunas importantes oportunidades de mercado ocultas, es decir, la diferenciación, la oportunidad de abrir nuevas categorías.
p: Diferenciación deseada
Ahora hablemos de “P” – posicionamiento. El posicionamiento se puede dividir en dos tipos desde la connotación práctica de aplicación: posicionamiento psicológico y posicionamiento no psicológico. El posicionamiento en marketing consiste en encontrar la posición más favorable en la mente de los clientes, que es el posicionamiento mental. Encontrar un posicionamiento que no existe en la mente de los clientes es un posicionamiento no mental, como el posicionamiento de un objetivo mediante el lanzamiento de un misil, o el posicionamiento de la división del trabajo de un gerente. Los especialistas en marketing a menudo confunden estos dos posicionamientos esencialmente diferentes y se posicionan independientemente de sus fundamentos mentales. Por ejemplo, TCL se posiciona como líder en el campo de integración 3C de China. Esto está destinado a ser un objetivo fallido porque no existe ningún sitio llamado "3C" en la mente de los clientes.
El análisis de STP se basa en la situación competitiva en el mercado, no en la situación competitiva en la mente de los clientes, lo que da como resultado que su posicionamiento sea solo una ilusión en la mayoría de los casos. Los especialistas en marketing creen que es diferenciación, pero los clientes no. Uno de los “mitos” de diferenciación más arraigados es que ganarás porque eres mejor.
Kotler enseñó una vez: "Una empresa puede crear valor haciendo que sus productos sean mejores, más nuevos, más rápidos o más baratos". "Siempre que la empresa realice algunas actividades mejor que sus competidores, obtendrá una ventaja competitiva". ventaja." Consideró "mejor", "más nuevo", "más rápido" y "más barato" como las cuatro formas de distinguir los productos y servicios de la empresa.
Esta lógica aparentemente poderosa está sin duda en línea con el pensamiento habitual de la gente, por lo que todos están muy entusiasmados y han comenzado a realizar evaluaciones comparativas (es decir, Bechmarketing) para comparar las ventajas de los competidores. Algunas personas incluso llaman a las evaluaciones comparativas "lo último". "estrategia" de competencia.
Posteriormente surgió una paradoja: cuanto mejor sea una empresa en los métodos de marketing tradicionales, más convergerán sus estrategias. Hay muchos tipos de bienes en el mercado, pero en realidad rara vez están separados y son altamente sustituibles. Hay incluso menos opciones que sean verdaderamente significativas para los consumidores. A menudo podemos ver que todos los competidores de una industria se persiguen entre sí en un juego de suma cero, las ganancias se destruyen y la escala de la industria continúa disminuyendo porque todos están hacinados en un espacio pequeño.
La competencia en la industria electrónica japonesa presenta esta patología. Rees estudió el desempeño financiero de Hitachi, Panasonic, Sony, Toshiba, Fujitsu y Sanyo de 1994 a 2010. El beneficio total fue de 3.200 millones de dólares, el margen de beneficio de las ventas netas fue sólo del 0,1% y los ingresos por ventas de Dell fueron sólo 1/65444 de los ingresos por ventas totales de estas seis empresas durante el mismo período. Porter también escribió un libro, ¿Puede Japón seguir siendo competitivo? ", criticando el estilo japonés de competencia por carecer de estrategia y por ser una guerra de denigración mutua en la misma dimensión de valores. Si las empresas japonesas, en lugar de globalizarse, fueran estranguladas en casa, sin duda quedarían marcadas.
Marketing estratégico, posicionamiento primero
El modelo STP de Kotler se ha considerado durante mucho tiempo como el estándar en el campo del marketing y casi no ha sido cuestionado durante décadas. Sin embargo, el propio Kotler señaló en su libro de 2003 "Horizontal Marketing" que las estrategias básicas de marketing como STP "gradualmente comenzaron a exponer sus deficiencias" y "ya no pueden llevarnos a recuperar la gloria del pasado". "Aunque el uso continuo de estrategias de segmentación y posicionamiento del mercado puede ampliar la escala, eventualmente conducirá a la saturación del mercado y a una segmentación extrema. A largo plazo, la segmentación del mercado hará más daño que bien y reducirá la tasa de éxito de nuevos productos". Por tanto, es necesario romper con el pensamiento tradicional, el marketing horizontal.
El problema es que el marketing horizontal de Kotler es sólo un método de utilizar el pensamiento lateral para innovar. Estrictamente hablando, no es un concepto de marketing nuevo. De hecho, en su nueva edición de 2006 de "Marketing Management" 12, Kotler aún enfatiza: "Todas las estrategias de marketing se basan en STP".
Aunque Kotler reconoció las limitaciones de STP, Kotler no tiene intención de reformarlo. porque este marco de pensamiento es muy lógico. Sin embargo, el marketing es una ciencia práctica. En la práctica, STP es el método menos útil para identificar mercados objetivo para campañas de marketing creativas (en lugar de mediocres).
Entonces, ¿cómo determinar su mercado objetivo?
La respuesta es determinar el mercado objetivo en función del posicionamiento de la marca.
El posicionamiento está orientado a la competencia. El requisito previo más importante para el posicionamiento es determinar quiénes son sus competidores. Luego, debe encontrar la posición del competidor en la mente del cliente, o encontrar una posición desocupada valiosa reposicionando al competidor, y luego comunicar claramente esta posición al cliente a través de actividades de marketing consistentes para aprovecharla. Cuando los clientes tengan el conocimiento correspondiente, su mercado objetivo se formará naturalmente. Este es todo el proceso de marketing estratégico eficaz en la era del posicionamiento.
¿Cómo utilizar STP para localizar a Wong Lo Kat? Todas las infusiones pueden prevenir el calor interno; de lo contrario, no se las llamaría “infusiones”. Obviamente, el posicionamiento de “prevenir el calor interno” no puede basarse en la segmentación del mercado, de lo contrario ya habría tantas marcas de té de hierbas tomando la delantera. Por supuesto, si está dispuesto a utilizar la "retrospectiva", también puede devanarse los sesos para utilizar STP para demostrar que STP sigue siendo eficaz, pero descubrirá que no es convincente.
De hecho, el proceso de "evitar que las bebidas se vuelvan irritantes" (el posicionamiento de Wanglaoji para salir de Guangdong y vender en todo el país) es directo y simple. Se necesita el enfoque opuesto al posicionamiento. En cuanto a la función de los refrescos comunes, que solo pueden enfriar y calmar la sed temporalmente, Wong Lo Kat se puso del lado opuesto y solo mencionó un punto, diciendo a todos que las bebidas también pueden evitar que las personas se enojen, separándose así de categorías competidoras y entrando fácilmente en la mente de los consumidores. Las personas que tienen miedo de enfadarse, que necesitan evitar enojarse o incluso quieren reducir el calor interno se han convertido en su mercado objetivo.
Tenga en cuenta que el orden aquí es subversivo, el posicionamiento es lo primero y no es necesario realizar una segmentación del mercado y una selección del mercado objetivo antes del posicionamiento. Por supuesto, la investigación de mercado es necesaria, pero su tarea ya no es segmentar el mercado, sino comprender el "mapa competitivo" en la mente de los clientes, encontrar brechas y luego aprovecharlo para influir en las elecciones de los consumidores.
Por ejemplo, el posicionamiento inicial de Mengniu era vincularse a Yili, “aprender de Yili” y “luchar por convertirse en la segunda marca en la industria láctea de Mongolia Interior”. Así funciona el posicionamiento asociativo. Para una categoría, la gente puede tener hasta siete marcas en mente, pero cuando la gente sólo conoce la principal, Mengniu se apodera astutamente de la segunda posición. ¿Qué debemos hacer si utilizamos STP?
Recomprender el "posicionamiento"
STP injerta el "posicionamiento" en un modelo obsoleto, de modo que el efecto no es obvio. Sin embargo, cabe señalar que la teoría del posicionamiento no niega por completo el papel de la segmentación del mercado y la selección del mercado objetivo. De hecho, después de que el posicionamiento indique su mercado objetivo, debe segmentar el mercado objetivo, combinar sus recursos y diseñar tácticas más efectivas para mejorar la eficiencia del marketing.
El marketing estratégico de la teoría del posicionamiento aboga por deshacerse de la forma rígida de S-T-P e inyectar un alma en todo el proceso de marketing, que es la llamada "excelente operación, mente única": esta "mente". se refiere a la mente del cliente, no sólo a la creación del especialista en marketing. La mente del cliente es el campo de batalla definitivo del marketing. Su posicionamiento debe ganarse el reconocimiento de los clientes. De lo contrario, no importa cuán razonable sea su plan de posicionamiento, el cerebro humano no se conectará y el mercado objetivo será sólo su "pintura". La razón por la que muchas guerras comerciales fracasan es porque no comprenden esta simple verdad y hacen muchos esfuerzos en vano.
Para acertar en el posicionamiento también hay que romper con los mitos sobre la satisfacción del cliente y la fidelidad a la marca. La verdad del asunto es que los consumidores son ambivalentes y volubles, y pocas marcas pueden hacer que las personas sean absolutamente leales (incluso aquellos que sólo usan una marca suelen ser demasiado pequeños para tener un valor de marketing especial). En la mayoría de los casos, los compradores tienen una lista de marcas y compran marcas con diferentes funciones y usos. A veces la gente anhela el cambio.
El posicionamiento se mantiene relativamente estable. De hecho, cuanto más impredecibles sean sus consumidores, más establecida estará su marca. De esta manera, en un mundo en constante cambio, su marca ocupará firmemente un atributo con una imagen única y ocupará una palabra en la mente de los consumidores. Cuando los consumidores tienen necesidades relevantes, naturalmente harán de su marca su primera opción. Por ejemplo, entre las tres marcas de champú propiedad de P&G, Rejoice alguna vez se centró en la "suavidad", Head and Shoulders se centró en "anticaspa" y Pantene abogó por la "nutrición". Mucha gente ha comprado estos tres productos. Por ejemplo, Volvo representa "seguridad", Mercedes-Benz representa "prestigio" y BMW representa "máquina de conducir".
Desafortunadamente, hay pocos ejemplos de competencia sana entre marcas dentro de una industria en China. La industria de la televisión en color de China ha estado al borde del colapso en varias ocasiones durante la última década.
Las empresas chinas necesitan urgentemente reentender el "posicionamiento" para deshacerse del juego de suma cero. Cuando todos estén realmente separados unos de otros en la mente de los consumidores, el mercado general podrá expandirse y muchas empresas podrán tener éxito al mismo tiempo. Surgirán infinitamente nuevos objetivos corporativos y nuevos métodos de competencia, promoviendo la prosperidad de toda la industria. en lugar de que todos se apretujen. Un mercado no rentable para matarse unos a otros. De ello depende el futuro de las marcas chinas y el desarrollo del mercado chino.