¿Quién conoce el perfil personal de James Burke, presidente de Johnson & Johnson?
El CEO más valiente
Primero debemos ser responsables ante los médicos, enfermeras y pacientes, ante los padres y todos aquellos que utilizan nuestros productos y reciben nuestros servicios;
Somos responsables de los hombres y mujeres que trabajan con nosotros en todo el mundo;
Somos responsables de la sociedad en la que vivimos y trabajamos, y del mundo entero;
Finalmente, debemos ser responsables ante todos los accionistas.
Estos credos son expresados por R. w. R.W. Johnson Jr. ha estado colgado en el vestíbulo del edificio de la sede de Johnson & Johnson en Nueva Jersey, EE.UU., desde que fue formulado en la década de 1940.
El tiempo vuela hasta el 30 de septiembre de 1982. En el mismo salón, los altos ejecutivos de Johnson & Johnson mantenían una reunión ordinaria. Debido a que las ventas y las ganancias de la empresa continuaron aumentando y la situación era excelente, los altos directivos que asistieron a la reunión estaban extremadamente emocionados.
Pero no sabían que se acercaba un desastre casi catastrófico. En medio de esta agitación, fue el entonces director ejecutivo de Johnson & Johnson, James Burke, quien se puso de pie.
Si después se le pide a la gente que mencione el acto valiente de un CEO contemporáneo, muchos elegirán a James Burke sin dudarlo, y ésta no es la clave del problema. Lo que hizo este legendario sabio fue acatar estrictamente el credo, porque sólo él entendió claramente que en el sistema empresarial capitalista donde el dinero es primordial, la única manera de ganar es mantener un corazón de filantropía que prevalezca sobre las ganancias fundamentales.
Dos lecciones educativas
No mucho después de que James Burke ingresara a Johnson & Johnson, el primer producto que planeó fue eliminado del mercado. Cuando lo llamaron a la oficina del presidente, se sintió frustrado y dispuesto a ser despedido.
Cuando Burke entró, el jefe Johnson preguntó: "¿Es usted quien nos hizo pagar este precio?". Burke asintió. Johnson dijo: "Está bien, estaba a punto de felicitarlo. Si comete un error, significa que está tomando decisiones y asumiendo riesgos. Si no prueba el sabor amargo de los errores, nuestra empresa no crecerá". "
Burke comenzó a trabajar muy duro a partir de entonces, centrándose en la investigación de mercado y los canales de ventas, y manejando los problemas con la tolerancia que recibió de Johnson, y finalmente se convirtió en el CEO de Johnson & Johnson.
Burke recordó y concluyó: "El Sr. Johnson me enseñó qué es la tolerancia. La verdadera tolerancia incluye el 'perdón' y el 'olvido'. A veces, el 'perdón' se refiere a cuando alguien comete un error, la organización no lo hará". eliminarlo por esto; pero la persona que cometió el error siempre recordará cómo se equivocó. Por lo tanto, la verdadera tolerancia también incluye consolar y sanar la relación organizacional que resultó herida por el error” p>
En 1979, Johnson &. El negocio de Johnson comenzó a experimentar su primer gran declive en la historia. Esta fue la verdadera prueba para Burke. Reunió a 20 jefes de departamento clave en una sala y tamborileó sobre el credo de Johnson & Johnson. A Burke le preocupaba que los ejecutivos se hubieran acostumbrado a tratar este credo como si fuera una chuchería, interesante pero no relevante para los desafíos cotidianos de dirigir el sistema capitalista estadounidense.
"Dije: 'Aquí está el credo. O guárdalo o arráncalo de la pared'". Burke le dijo más tarde a sus entrevistadores Joseph Badaraco y Richard. So dijo Ellsworth, quien entrevistó a Burke para "Leadership and the Búsqueda de la integridad."
Los gerentes se quedaron sentados, aturdidos, preguntándose si Burke quería decir lo que decía. De hecho, lo decía en serio y en la sala se inició un debate. Finalmente, todos acordaron acatar este credo. Burke y sus colegas continuaron convocando las mismas conferencias en todo el mundo, devolviendo al credo su estatus de documento vivo.
De esta manera, Burke transmitió el credo que aprendió del viejo Johnson a la nueva generación de gerentes.
Cambie el rumbo
Ahora, cuando la gente habla sobre el arte de la gestión de crisis corporativas, inevitablemente comenzará desde la escena al principio de este artículo. Volvamos a aquel día de 1982. Como el ambiente era tan alegre, el presidente, que siempre se destacó por su seriedad, incluso empezó a charlar con todos sobre anécdotas. En ese momento, un director general irrumpió y les dijo a todos que el producto estrella de la empresa, las cápsulas de Tylenol, había estado implicado en una muerte por envenenamiento. Por un momento, todos los directivos presentes quedaron atónitos.
Tylenol es un analgésico a base de acetato producido por Johnson & Johnson. Sus logros a finales de los años 1970 y principios de los 1980 fueron sensacionales.
En 1982, Tylenol había ocupado el 35,3% del mercado minorista de medicamentos analgésicos y las ventas totales aumentaron de 115 millones de dólares en 1976 a 350 millones de dólares en 1982, lo que representa el 7% del total de Johnson & Johnson. ventas. Más importante aún, contribuyó con el 17% de las ganancias totales de la empresa.
Un miércoles por la mañana a finales de septiembre de 1982, un paciente llamado Adam Janus sintió un pequeño dolor en el pecho, por lo que compró un frasco de cápsulas de Tylenol con efectos especiales. Tomó una pastilla y murió esa tarde. Más tarde, ese mismo día, un hombre llamado Stanley Janus y su esposa también tomaron el frasco de cápsulas y no sobrevivieron el viernes por la tarde.
Para el fin de semana, cuatro residentes más del área de Chicago habían muerto en las mismas circunstancias. La muerte fue causada por cianuro. Los inspectores de drogas recuperaron 10 cápsulas más de Tylenol contaminadas con cianuro de la casa de la víctima. Cada muestra cambió de color y se hinchó ligeramente, siendo reemplazado su habitual polvo blanco por una sustancia gris con olor a almendra. Generalmente se cree que la dosis letal de este veneno es de sólo 50 mg.
James Burke ordenó inmediatamente la retirada de lotes del producto y aconsejó a la gente que nunca comprara cápsulas de Tylenol hasta que el asunto estuviera claro. Las farmacias y supermercados de todo el país han retirado los productos Tylenol de sus estantes.
Pronto, los investigadores concluyeron que la contaminación con veneno no ocurrió durante el proceso de producción, porque las cápsulas venenosas eran productos producidos por dos fábricas, y los productos de las dos fábricas estaban contaminados con veneno al mismo tiempo. Casi imposible. La FDA sospecha que alguien distinto al fabricante compró Tylenol en una tienda, lo mezcló con cianuro y luego lo devolvió a la tienda. De lo contrario, el daño sería más amplio y no sólo en el área de Chicago. Para llegar al fondo del asunto, esta misión especial de investigación utilizó 100 detectives del FBI y de Illinois que buscaron más de 2.000 pistas y estudiaron 57 informes relevantes.
Para una empresa muy grande de productos para el cuidado de la salud, este tipo de cosas son simplemente un arma de doble filo. La reputación y los intereses no se pueden lograr al mismo tiempo, y usted puede incluso quedar atrapado en el medio y enfrentarse a la crisis de la quiebra. Burke tomó la decisión decisiva de sacrificar ganancias para proteger la salud pública. Recuperó todas las cápsulas de Tylenol y vendió 31 millones de botellas con un valor total de más de 100 millones de dólares estadounidenses.
La empresa también prometió a los consumidores cambiar las tabletas de Tylenol recién producidas por cápsulas. Esta información se transmitió oportunamente a través de 500.000 telegramas enviados a médicos, hospitales y comerciantes y declaraciones a los medios. evitar que la situación empeore.
Además, emitió 76 millones de cupones de compras con un valor nominal de 2,50 dólares a través de un anuncio en el periódico para fomentar la compra de Tylenol. En un esfuerzo por recuperar las pérdidas de los consumidores, los clientes que tiraron su Tylenol después del incidente de envenenamiento pudieron recibir un cupón de $2,50 llamando a un número gratuito. Es como recibir un frasco de medicamento gratis.
Finalmente, la empresa también diseñó embalajes antivandálicos para evitar que incidentes como el de Chicago se repitan. Aunque el embalaje seguro añade 2,4 centavos al coste de cada frasco de medicamento, Johnson & Johnson espera que aumente gradualmente la confianza de los consumidores en la seguridad del producto e impulse las ventas. La empresa incluso ofrece a los minoristas descuentos extraordinarios: hasta el 25% del importe del pedido.
Después de la crisis, la participación de Johnson & Johnson en el mercado de analgésicos cayó bruscamente del 35,3% a menos del 7%. Sin embargo, las exitosas estrategias de gestión de la crisis permitieron rápidamente a Johnson & Johnson regresar: en 1983, en mayo. de ese año, Tylenol había recuperado casi la totalidad de la cuota de mercado que había perdido en septiembre del año anterior, alcanzando el 35%, que mantuvo hasta 1986.
Las acciones sinceras de Johnson & Johnson dieron sus frutos. De la gestión de crisis de Johnson & Johnson vemos la imagen de un CEO audaz y con un fuerte sentido de responsabilidad social.
Lecciones del pasado
De Burke y los acontecimientos que vivió, podemos ver muchas cosas que vale la pena aprender:
Primero, en la sociedad moderna, las empresas deben tener un fuerte sentido de responsabilidad social y conciencia de imagen, especialmente para los productos relacionados con la seguridad personal de los consumidores, como los medicamentos, deben poner la seguridad en primer lugar. En el proceso de gestión de la crisis, los intereses de los consumidores deben ser la primera opción. Una vez que la seguridad del producto se ve amenazada, se deben tomar las medidas correctas inmediatamente y sin dudarlo. Evidentemente, retirar el producto del mercado significaría graves pérdidas para la empresa, lo que le costaría a Johnson & Johnson millones de dólares solo.
Según el razonamiento de la gente común, dado que el incidente de intoxicación por drogas ocurrió en el área de Chicago y se ha demostrado que no es responsabilidad de la empresa, basta simplemente con retirar los productos vendidos en el área de Chicago. Johnson & Johnson está preocupado por un mayor impacto sobre los consumidores. Para evitar el daño causado por el operador, finalmente se retiraron todos los productos para intentar restaurar el impacto negativo.
Porque la preocupación del público por los peligros muchas veces afecta a todos los productos de toda la marca, y ya no los distingue cuidadosamente. A juzgar por todo el proceso, Johnson & Johnson simplemente está soportando pérdidas a cualquier precio. Sin embargo, lo que gastan es la confianza y la lealtad de los consumidores hacia sus productos.
En segundo lugar, tomar medidas audaces y correctas para afrontar la crisis. Se puede decir que las estrategias de gestión de crisis y las medidas específicas adoptadas por Johnson & Johnson en el incidente de Tylenol son correctas, razonables y beneficiosas. Tres de los planes en particular demostraron excelentes habilidades de gestión de crisis. No sólo muestra un lado responsable ante los consumidores, sino que también minimiza las pérdidas de la empresa. Por supuesto, el principal daño es para la imagen de la empresa y la imagen del producto. Entre ellos, tomar las medidas más poderosas para frenar el desarrollo de la crisis y aclarar la verdad lo más rápido posible son los pasos clave para manejar la crisis con éxito. Sólo completando estos dos pasos podremos minimizar las pérdidas causadas por la crisis, maximizar la comprensión de los consumidores y restablecer la confianza en la empresa y los productos.
Al observar estas medidas y procedimientos, todos seguimos teniendo el mismo estilo: no nos atenemos a la fama y la fortuna inmediatas, sino que nos centramos en todo el mercado y en la imagen general de la empresa. Calcule grandes cuentas y tenga en cuenta la situación general en todo momento, en lugar de buscar pequeñas ganancias. Compárese las crisis que enfrentan las empresas japonesas frente a los consumidores chinos, como el incidente del portátil Toshiba, el incidente del SUV Mitsubishi y el incidente de JAL. Los métodos de gestión de las empresas japonesas son todos egocéntricos y apuntan a proteger sus propios intereses a corto plazo. Presionan y confían en todo lo que pueden, lo que hace que nadie vea ninguna sinceridad.
Parece muy inteligente en la superficie, pero en realidad es el truco más estúpido. Lo que obtienen pueden ser beneficios a corto plazo, pero lo que pierden es la confianza de los consumidores chinos y del mercado futuro.
En tercer lugar, después de que se produce una crisis, las empresas deben mantener una comunicación efectiva con los medios. Porque, después de que ocurre un evento de crisis, el principal canal para que los consumidores se enteren sobre el evento son los medios de comunicación, y los medios de comunicación también están interesados en utilizar varios eventos de crisis como puntos calientes para informar.
Por tanto, las empresas deben saber utilizar los medios de comunicación para calmar y resolver crisis. A través de los medios de comunicación, y de manera sincera, comunicar rápidamente al público la verdad del incidente. Éste es el mejor método y el canal más eficaz.
En 1982, después de que se reveló que se había añadido cianuro a las cápsulas de Tylenol, James Burke retiró las cápsulas de Tylenol de las farmacias de todo el país. Como director ejecutivo principal de la empresa, sus acciones le costaron a la empresa 100 millones de dólares. Pero James recuperó la confianza de los consumidores y un año después el producto volvió al mercado con la adición de un nuevo embalaje de seguridad. Las cápsulas de Tylenol también recuperaron el 90% de la cuota de mercado. El equipo de selección de Wharton cree que el comportamiento de James Burke, especialmente su compromiso con el público, sigue siendo el mejor ejemplo de resistencia a las crisis hasta el día de hoy.