Estrategias de marketing FODA, casos, etc.
Pasos del análisis FODA:
1. Enumerar las fortalezas y debilidades de la empresa, las posibles oportunidades y amenazas.
2. Combinar fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas para formar estrategias SO, ST, WO y WT.
3. Examinar y seleccionar estrategias SO, ST, WO y WT para determinar las estrategias y tácticas específicas que la empresa debería adoptar actualmente.
Matriz FODA:
Fortalezas y Debilidades
Oportunidades estrategia (estrategia de crecimiento) wo estrategia (estrategia de cambio)
Amenazas estrategia st (Estrategia de diversificación) estrategia wt (estrategia de defensa)
La ventaja competitiva (S) se refiere a la capacidad de una empresa para superar a sus competidores, o algo exclusivo de la empresa que puede mejorar la competitividad de la empresa. Por ejemplo, cuando dos empresas están en el mismo mercado o tienen la capacidad de proporcionar productos y servicios a la misma base de clientes, si una empresa tiene mayores márgenes de beneficio o potencial de beneficio, entonces consideramos que esa empresa tiene una ventaja competitiva sobre la otra. compañía . Fábricas y equipos modernos, abundante almacenamiento de recursos naturales, ubicaciones inmobiliarias atractivas, fondos suficientes, datos e información completos
●Ventajas de los activos intangibles: excelente imagen de marca, buena reputación comercial, cultura corporativa positiva
●Ventajas de recursos humanos: empleados con experiencia en áreas clave, empleados motivados, sólidas capacidades de aprendizaje organizacional y rica experiencia
●Ventajas de recursos humanos: empleados con experiencia en áreas clave, empleados motivados y sólida organización capacidades de aprendizaje
Todas las ventajas de los recursos humanos de la empresa son las siguientes. Ventajas de la experiencia
●Ventajas del sistema organizacional: sistema de control de alta calidad, sistema completo de gestión de la información, base de clientes leales, sólidas capacidades financieras
●Ventajas de competitividad: ciclo de desarrollo de productos Distribuidor corto y fuerte red, buena relación de cooperación con los proveedores, capacidad de respuesta a los cambios en el entorno del mercado, cuota de mercado líder
La desventaja competitiva (W) se refiere a lo que a la empresa le falta o no hace bien, o una situación que pone en peligro. empresa en desventaja.
Los factores que pueden conducir a desventajas internas incluyen:
● Falta de habilidades y tecnologías competitivas
● Falta de activos tangibles, activos intangibles, activos humanos y Activos organizacionales
● Pérdida de competitividad en áreas clave
Oportunidades potenciales de la empresa (O):
Las oportunidades de mercado son un factor importante que afecta la estrategia de la empresa. Los gerentes de la empresa deben identificar cada oportunidad, evaluar las perspectivas de crecimiento y rentabilidad de cada oportunidad y seleccionar la mejor oportunidad que coincida con los recursos financieros y organizacionales de la empresa y que tenga más probabilidades de brindarle una ventaja competitiva.
Las oportunidades potenciales de crecimiento pueden incluir lo siguiente:
● Tendencias en la expansión de la base de clientes o segmentos de productos
● Habilidades y tecnologías para atender a más clientes Nuevos productos y nuevas transferencias de negocios para una gran base de clientes
● Integración hacia adelante o hacia atrás
● Reducir las barreras de entrada al mercado
● Ganar competencia para adquisiciones y fusiones Capacidades de los competidores
● Fuerte crecimiento de la demanda del mercado, lo que lleva a una rápida expansión
● Oportunidades de expansión a otras regiones para ampliar la participación de mercado
Peligros para la empresa Amenazas externas (T) :
En el entorno externo de una empresa, siempre hay algunos factores que suponen una amenaza para la rentabilidad y la posición en el mercado de la empresa. Los gerentes deben identificar las amenazas al futuro de la empresa, evaluarlas y tomar acciones estratégicas para compensar o mitigar sus efectos.
Las amenazas externas a la empresa pueden ser
● La aparición de nuevos competidores poderosos que ingresarán al mercado
● Sustitutos que reemplazan las ventas de la empresa
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● Disminución de la tasa de crecimiento del mercado de los principales productos
● Cambios adversos en los tipos de cambio y las políticas de comercio exterior
● Cambios adversos en las características demográficas y patrones de consumo social
● Mayor poder de negociación de los clientes o proveedores
● Disminución de la demanda del mercado
● Vulnerable a la recesión económica y al ciclo económico
Debido a la integridad de la empresa y la amplia gama de fuentes de ventaja competitiva, al realizar un análisis de ventajas y desventajas, es necesario comparar en detalle las ventajas y desventajas de la empresa y sus competidores desde cada eslabón del proceso. toda la cadena de valor. Por ejemplo, si el producto es novedoso, si el proceso de fabricación es complejo, si los canales de venta son fluidos, si el precio es competitivo, etc.
Si la ventaja de una empresa en uno o más aspectos es un factor crítico de éxito para las empresas del sector, entonces es probable que la ventaja competitiva general de la empresa sea mayor. Cabe señalar que la ventaja competitiva de una empresa y sus productos sólo puede medirse desde la perspectiva de los usuarios potenciales existentes, no desde la perspectiva de la empresa.
En el proceso de mantener la ventaja competitiva, las empresas deben tener un conocimiento profundo de sus propios recursos y capacidades y tomar las medidas correspondientes. Porque una vez que una empresa tiene una ventaja competitiva en un determinado campo, inevitablemente atraerá la atención de los competidores. En términos generales, después de un período de arduo trabajo, una empresa ha establecido una cierta ventaja competitiva; luego, mientras mantiene esta ventaja competitiva, los competidores comienzan a responder gradualmente y luego, si los competidores atacan directamente las fortalezas de la empresa, o esta ventaja se diluirá; por otras estrategias más poderosas. Por lo tanto, las empresas deben asegurarse de que sus recursos tengan una ventaja competitiva duradera.
La ventaja competitiva duradera de un recurso se ve afectada por dos factores: el valor competitivo del recurso y la duración de la ventaja competitiva.
Para evaluar el valor competitivo de un recurso se deben realizar cuatro pruebas:
1. ¿Es el recurso fácilmente replicable? Cuanto más caro y difícil sea imitar un recurso, mayor será su valor competitivo potencial.
2. ¿Cuánto duran los recursos? Cuanto más dura un recurso, mayor es su valor.
3. ¿Pueden los recursos realmente mantener un valor excelente frente a la competencia? En competencia, los recursos deberían crear una ventaja competitiva para la empresa.
4. ¿Este recurso será compensado por otros recursos o capacidades del competidor?
Hay tres factores principales que afectan la duración de la ventaja competitiva de una empresa:
(1) ¿Cuánto tiempo lleva construir esta ventaja?
(2) ¿Cuánta ventaja se puede obtener?
(3) ¿Cuánto tiempo tardan los competidores en reaccionar con fuerza?
Si una empresa analiza estos tres factores, puede posicionarse claramente para establecer y mantener una ventaja competitiva.
Por supuesto, el análisis FODA no es simplemente una lista de cuatro elementos. Lo más importante es evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa, y finalmente sacar las siguientes conclusiones: (1) Cómo hacerlo. aprovechar los recursos existentes de la empresa Optimizar el uso de sus propios recursos en el entorno interno y externo (2) Cómo construir los recursos futuros de la empresa; Estudio de caso: análisis FODA de la rama de comercio electrónico de una empresa. Una empresa que cotiza en bolsa es una gran empresa manufacturera nacional en los campos de electrodomésticos, electrónica, comunicaciones y servicios de redes, aunque ha sido clasificada entre las 100 principales industrias electrónicas nacionales. Durante muchos años, ha estado en el principal negocio de electrodomésticos y siempre ha ocupado el quinto o sexto lugar en el mercado de la industria. La compañía espera convertirse en la empresa nacional y de clase mundial más sólida lo antes posible e invita a McKinsey & Company a realizar investigaciones, consultas y sugerencias en profundidad sobre la empresa. Basándose en el asesoramiento de McKinsey, que consiste en optimizar las compras anuales controlables de 6 mil millones de yuanes a través del comercio electrónico para lograr el objetivo de control de costos y mejorar la rentabilidad y la competitividad del mercado de la empresa, la empresa estableció una sucursal de comercio electrónico (EB). Después de más de tres años de funcionamiento, aunque EB ha logrado algunos resultados al ayudar a la empresa matriz a controlar los costos, ha tenido poco impacto en la empresa matriz en términos de mejora de la rentabilidad y la competitividad del mercado. Aunque EB ha logrado algunos logros ayudando a la empresa matriz a controlar los costos, su papel en la mejora de la rentabilidad y la competitividad del mercado de la empresa matriz no se ha ejercido plenamente, y la promoción adicional del modelo de comercio electrónico a mayor escala ha encontrado una gran resistencia. y obstáculos.
En este caso, realice un análisis FODA de EB, comprenda claramente las ventajas y desventajas de EB, vea claramente las oportunidades y amenazas que presenta el entorno circundante y explore cómo utilizar mejor los medios de comercio electrónico para servir a la oficina central sobre cómo Realizar la intención original del establecimiento de EB es muy necesario e importante.
2. Situación básica
EB contrata a personas familiarizadas con la tecnología de TI o los modelos operativos de la sociedad para que sirvan como gerentes generales y establezcan varios departamentos. EB proporciona servicios internos a la Corporación del Ministerio de Finanzas responsable de las adquisiciones, estableciendo una plataforma para la Corporación del Ministerio de Finanzas, estableciendo miembros compradores de la plataforma, estableciendo catálogos de productos y componentes en línea, estableciendo e implementando adquisiciones electrónicas, así como la recopilación de datos de adquisiciones y suscripción de informes, plataforma Liberación de pedidos a proveedores, etc.; la plataforma libera pedidos a proveedores, etc. EB brinda servicios externos a empresas proveedoras, estableciendo sistemas de membresía de vendedores de plataformas, realizando capacitación operativa y abriendo buzones de correo exclusivos para empresas proveedoras. Además de cobrar un cierto porcentaje de tarifas como ingresos en función de la reducción de los costos de adquisición de materias primas y piezas provocada por la adquisición en línea real de la oficina central, EB también cobra tarifas anuales de servicio de plataforma de las empresas proveedoras y ofrece publicidad en línea a las empresas. y ayuda a las empresas a utilizar la plataforma. Cobrar tarifas anuales de servicio de la plataforma a través de otros métodos. Además de brindar publicidad en línea a las empresas, utilizamos la plataforma para implementar adquisiciones electrónicas para empresas proveedoras y utilizamos la experiencia técnica para crear plataformas de comercio electrónico para que otras empresas las consulten e implementen, etc., para llevar a cabo una exploración comercial multifacética.
EB Company ha presentado el sistema de plataforma de comercio electrónico de una empresa de renombre internacional. Esta es la primera versión china del sistema de plataforma de comercio electrónico de la empresa. Los trabajos de localización los realiza la empresa proveedora del sistema. Aunque la terminología china no se ajusta completamente a las costumbres nacionales, el sistema todavía tiene ventajas técnicas obvias entre los sistemas de comercio electrónico a nivel empresarial nacional. Sin embargo, los productos de plataforma maduros están restringidos por la confidencialidad del código fuente del sistema al personalizarse, y se deben realizar actualizaciones futuras. confiar en la empresa.
EB descubrió que, según la composición de los miembros vendedores, los proveedores existentes y potenciales están dispersos por todo el país, y la mayoría de los proveedores de piezas estándar existentes se encuentran en áreas con tecnología de productos inmadura y bajos niveles de gestión. los equipos y las instalaciones necesarios para las transacciones en línea no están completos, además, debido a la posición de segundo nivel de la empresa de la industria de electrodomésticos en el mercado y al sistema de liquidación de adquisiciones más estricto (pago semestral de facturas de aceptación comercial), es difícil; Atraer personas capaces. Proveedores de alto nivel adaptados a las operaciones de comercio electrónico.
Al mismo tiempo, dado que la sede del Departamento de Finanzas siempre ha estado acostumbrada a las comparaciones de adquisiciones cara a cara por parte de los compradores, si todo el canal de información y el modelo de gestión se implementan en su totalidad de acuerdo con los requisitos de e -comercio, cambiará completamente los procedimientos operativos existentes del Departamento de Finanzas y los métodos de trabajo. Además, EB está compuesto principalmente por personas que están familiarizadas con la tecnología y las aplicaciones del comercio electrónico. La oficina central no sabe mucho sobre la industria de la electrónica de electrodomésticos. Por razones de prudencia, el departamento de finanzas de la oficina central se adhiere a un dual. -Sistema de seguimiento de la contratación electrónica y la contratación tradicional para evitar imprecisiones en la contratación electrónica. La madurez trae algunos problemas imprevistos.
La práctica ha demostrado que el sistema de doble vía desempeña un muy buen papel de seguro en la etapa inicial: puede recordar eficazmente a aquellos vendedores que no tienen experiencia ni hábito de realizar transacciones electrónicas a través de métodos tradicionales que verifiquen el pedidos en el momento oportuno, pero también aumenta considerablemente el costo adicional. En términos de costos operativos, el papel de la contratación electrónica no se ha ejercido plenamente. Como resultado, algunos proveedores se han vuelto dependientes, no cooperan con las notificaciones y resultados de las transacciones en línea y tienen una actitud negativa. La actitud de la empresa tampoco es positiva.
Además, la Corporación del Ministerio de Finanzas solo utiliza la plataforma de licitación como función de adquisición a través de la plataforma de adquisición electrónica, que se utiliza para determinar los objetos del acuerdo marco y los índices de asignación de pedidos para la adquisición anual de piezas. operaciones de contratación específicas Aún se realiza en la modalidad tradicional, y las funciones de contratación como la contratación por catálogo y la negociación en línea proporcionadas por la plataforma de contratación electrónica no están habilitadas. De esta manera, EB realizó licitaciones en línea para más de 20 componentes entre cientos de componentes adquiribles de acuerdo con los requisitos de la Comisión de Administración y Supervisión de Activos Estatales y el Ministerio de Finanzas. En comparación con la adquisición original, el costo de los bienes ha aumentado. aumentado en diversos grados. Reducido entre un 9% y un 65%. Sin embargo, casi no ha habido avances en la promoción de otros proyectos de servicios internos y externos.
En este momento, los principales competidores nacionales de la empresa matriz también comenzaron a establecer sus propias plataformas de adquisiciones electrónicas, la mayoría de ellos desarrollaron software de forma independiente y personalizaron una serie de sistemas que se adaptaban a la situación real, con la intención. de controlar su propia adquisición electrónica a través de la plataforma. En el proceso de adquisición, se reducen los costos. Por supuesto, debido a la inmadurez de la tecnología, a menudo ocurren varios problemas durante su uso. Además, también han comenzado a aparecer plataformas de servicios de comercio electrónico de terceros en la industria de componentes electrónicos, y más empresas proveedoras de componentes pueden tener la oportunidad de realizar transacciones electrónicas con empresas compradoras a través de plataformas de terceros.
Con el avance continuo de la tecnología del comercio electrónico y la continua popularización de las aplicaciones, cada vez más proveedores de componentes excelentes han desarrollado instalaciones de comunicación de red y condiciones de transacción electrónica bastante maduras. Al mismo tiempo, la industria de los electrodomésticos y la electrónica también ha pasado de una simple guerra de precios de productos de gama baja a una etapa de competencia de precios múltiples de productos de gama alta con nuevas tecnologías y nuevas funciones.
3. Bases para la aplicación del modelo analítico
A partir de la situación básica, no es difícil ver que EB se encuentra en una situación muy difícil. En este sentido, debemos tener una buena comprensión del espacio de desarrollo (oportunidades) y las limitaciones (amenazas) que el entorno externo puede ofrecer a la EB, y comprender rápidamente los factores (ventajas) existentes de la EB que permiten a las empresas ganar la competencia. y los factores que impiden a las empresas ganar Los factores competitivos (debilidades), al analizar las fortalezas y debilidades de las capacidades internas de EB, aprovechar las oportunidades en el entorno y debilitar las amenazas, para captar claramente la dirección de desarrollo que se debe elegir y las específicas. medidas a tomar en el futuro. A través del análisis, podemos comprender claramente la dirección de desarrollo que se debe elegir en el futuro y las medidas específicas que se deben tomar. Por lo tanto, elegimos el modelo FODA para el análisis.
4. Establecimiento y análisis del modelo FODA
Los elementos internos de EB incluyen principalmente tecnología de plataforma, valor funcional y realización de valor, así como capacidades del equipo, precios de servicios de plataforma, etc. De acuerdo con la situación actual, partiendo de los elementos internos de EB, no nos resulta difícil resumir las ventajas y desventajas de los elementos internos relevantes y las plataformas competitivas de contratación electrónica:
Ventajas (S) en relación con los competidores :
1. La plataforma tiene un nivel tecnológico líder y funciones completas
2. Tarifas bajas
Desventajas en relación con la competencia (W):
1. Actual Parte del personal no está familiarizado con el negocio principal de la empresa: electrodomésticos y electrónica.
2. Baja utilización de la plataforma
3. Desarrollo de plataforma menos personalizado
Por otro lado, a partir de los factores externos de EB, no nos resulta difícil resumir los factores internos relevantes en comparación con las plataformas de contratación electrónica de pares. p> Por otro lado, los elementos externos de EB incluyen: objetos de servicios internos (Oficina Central del Ministerio de Finanzas), objetos de servicios externos (empresas proveedoras existentes y potenciales), así como proveedores de sistemas de plataforma y el clima general de e -El comercio en la sociedad. Según la realidad, Situación Resumimos las oportunidades y amenazas provocadas por los factores externos del EB:
Oportunidades (O) en el entorno externo:
1. Hay muchas. empresas proveedoras opcionales
2. El nivel de informatización de los proveedores continúa aumentando
Amenazas del entorno externo (T):
1. El departamento de finanzas corporativas no no aceptar suficientemente la contratación electrónica
2. Las condiciones de liquidación existentes son duras y el volumen de compra es pequeño
3. El costo de las actualizaciones y cambios del sistema es alto
Según varios factores basados en el resumen preliminar, podemos ver que debido a que el personal existente de EB no está familiarizado con el negocio principal de electrodomésticos y electrónica de la empresa matriz, surgen problemas en la colaboración y comunicación con los proveedores después de la adquisición tradicional. El modelo se trasplanta al modelo de comercio electrónico. Hay una falta de conocimiento y conocimiento del departamento financiero de la empresa matriz. La desconexión conceptual no favorece que las empresas aprovechen las oportunidades de los proveedores externos, y también es difícil hacerlo de manera rápida y efectiva. cambiar la situación amenazante en la que el departamento de finanzas de la oficina central carece de comprensión y fuerza vinculante sobre las adquisiciones electrónicas. También es esta limitación la que causa que se eliminen las desventajas de la eficiencia en la utilización de la plataforma. Por lo tanto, si nos remontamos a la fuente, la falta de familiaridad del personal existente en la oficina central con el negocio principal de electrodomésticos y electrónica es el factor más importante que restringe la supervivencia y el desarrollo de EB.
Aunque las duras condiciones de liquidación y la pequeña escala de adquisiciones son problemas que existen entre la casa matriz y los proveedores externos, objetivamente también determina que es difícil para las empresas proveedoras obtener buenos rendimientos a través de EB, lo que debilitará en gran medida la valor ventajoso de las bajas tarifas de servicio de la plataforma; por la misma razón, aunque hay una gran cantidad de proveedores para elegir y el nivel de informatización de los proveedores mejora constantemente, es difícil para la mayoría de los proveedores excelentes estar dispuestos a cooperar con el director; oficina. Por lo tanto, las duras condiciones de liquidación existentes y los menores volúmenes de compra son otro factor que obstaculiza el desarrollo de EB.
La arquitectura técnica de toda la plataforma de adquisiciones electrónicas es un sistema maduro importado de empresas de renombre internacional. Dicho sistema no abre el código fuente a los clientes. Cualquier modificación y ajuste del núcleo del sistema de diseño debe ser completado por. Además, a medida que el entorno social del comercio electrónico mejora en el período posterior, la actualización general del sistema no puede separarse del proveedor original.
Si EB quiere ampliar nuevas funciones de personalización por sí solo, sólo podrá hacerlo a través de un sistema de complementos, lo que implica la cuestión de la fluidez de la interfaz. Por lo tanto, por un lado, un sistema maduro puede permitir a las empresas evitar riesgos técnicos innecesarios y frecuentes defectos funcionales durante el uso. Por otro lado, el desarrollo secundario y las actualizaciones tecnológicas en la personalización traerán costos adicionales a la empresa.
Del análisis anterior, no es difícil ver que la falta de familiaridad del personal existente con el negocio principal de electrodomésticos y electrónica de la oficina central es una seria desventaja, que impide a EB Company cobrar tarifas a través de su Sus propias ventajas y plataformas técnicas aprovechan las oportunidades de los proveedores externos para impulsar su propio crecimiento, alimentando y reforzando la amenaza de importantes limitaciones externas. Por lo tanto, para EB, primero es necesario debilitar o eliminar la desventaja del personal existente que no está familiarizado con el negocio principal de electrodomésticos y electrónica de la empresa matriz, para mitigar las amenazas ambientales y permitir a la empresa utilizar su propio ventajas técnicas para aprovechar las oportunidades de los proveedores y así competir con Los departamentos de capital y financiero de la oficina central han logrado un perfecto entendimiento y una cooperación efectiva. Por lo tanto, debilitar y eliminar el desconocimiento del personal existente con el negocio principal de electrodomésticos y electrónica de la empresa matriz es la clave para lograr el objetivo de valor de EB y los propios objetivos estratégicos de la empresa matriz.
Con respecto a las limitaciones en el desarrollo de EB causadas por las duras condiciones de liquidación y la pequeña escala de adquisiciones, debemos ver que la causa de este factor externo no está en el nivel de EB, sino en el nivel de la oficina central. y el departamento de finanzas de la casa matriz. El método de liquidación del pago de las compras lo determina la oficina central con base en las operaciones financieras reales y las políticas de control de capital, y lo implementa el Departamento de Finanzas, mientras que el tamaño del volumen de compras lo determina las necesidades de compras reales de la empresa con base en la contabilidad de las órdenes de venta; . Estos factores constituyen factores internos a nivel de la oficina central y son realidades objetivas que EB no puede cambiar. Por lo tanto, es imposible que EB formule estrategias correspondientes para esta limitación externa. Sólo puede llamar la atención de la oficina central sobre las consecuencias y el impacto. de este factor.
En cuanto a la amenaza de restricciones por parte de los proveedores de sistemas, aunque la situación actual ha llevado a un desarrollo menos personalizado de la plataforma, debido a las funciones completas del sistema maduro, las funciones de la plataforma aún pueden cumplir con los requisitos. necesidades de los departamentos de capital y financiero de la casa matriz. En cuanto a los costos adicionales que pueden generar el desarrollo futuro, así como los problemas de coordinación que pueden surgir durante el proceso de ajuste de la plataforma, deben juzgarse comparando el valor de contribución de la plataforma con el uso normal, es decir, el valor de la operación y uso normal del sistema de plataforma para EB.
En primer lugar, a nivel estratégico, lo que debemos considerar es el valor de contribución de la plataforma al uso normal, es decir, el valor de la operación normal y el uso del sistema de plataforma para EB, el departamento de capital y finanzas de la sede y los proveedores, si excede con creces el costo adicional y el esfuerzo de coordinación generados por las actualizaciones o ajustes de la plataforma, entonces esta restricción de amenaza puede considerarse como una factor extremadamente débil, y no es necesario formular estrategias correspondientes y ponerlas en práctica.
1. Sugerencias sobre elección estratégica
Con base en el análisis anterior, podemos dejar claro que la elección estratégica de EB debe ser una estrategia de cooperación simultánea entre WO y WT***:
1. WO, a través del aprendizaje y la capacitación, mejorar la comprensión del personal de EB sobre los electrodomésticos y el comercio electrónico, a fin de fortalecer las capacidades de comunicación de EB con los proveedores, comunicarse, coordinar y comunicarse de manera efectiva con las empresas, para que los proveedores Puede comprender realmente la electrónica. Los beneficios que le brinda la compra. Los proveedores comprenden realmente cómo la contratación electrónica protege sus propios intereses, de modo que las plataformas de comercio electrónico pueden contar con ventajas tecnológicas, aprovechar al máximo el gran número de proveedores y el creciente nivel de informatización, y ofrecerles diversos servicios para satisfacer sus necesidades. , atraer proveedores para que se unan y sentar una buena base para optimizar el equipo de proveedores y controlar mejor los costos de adquisición.
2. WT, al mejorar la comprensión del personal de EB sobre el comercio electrónico de electrodomésticos, fortalecer la capacidad de comunicación y coordinación entre EB y el departamento de capital y finanzas de la oficina central, y mejorar la comprensión del departamento de capital y finanzas de la oficina central. de la contratación electrónica a través de una comunicación efectiva, fortaleciendo así la colaboración entre sí. De esta manera, el trabajo de adquisiciones electrónicas puede recibir un fuerte apoyo del Departamento de Finanzas, se puede mejorar la tasa de utilización de la plataforma y las ventajas técnicas de la plataforma pueden tener la oportunidad de desempeñar un papel.