Un análisis de caso de la adquisición de “Alpha” por parte de TCL y comparación de sus diferencias con la adquisición de IBM por parte de Lenovo
¿La serpiente que se traga al elefante es un elefante? ¿Es una serpiente?
En 2003, TCL, como vanguardia de las empresas de alta tecnología de China, tomó la iniciativa de hacer sonar el llamado de atención a la internacionalización, avanzando hacia Francia y adquiriendo directamente el negocio de telefonía móvil de Alcatel. Esto indica que las empresas chinas finalmente han salido de su habitual modelo de internacionalización de "autoexpansión" y han comenzado a comprender y familiarizarse con otro método de "internacionalización" que supone un salto adelante. En medio del aplauso de la opinión pública, el modelo de desarrollo que ha creado innumerables grandes empresas internacionales se ha convertido en un arma mágica que las empresas nacionales codician. Las empresas que quieren utilizar el "elefante devorador de serpientes" para volver a estar a la altura del mito del desarrollo están dispuestas a hacerlo. tomar medidas. Posteriormente, se produjo la adquisición por parte de Zhejiang Huali del departamento de investigación y desarrollo de teléfonos móviles de Philip, la adquisición de Qian Delong en Estados Unidos y la adquisición por parte de Lenovo del negocio de PC de IBM a finales de 2004.
Lecciones del pasado: ¿Cuándo se fusionarán TCL y Alcatel?
En aquel entonces, Wan Mingjian, el padre de los teléfonos móviles TCL, se mostró un poco reacio a responder la pregunta de cómo completar verdaderamente la integración de la empresa. Dijo que para integrarse verdaderamente, el proceso es simple. Como la relación entre dos personas, puede ser amor a primera vista o puede llevar mucho tiempo, por lo que es difícil saberlo. Sin embargo, "desde el punto de vista jurídico, Alcatel se integrará plenamente en TCL a partir del acuerdo cuatro años después. Sin embargo, Alcatel, que sufrió una pérdida de 80 millones de euros en 2003 y ha estado perdiendo dinero durante tres años consecutivos, ha caído". De un héroe con ganancias a un gran generador de pérdidas Para el negocio de telefonía móvil de TCL, 4 años es demasiado y debemos luchar por ello día y noche.
Sin embargo, las diferencias en la cultura corporativa son como una pesadilla persistente, que plaga y destruye las alguna vez hermosas aspiraciones de TCL. Alcatel, que proviene de Francia y tiene sangre aristocrática, siempre se ha guiado por la "integridad" y las "reglas" y les ha dado demasiados buenos recuerdos a estos proveedores de servicios. "Aunque los teléfonos móviles de Alcatel han tenido dificultades financieras desde su entrada en el mercado chino, la cooperación con el mundo exterior sigue "basándose en una razón comprensible y siempre ha sido agradable".
Basado en un *** El los intereses de los clientes conectados por la misma sangre le han permitido lograr una buena sinergia con las cadenas industriales upstream y downstream, lo que también es el efecto de marca de Alcatel. Las reglas de "integridad" y "reglas" han hecho que los empleados de Alcatel establezcan una buena relación con ellos; Estos proveedores de servicios de telefonía móvil, sin embargo, Alcatel, que se ha integrado en TCL, están empezando a debilitar o incluso a abandonar su carácter corporativo francés. Como parte que rescindió el contrato, Alcatel no tuvo en cuenta en detalle los intereses de ambas partes. tomó la iniciativa de proponer un acuerdo.
Según los datos, el personal del departamento de servicio posventa de Alcatel reveló que anteriormente habían propuesto a la empresa sus propias ideas sobre la recuperación de los canales posteriores. desafortunadamente, al final no fueron aceptados.
Según la práctica de Alcatel, se formulará un plan viable según los procedimientos operativos antes de que se promulgue cada reglamento, y cada proveedor de servicios posventa solo necesita hacerlo. implementarlo paso a paso de acuerdo con el tiempo prescrito. Esta vez, tanto Alcatel como los distribuidores intermedios han perdido el rumbo de su acción.
Al observar los precedentes internacionales de fusiones y adquisiciones, es difícil encontrar ese enamoramiento y conseguirlo. Esto simplemente no es una regla universal. Este es el caso de la adquisición de Compaq por parte de HP y de la adquisición de Arthur Andersen por parte de BearingPoint. Esto también se aplica a Oracle, que está adquiriendo Peoplesoft (PeopleSoft) para empresas chinas, similar a "She Tun Xiang". Las adquisiciones son una forma rápida de obtener rápidamente tecnología central, marca e influencia en el mercado. El quid de este método de adquisición de "serpiente que se traga el elefante" para ingresar al mercado internacional es que las empresas chinas carecen de experiencia en gestión internacional y no tienen experiencia en cómo gestionar empresas internacionales. varias veces mayores que ellos mismos, especialmente en el caso de empresas internacionales grandes y complejas, se sabe poco sobre la gestión del sistema de ventas y logística, y los riesgos financieros resultantes también son fatales debido a los enormes fondos de adquisición iniciales, los grandes pasivos netos asumidos y. Las tarifas de servicio posteriores, estas grandes sumas de dinero se perderán. Como resultado, la cadena de capital de la empresa es estrecha. Si tiene que compensar las enormes pérdidas de la empresa adquirida, los enormes riesgos financieros que enfrenta la empresa. ser obvio.
Para la estrategia de internacionalización de TCL, solo será el nirvana. La víspera de la crisis sigue siendo una señal de deslizamiento hacia el abismo, esperaremos y veremos.
Reflexionando sobre el caso de adquisición de Lenovo
El 8 de diciembre de 2004, Lenovo Group Co., Ltd. (Lenovo Group) e IBM firmaron un importante acuerdo para adquirir el personal de IBM. Departamento de Negocios de Computación (PCD), convirtiéndose en una gran empresa internacional con una marca sólida, una rica cartera de productos y capacidades líderes en I+D. Los activos adquiridos incluyen todos los negocios de computadoras portátiles y de escritorio de IBM y negocios relacionados, incluidos clientes, distribución, canales de distribución y ventas directas; la marca "Think" y patentes relacionadas, la empresa conjunta IBM Shenzhen (excluyendo su línea de producción de la serie X); la empresa ubicada en los centros de I+D de Yamato (Japón) y Raleigh (Carolina del Norte, EE.UU.) el valor total de la transacción es de 1.250 millones de dólares estadounidenses; Lenovo pagará a IBM 650 millones de dólares en efectivo y 600 millones de dólares en acciones ordinarias del Grupo Lenovo, con un período de bloqueo de tres años. Además, IBM poseerá aproximadamente el 19% de las acciones de Lenovo Group. Lenovo Group e IBM formarán una alianza estratégica a largo plazo en ventas, servicios y financiación de clientes de PC a nivel mundial.
De esta manera, Lenovo utilizará el negocio de PC de IBM para convertirse en el tercer mayor fabricante de computadoras del mundo después de Dell y HP, y se convertirá en la primera empresa privada de propiedad estatal en ingresar al Global 500. ¿Pero podemos deshacernos de la "ley de hierro" de la dificultad de integración después de fusiones y adquisiciones?
El camino hacia la integración no es fácil en absoluto. Deborah Nelson, vicepresidenta global de sistemas personales de HP, dijo una vez que el principal desafío que enfrenta Lenovo es expandirse más allá del mercado chino que actualmente conoce y desempeña. en un escenario de clase mundial no solo nos enfrentamos a canales y cadenas de suministro. Además, Lenovo también enfrentará muchos problemas, como la falta de reconocimiento de marca fuera de China, una feroz competencia de precios en el mercado global de computadoras y conflictos culturales causados por fusiones.
Dell, el fundador de Dell, dijo con franqueza en una entrevista con el Financial Times: "¿Cuándo fue la última fusión exitosa en la industria informática?" La implicación es que Lenovo realmente quiere formar una batalla decisiva. Con Dell no será fácil. Incluso después de la fusión, la cuota de mercado global de la nueva Lenovo es menos de la mitad de la de Dell, sin mencionar que hasta ahora la expansión de Dell no muestra signos de terminar. Un ejemplo ya hecho es la adquisición de Compaq por parte de HP. La nueva HP opera basándose en la integración de producción, I+D, ventas y compras entre las dos empresas. Aun así, el desempeño reciente no ha satisfecho a Wall Street y varios ejecutivos de HP han perdido su puesto. empleos. Esta cuestión se puede resumir en una frase En las fusiones y adquisiciones entre empresas del mismo sector, la principal forma a corto plazo de convertir las pérdidas en beneficios son los "tres ejes": unificar las adquisiciones para reducir costes y despedir empleados en caso de superposición. posiciones funcionales para reducir costos y realizar ventas cruzadas de nuevos productos a clientes antiguos para aumentar los ingresos. Cuando las fusiones y adquisiciones de Xiang Tunxiang se hayan vuelto inútiles para las empresas, ¿She Tun Xiang se convertirá en un "Xiang" más fuerte o en una "Serpiente" más débil si la cultura, la marca y los recursos humanos no se pueden completar en un tiempo limitado? . Incluso si tiene éxito en el futuro, ¿vale la pena el costo? ¿Es la serpiente que se come al elefante un elefante? ¿Es una serpiente? ¡Esperemos y veamos qué pasa!