Después de leer "Huawei no tiene secretos"

¿Qué piensas después de leer una determinada obra? ¿Por qué no tomarse un tiempo para escribir sobre ello? Entonces, ¿cómo debemos escribir nuestros pensamientos después de leer? El siguiente es el ensayo de revisión "Huawei no tiene secretos" (5 artículos seleccionados)" que compilé solo como referencia. Echemos un vistazo juntos.

"Reseña de "Huawei no tiene secretos"" 1

Después de leer el libro "Reseña de "Huawei no tiene secretos"", el mayor sentimiento es que la filosofía del producto y el ser humano de Huawei El modelo de gestión de recursos me hace tener una fuerte competitividad en China e incluso en proceso de internacionalización, y su desarrollo es único, y realmente ha cumplido su papel de acompañante.

1. Huawei continúa invirtiendo mucho en I + D para crear productos principales

Huawei ha apoyado a tanta gente de TI Desde este punto de vista, lo admiro desde el fondo de mi corazón. . En el pasado, cuando se mencionaba a Huawei, la gente se burlaba de que "las mujeres son tratadas como hombres y los hombres son tratados como animales". El tono era de desdén. Cuando se hablaba de Huawei en los últimos años, se utilizaba la misma retórica y el tono era de admiración. .

La filosofía de Huawei es que la inversión en I+D es un maratón, no algo que sucede de la noche a la mañana, sino un compromiso a largo plazo en un punto y una inversión continua en una profesión. Por un lado, la innovación en I+D de Huawei está impulsada por el realismo, investigando productos basados ​​en las necesidades del cliente, y por otro lado, está impulsada por el idealismo, que es la fuerza impulsora del progreso científico y tecnológico. Los dos trabajan juntos para determinar la I+D. objetivos de desarrollo. Según los informes, Huawei insiste en invertir más del 10% de los ingresos por ventas en investigación y desarrollo cada año. Entre los 180.000 empleados de Huawei, el 45%, o casi 80.000, están en el equipo de I+D. Huawei ha establecido su propio centro de I+D local para integrar talentos locales y recursos ventajosos locales en la I+D global de Huawei. Huawei adopta la idea de plataforma y modularización tecnológica y lanza una plataforma tras otra cuando madura. En unos pocos meses, Huawei podrá lanzar un nuevo producto competitivo y ocupar con éxito el mercado. Ésta es la estrategia de la plataforma tecnológica. La I+D de Huawei adopta la forma de bloques de construcción. Las plataformas tecnológicas internas de Huawei se combinan y transforman con puntos calientes del mercado para formar nuevos productos. Huawei aboga por minimizar sus propios inventos y creaciones y centrarse en heredar los logros técnicos de productos anteriores. También puede cooperar o comprar.

Los productos principales y la competitividad de Huawei han logrado logros de renombre mundial, lo cual es inseparable del gran equipo de I + D de Huawei y de la inversión continua en I + D.

Los productos principales y la competitividad de Huawei han alcanzado logros de renombre mundial.

En segundo lugar, la excelente gestión de la cadena de valor de los recursos humanos de Huawei proporciona una reserva de talento.

Como empresa líder de China, vale la pena aprender los genes del éxito de Huawei de todas las empresas chinas, y los genes del éxito de Huawei son uno: el humano. modelo de gestión de recursos. Es más digno de aprendizaje por parte de todos aquellos involucrados en la industria de recursos humanos. Huawei tiene 180.000 empleados y ha establecido bases y laboratorios de I+D en todo el mundo. ¿Cómo gestiona estos 180.000 empleados? ¿Cómo gestionar estos 180.000 empleados? ¿Cómo combinar los beneficios del talento con el desarrollo empresarial? Huawei fue el primero en dar ejemplo en la industria.

El Sr. Ren Zhengfei ha dedicado el mayor esfuerzo a completar el sistema de calificación y la construcción del escalón de talentos de Huawei, utilizando los métodos más científicos para gestionar a las personas y hacer un buen uso de ellas. Filosofía de gestión del talento de Huawei: el director de recursos humanos debe ser el segundo al mando del sistema, es decir, "el primero al mando está a cargo de los negocios y el segundo al mando está a cargo de los cuadros". " En segundo lugar, los recursos humanos deben entender el negocio y deben "sumergirse" en el proceso de toma de decisiones estratégicas para convertirse en los socios estratégicos líderes de la empresa. En segundo lugar, los recursos humanos deben comprender los negocios y deben estar "inmersos" en el proceso de toma de decisiones estratégicas para convertirse en un socio estratégico de la empresa.

El departamento de recursos humanos de Huawei tiene múltiples niveles, desde el departamento de recursos humanos de tiempo completo a nivel de empresa hasta los departamentos de cuadros de cada unidad de negocio y departamento funcional. La relación entre la sede de recursos humanos y los departamentos de recursos humanos de cada unidad de negocio es "separación de relaciones administrativas y comerciales". La afiliación administrativa de los cuadros en todos los niveles pertenece a cada división comercial o departamento funcional. Su evaluación del desempeño personal, salarios y bonificaciones, etc. son directamente responsables de sus departamentos, mientras que la gestión empresarial de recursos humanos está dirigida directamente por el departamento de recursos humanos de la sede. . Bajo este modelo de gestión, el personal de recursos humanos de todos los niveles del departamento es considerado como empleado de la sede de recursos humanos en términos de afiliación empresarial y puede integrarse mejor en la sede de recursos humanos, mejorando así su sentido de pertenencia. De lo contrario, el personal del departamento de recursos humanos pensará que el trabajo de recursos humanos es un requisito "superior" y será difícil implementar el trabajo. Otra razón es que los indicadores de evaluación de cada departamento son diferentes. Si los formula el departamento de recursos humanos dentro del departamento, será más específico.

Además de los altos salarios y beneficios comunes, la gestión de empleados de Huawei no solo se centra en cultivar las habilidades de los empleados, sino que también estimula y utiliza talentos para maximizar su potencial. Después de unirse a Huawei, además de establecer un sistema de tutoría y capacitación en cultura corporativa, puede dedicar más tiempo a rotaciones laborales dentro de la empresa durante un período específico. Esto no solo brinda a los empleados un espacio más rico para el desarrollo profesional, sino que también les permite. elegir su carrera profesional. Hay una nueva expectativa. Para algunos empleados que han estado en la empresa durante mucho tiempo, la empresa no los empujará a la sociedad debido a su edad, sino que adoptará un modelo empresarial interno, permitiendo y alentando a los empleados que estén interesados ​​en iniciar sus propios negocios. para solicitar agentes de Huawei y obtener Huawei El período de uso del equipo proporcionado permite a los empleados jubilados trabajar con Huawei y lograr un desarrollo común. Por lo tanto, este tipo de empresas no solo deben centrarse en la mejora de los empleados, sino también integrar el crecimiento y desarrollo de los empleados.

Ren Zhengfei básicamente aprendió habilidades de sus maestros y luego innovó basándose en ellas. Ren Zhengfei invitó a varios profesores a actuar como consultores, y sus oficinas estaban al lado de la suya. Entre ellos, el Sr. Ren Zhengfei pasó la mayor parte del tiempo aprendiendo sobre la gestión del talento. Cree que, como organización, no solo el jefe debe pensar en todas las personas talentosas, sino que el equipo también debe pensar en todas las personas talentosas. De nada sirve trabajar duro todos los días. Sí, si la energía de las personas que están dentro no se activa, nadie podrá hacerle nada a nadie.

Después de leer "Huawei no tiene secretos", no es difícil saber que Huawei puede lograr los logros de hoy gracias a Ren Zhengfei y los 180.000 empleados de Huawei, que han soportado la soledad y la soledad durante el proceso de desarrollo de 20 años. La perseverancia de la soledad, la perseverancia de la innovación continua y la vigilancia de la manía interna y externa. Pensamientos después de leer "Huawei no tiene secretos 2"

Los chinos tienen una profunda admiración por los héroes, especialmente aquellos que derrotan a muchos con menos y a los débiles con los fuertes. Huawei es la perla más deslumbrante entre las empresas exitosas en la reforma y apertura de China. Por un lado, los ingresos de Huawei en el extranjero ahora superan con creces los del país. Se puede entender que las empresas chinas han ganado dinero en el extranjero. Y es importante que China realce su orgullo nacional en esta etapa. Por otro lado, Huawei ha pasado de ser una pequeña empresa sin experiencia ni acumulación de conocimientos a lo que es hoy en día una empresa de renombre internacional con una fuerte acumulación tecnológica y patentes avanzadas. e I+D, y ocupan una posición de liderazgo en el campo de las comunicaciones. Dependen del progreso constante y la perseverancia para avanzar (se puede comparar con la estrategia de desarrollo "Comercio, Industria y Tecnología" de Lenovo. Para aquellos que estén interesados, los colegas pueden buscar). por sí mismos).

Huawei, sus líderes y empleados siempre han sido muy discretos, pero la historia del éxito de Huawei es bien conocida en todos los hogares. Se pueden encontrar varios libros y programas sobre el éxito de Huawei en todas partes. descifrar el código del éxito de Huawei y replicarlo, pero la mayoría de los análisis sólo ven razones superficiales del éxito, como la importancia de la I+D y los recursos humanos, la determinación de los líderes, etc. Estas son condiciones necesarias para el éxito empresarial, pero a menudo no se analizan las razones que realmente determinan el éxito de Huawei. El autor de "Huawei no tiene secretos" es un experto en administración que ha trabajado en Huawei durante muchos años, participó personalmente en los cambios de administración de Huawei desde la niñez hasta los grandes y tiene un contacto cercano a largo plazo con la administración de Huawei. Analizó a Huawei desde la perspectiva. de un espectador a lo largo de los años. Creo que este libro es el libro más completo, profundo e instructivo que analiza el éxito de Huawei analizando el proceso de transformación de la gestión empresarial y analizando varios casos y resultados logrados. Este libro es el libro más completo, profundo e instructivo que analiza el éxito de Huawei.

Lo que más me conmovió del libro fue que las empresas deben estar preparadas para los peligros en tiempos de paz. Se dice que iniciar un negocio es difícil, pero mantenerlo es aún más difícil. Ren Zhengfei ha estado pensando en el fracaso todos los días durante más de 10 años, haciendo la vista gorda ante el éxito. No tiene sentido del honor ni del orgullo, sino de crisis. La vida de todo empresario no es fácil, porque la economía de mercado nunca cree en las lágrimas ni en los deseos. Sólo ganando dinero puede sobrevivir una empresa. Pensando en nuestra empresa, aunque actualmente dependemos del Southern Internet Marketing System para lograr ganancias considerables a corto y mediano plazo, también enfrentamos muchos problemas internos y externos.

Por un lado, las empresas de Internet y China Southern Network han entrado una tras otra en el campo del marketing, lo que representa una gran amenaza para la competencia futura de nuestra empresa; por otro lado, nuestra empresa no ha invertido lo suficiente; y ha prestado suficiente atención a la investigación y el desarrollo en los últimos años. El concepto de diseño del sistema no ha seguido el ritmo del desarrollo de la tecnología. El marco del sistema de marketing de Nanwang existente es insuficiente y los datos masivos se exponen gradualmente, lo que crea muchos problemas. En tercer lugar, la tasa de rotación voluntaria de empleados es alta, pero la tasa de eliminación no es alta. Ha tenido muchos efectos adversos en la acumulación de conocimientos y la mejora de la eficiencia del trabajo. Huawei lo implementó bajo un completo mecanismo de incentivo material y espiritual (esto es muy importante. Sólo cuando la empresa es atractiva puede guiar el comportamiento de las personas). Un sistema de eliminación justo significa dar una señal fuerte a los empleados en un ambiente justo. Aquellos que han hecho contribuciones definitivamente serán recompensados ​​y promovidos y todo se realizará en la práctica, y aquellos que estén inactivos definitivamente serán eliminados. Los holgazanes definitivamente serán eliminados, porque no eliminar a estas personas sería una falta de respeto hacia los que luchan y rompería la debida justicia y orden, y el costo de restablecer esta justicia y orden será muy enorme.

El futuro es brillante, pero el camino es tortuoso. No podemos contentarnos con el status quo. Debemos comenzar desde ahora a analizar nuestros propios problemas y las amenazas externas. Pensando y rompiendo las limitaciones convencionales, estamos decididos a resolver por completo los problemas dejados a lo largo de los años, formar una cultura corporativa más adecuada a los objetivos estratégicos de la empresa, mejorar la competitividad de la empresa y el sentido de pertenencia de los empleados, para que la empresa sea pequeña. El barco puede sobrevivir en el océano azul de la feroz competencia corporativa y gradualmente se convirtió en un barco gigante.

Antes de leer este libro, mi impresión sobre Huawei estaba fragmentada. Las palabras "teléfono móvil", "plataforma de voz", "salario alto", "naturaleza de lobo" y "centrado en el cliente" representan todas mis impresiones. de él.

"Huawei no tiene secretos" es un "gran libro" con una duración de 18 años, que cubre todas las etapas del crecimiento y desarrollo de Huawei y presenta objetivamente las vicisitudes del crecimiento de Huawei. Sin embargo, debido a las limitaciones de mi propia comprensión y reservas de conocimiento, no puedo entenderlo todo. Sólo puedo intentar encontrar una solución al dilema actual leyendo este libro. Confundido, comencé mi propio viaje de desarrollo y descifrado.

¿Cómo innova Huawei?

La innovación de Huawei no se trata de esfuerzos subversivos que llevan todo al límite. La innovación es inseparable de la herencia, al heredar los factores de éxito y los logros existentes de sus predecesores. Adherirse a los principios de "pequeñas mejoras, grandes recompensas; grandes sugerencias, sólo estímulo", "primero endurecer, luego optimizar, luego solidificar", "la innovación es 70% herencia + 0% creación", "la innovación es mejora, mejora y mejora". ", etc. concepto, manteniendo una comprensión racional y una gestión eficaz de la innovación.

A través de la experiencia de Huawei, sólo afirmando plenamente los comportamientos y logros innovadores de los empleados, realizando evaluaciones correctas y ofreciendo recompensas razonables se pueden sostener las actividades de innovación.

Para resolver el problema de los retornos del trabajo intelectual, no podemos confiar únicamente en incentivos a corto plazo, sino que también necesitamos retornos económicos a largo plazo. Este es el plan de propiedad de acciones de los empleados de Huawei, que convierte parte de los ingresos laborales de los empleados en capital y se los devuelve a los empleados en forma de propiedad de acciones de los empleados, para que los empleados y la empresa puedan verdaderamente integrar sus intereses y destino. Este tipo de retorno es diferente del retorno tradicional de la distribución de insumos laborales de la mayoría de las empresas. Pone más énfasis en el retorno de la contribución de conocimientos de los propietarios del conocimiento y en el retorno de los comportamientos innovadores y los resultados de la innovación.

¿Cómo motiva Huawei a sus empleados?

Huawei sigue tres principios básicos en el diseño salarial:

1. Justicia interna, clarificar el valor de los diferentes puestos para el desarrollo de la empresa y evaluar la creación de valor de los empleados en función de la evaluación de valor. resultados.

2. Justicia externa, es decir, en comparación con el mercado laboral externo, el nivel salarial de la empresa debe seguir siendo competitivo para atraer talentos destacados.

3. La equidad de los empleados significa seguir estrictamente el sistema de evaluación de valores de Huawei y evaluar objetivamente la creación de valor y las contribuciones de los empleados con la misma naturaleza de valor para que cada empleado reciba la atención y el respeto que merece.

Muchas empresas están muy preocupadas por su sistema salarial, pero la estrategia salarial y la política salarial de la empresa deben hacerse públicas y públicas para que todos los empleados sepan hacia dónde se inclina el salario de la empresa y qué fomenta la empresa. , a cambio de qué. Motivar a las personas y cosas adecuadas y motivar a las personas adecuadas con las cosas adecuadas es la estrategia de compensación correcta para la empresa. En cuanto a los salarios e ingresos de los empleados, deben mantenerse confidenciales, ya que se trata de privacidad personal.

Establecer un sistema salarial dinámico es la tendencia general. Quien pueda desarrollar un sistema salarial más dinámico podrá atraer a los mejores talentos y vivir felizmente en la feroz competencia del mercado.

Pero los incentivos materiales son tan importantes como los incentivos no materiales. Los incentivos materiales son una base necesaria, pero son rígidos y producirán inercia. fisión nuclear, que generará enormes cantidades de energía.

En el libro se comparte una breve historia: "Durante el terremoto de Wenchuan de 2008, un empleado de Sichuan estaba trabajando fuera de la ciudad. No podían localizar su teléfono en casa y estaba ansioso. En ese momento, Recibió preguntas y saludos de los clientes. Y su jefe, este 'jefe', ni siquiera hizo una llamada de saludo durante varios días después del terremoto". Hay una ley de incentivos detrás de esta historia. Los clientes deben ser motivados con incentivos positivos, al mismo tiempo. el jefe debe estar motivado con incentivos negativos.

Las personas son mitad ángeles y mitad demonios. La inspiración es inspirar la verdad, la bondad y la belleza de las personas, suprimir la falsedad, la maldad y la fealdad de las personas, promover la energía positiva y estimular la vitalidad esencial de las personas.

Ya sean incentivos materiales o no materiales, debemos centrarnos en la vitalidad de los empleados y estimular su potencial y sus capacidades de innovación continua. Los incentivos materiales que los empleados reciben de la empresa están determinados por el sistema de evaluación y distribución de valores de la empresa. Los gerentes solo pueden dar incentivos no materiales a sus subordinados;

En comparación con los incentivos materiales, los incentivos no materiales cuestan menos, pero el efecto es mayor y más duradero. El efecto marginal es aumentar en lugar de disminuir una mirada, un saludo, un correo electrónico, un mensaje de texto. Son todos incentivos no materiales. Se puede decir que todo está relacionado con el amor. Por supuesto, alardear y maldecir también son incentivos no materiales. Son solo incentivos negativos y palabras duras. Se puede decir que un resfriado severo en invierno es una sentencia o una vida. es difícil que un enemigo se convierta en amigo. Hay un principio básico en los incentivos no materiales: no dárselos a otros si ya no los quieres.

Incentivos materiales: como el amor de padre, espeso y rígido; incentivos no materiales: como el agua, como el amor de madre, cálido y flexible. Ambos son indispensables.

¿Cómo gana Huawei en la competición?

Huawei enfatiza la "piratería", es decir, utilizar el tiempo del café de otras personas para trabajar. Lo único que el pueblo chino heredó de la generación anterior es la pobreza y las virtudes tradicionales. Para cambiar su propio destino, debe cambiar. la estructura organizacional, sólo hay una opción: trabajar duro. Por supuesto, poner a los que se esfuerzan en primer lugar también tiene otro significado: cuidar de los que se esfuerzan. El ejército de hierro está para la guerra y los soldados están para el amor. A lo largo de los siglos, todas las tropas que pueden luchar, sin excepción, cuentan con el amor y el cariño de sus soldados por parte de sus comandantes; de lo contrario, ningún soldado se sacrificaría por sus camaradas.

Huawei se adhiere a tres principios en la gestión:

Primero, en términos de modelo de negocio, se adhiere al enfoque centrado en el cliente, no solo a un eslogan, en organización, proceso, gestión, el El sistema de evaluación está verdaderamente orientado al cliente.

En segundo lugar, el modelo operativo interno se adhiere a un proceso orientado a procesos. El proceso es rápido, eficiente, replicable y medible. Huawei ha logrado una gestión de extremo a extremo, desde las necesidades del cliente hasta las necesidades del cliente. necesidades del cliente.

Third Enterprise Chemistry se adhiere a una orientación de alto rendimiento Para respaldar el funcionamiento eficiente del proceso, debe adherirse a una orientación de alto rendimiento en química.

Además de adherirse a los principios, Huawei también tiene un sistema de gestión de clase mundial que está en línea con los estándares internacionales. Por ejemplo: Huawei es la primera empresa en China en adoptar el sistema de calificación HA de Huawei. El sistema proviene del Sistema Nacional de Certificación de Calificación Vocacional del Reino Unido. El proceso de desarrollo de productos, el proceso de la cadena de suministro y el proceso financiero provienen de IB Solo en los proyectos de IpD e IS, IB invirtió un año de trabajo, más de 200 consultores y Huawei pagó. cientos de millones en honorarios de consultoría. Huawei también ha pagado cientos de millones en honorarios de consultoría, lo que demuestra la solidez de la gestión de inversiones de Huawei. Las cuatro unificaciones de las finanzas las realiza KPMG, la gestión de las relaciones con los clientes la realiza Accenture, la iniciativa empresarial la realiza la Universidad Renmin y la producción ajustada la realiza Toyota de Japón.

El éxito de Huawei no depende de personas capaces o héroes, sino del soporte del sistema y la plataforma. Esta plataforma de gestión es tan indestructible como un diamante.

Cada empresa tiene su propio método de gestión, pero es necesario transformarlo en una plataforma de gestión potente, interconectada, cíclica y que se apoye mutuamente.

Conclusión

Lea atentamente, a veces es difícil de entender y a veces no es fácil. Independientemente de si Huawei tiene secretos o no, no es fácil aprender y comprender a Huawei. Bueno.

Pensamientos después de leer "Huawei no tiene secretos" 4

"Huawei no tiene secretos" es un libro que resume los métodos de gestión corporativa y la experiencia de gestión. El libro ofrece mucha experiencia sobre cómo las empresas crecen e innovan, cómo gestionar y establecer eficazmente mecanismos de apoyo, cómo mantener la vitalidad y la vitalidad del equipo y cómo establecer y mantener la cultura y los sueños corporativos.

Se analiza mucho la base teórica de cada parte del libro, que en realidad es la base para la gestión de varias empresas. Aquí, en el proceso de lectura, combiné la situación actual de gestión de mi propio departamento comercial y resumí el contenido profundo para compartir con ustedes, arrojando ideas y pensando juntos, ante tales problemas, nosotros como dirección de la empresa. departamento comercial, cómo se debe mejorar y cómo se debe mejorar.

1. Innovación empresarial

Este libro enfatiza en muchos lugares: "Las habilidades básicas de una empresa son la clave para la innovación empresarial". Además, también es muy claro cómo mejorar las habilidades básicas de las empresas: "Cuando surgen nuevas oportunidades de mercado, la clave para la competencia en el mercado es poder satisfacer de manera integral y completa las necesidades de los clientes, y la clave es tener tecnología central". " La clave. La tecnología central es una habilidad integral que es propiedad independiente de una empresa y no puede ser imitada por otras empresas. Es el componente principal de la competitividad central de la empresa, constituye la competitividad única de la empresa y garantiza que la empresa ocupe un lugar destacado. Posición insustituible en el mercado. La tecnología central de una empresa debe depender de investigación y desarrollo de alta inversión para obtener ventajas líderes en tecnología, rendimiento y precio del producto. Según el trabajo real de nuestra empresa, el autor cree que no hay duda. sobre si nos centramos en la innovación. Todas las empresas creen que la innovación es el tema de desarrollo más importante, pero cómo considerar el aumento de la investigación sobre nuevas tecnologías durante la innovación y cómo garantizar una inversión razonable en investigación y desarrollo tecnológico, esto es lo que debemos pensar detenidamente después de leer todo el libro. . Para la unidad de negocios, el cuerpo principal sigue siendo una entidad centrada en la implementación de proyectos. Con referencia a la experiencia de innovación de Huawei, en el sistema de políticas de la unidad de negocios, se deben fortalecer los recursos y fondos para inclinarlos hacia la innovación. Al mismo tiempo, en las evaluaciones de desempeño, se debe promover la inversión en I+D y se le debe dar suficiente espacio para el desarrollo. Así como todo el país enfatiza el PIB, también debe considerar plenamente la investigación y la inversión en educación popular y tecnología avanzada para lograr una continuación saludable y poderosa del crecimiento del PIB.

2. Gestión del desempeño

La gestión del desempeño también es un tema común. El concepto no es difícil de entender, pero siempre ha sido difícil cómo llevar a cabo la gestión del desempeño, cómo lograr eficazmente el propósito de la gestión del desempeño y mejorar la capacidad de producción del trabajo de la entidad. "Huawei no tiene secretos", se menciona en el libro: "Para una gestión eficaz del desempeño, el mecanismo es la máxima prioridad. ¿Cómo hacer que el mecanismo esté lleno de vitalidad? Establecer un sistema de evaluación científica es la clave. El mecanismo es la fuerza impulsora para el cambio. Comportamiento de los empleados y reforma del comportamiento. Debe establecerse un mecanismo que permita a los devotos no sufrir pérdidas. Si un devoto no sufre pérdidas, estará dispuesto a seguir siendo un devoto. Otros estarán celosos y aumentarán su inversión y se convertirán. En devotos Sólo hay dos tipos de personas perezosas. La elección es convertirse en devotos o abandonar la empresa. De esta manera, la empresa ha formado un concepto muy importante, no justicia, no equidad, no apertura, sino. justicia."

Al comienzo del establecimiento de la unidad de negocios, la gestión del desempeño se fortaleció desde el nivel de toma de decisiones hasta el nivel de gestión, y se llevaron a cabo estándares de gestión del desempeño, refinamiento y optimización de procesos. Pero hasta ahora nuestra gestión del desempeño no es muy dinámica. Creo que todavía hay una gran brecha entre el punto de referencia de "dejar que los contribuyentes no sufran pérdidas". No existe un sistema de evaluación científica, lo cual es una deficiencia muy importante. Sin embargo, cómo construir un sistema de evaluación eficaz a menudo requiere grandes inversiones y costos de gestión. El Ministerio de Recursos Humanos y Seguridad Social tiene escasez de talentos de gestión. Todo el proceso de evaluación está disperso en varias unidades y es implementado por los departamentos. Los indicadores de evaluación son básicamente evaluaciones cualitativas. Los evaluadores son tanto deportistas como árbitros. lograr la "imparcialidad" descrita en el libro.

Hablando de cómo lograr "imparcialidad y justicia", en "Huawei no tiene secretos", también hay un camino hacia la imparcialidad y la justicia en el que vale la pena pensar y aprender: "Cualquier mecanismo debe ser apoyado El sistema juega un papel importante en la evaluación de las personas". Es necesario responder a tres preguntas: primero, la evaluación cualitativa. Segundo, la evaluación cuantitativa. Además, en el sistema de distribución, el paso de determinar los salarios a las personas conducirá inevitablemente. a "gran olla de arroz".

Con esta base de clientes, nuestro sistema de compensación se perfeccionará y podremos lograr equidad corporativa. "

La forma en que las empresas practican la "justicia" primero debe romper el "gran bote" y cuantificar los indicadores de evaluación del desempeño. A través de inversiones gerenciales y cambios en el pensamiento, deben pasar de "personas" a "salarios" y luego a cosas. El "salario" está cambiando gradualmente, por ejemplo, para el personal técnico y de ingeniería, existen indicadores cuantitativos como la tasa de logro de los objetivos de la fase del proyecto, la cantidad de reseñas de clientes, la cantidad de quejas y la tasa de finalización a tiempo del plan de trabajo semanal. , que son determinados por los líderes a cargo, gerentes de departamento y gerentes de proyectos de manera oportuna. Ingresar información básica y, al mismo tiempo, respaldar la plataforma de soporte de insumos de evaluación cuantitativa para realizar evaluaciones graduales de los indicadores de evaluación del desempeño. datos básicos ingresados ​​​​diariamente por los gerentes de todos los niveles, estadísticas automáticas y resúmenes, restauración integral de indicadores de evaluación cualitativa, confirman la comprensión, para reducir La carga de trabajo de los gerentes de proyectos En el proceso de gestión de proyectos, los gerentes de proyectos deben evaluar de manera integral. estado laboral, capacidad laboral, actitud laboral, eficiencia laboral, etc. de los gerentes de proyectos para garantizar la calidad del trabajo y el desempeño de los gerentes de proyectos

Además, para empresas como Huawei, ya que el libro los resume. Contenido, como típica empresa de TI excelente, ¿cómo construyen un sistema de evaluación del desempeño científico y cómo invierten en gestión? Sí, creo que este es un "secreto" que no se describe en detalle en el libro. explorar sus evaluaciones de desempeño visitando empresas y aprendiendo e interactuando con ellas. Creo que este es un "secreto" que no se describe en detalle en el libro. Entonces, ¿podemos visitar empresas y aprender de ellas, descubrir sus "secretos" y utilizarlos? ¿Para una referencia efectiva?

"Huawei no tiene secretos" es un libro largo y hay mucho que aprender al leerlo. En este libro, por un lado, nos damos cuenta de que la tecnología y la gestión de Huawei son una buena referencia. En su lugar, y por otro lado, también nos damos cuenta de que las dificultades que enfrenta nuestra empresa en realidad se han encontrado antes del éxito de Huawei. El proceso de crecimiento de la empresa es un proceso de resolución continua de problemas. Las quejas y la pereza solo harán que las empresas se estanquen.

Revisión 5 de "Huawei no tiene secretos"

Huawei es una de las empresas de TI más poderosas de China (en comparación con BAT, todavía aprecio a Huawei, porque participé en una exposición y descubrí que la contribución de Huawei a algunas comunidades de código abierto supera con creces la de otras empresas nacionales). Huawei siempre ha sido el sueño de muchos solicitantes de empleo. Cuando me gradué, solo escuché quién fue a Huawei, lo que definitivamente se considera muy bueno. Aunque Huawei ha tenido algún contacto con Huawei y ha tenido algunos intercambios y cooperación en proyectos, todavía no se comprende lo suficiente al leer "Huawei no tiene secretos". Historia, cultura corporativa, etc., y he obtenido algunos beneficios. Compartiré brevemente algunos puntos.

¿Cuál es la esencia de una empresa? su objetivo fundamental es obtener más beneficios, pero ¿cómo puede seguir obteniendo beneficios en condiciones de limitaciones de recursos y de competencia no monopólica? Para lograr el objetivo de beneficios sostenidos, debe poder seguir obteniendo beneficios del exterior. Su capacidad inherente y su capacidad para obtener beneficios determinan si tendrá esta capacidad en el futuro. Hoy en día, a la mayoría de los gerentes les gusta establecer metas y proponer visiones desde la perspectiva del desarrollo y la gestión empresarial, pero antes de eso, creo que es más necesario determinar qué habilidades tienen. El potencial de desarrollo futuro y la capacidad de las empresas para obtener ganancias sostenidas no pueden formarse de la noche a la mañana. Requiere estrategia e inversión, e incluso más concentración y acción. También existe la necesidad de equilibrar los intereses de corto plazo con la mejora de las capacidades internas. Si uno está demasiado concentrado en adaptarse a las demandas del mercado de corto plazo, es posible que nunca pueda crecer.

Como se menciona en el libro, cuando las capacidades propias de una empresa son insuficientes, inevitablemente conducirá a la especulación y el oportunismo. Tal toma de riesgos puede dar resultados temporalmente, pero la rentabilidad temporal no debería ser el objetivo final de una empresa, y ese es el camino en el que parecemos estar ahora.

En la tercera parte del libro, el autor utiliza gran parte de la "Ley Básica" de Huawei para presentar el sistema de gestión de recursos humanos, el sistema salarial y el sistema de valores de Huawei, y propone la creación completa de valor, científico. El concepto de evaluar valor y asignar valor racionalmente. No hay duda de que todos los empleados deben esforzarse por crear valor, pero aquí quiero centrarme en la evaluación del valor.

Cuando se trata de evaluación del valor, lo más importante es, por supuesto, la cuantificación del valor, como el monto promedio del contrato completado por una persona o un equipo de desempeño en un año, y cuántas ganancias genera para la empresa. Es fácil de calcular, pero actualmente existe un problema. Sí, la contribución de valor de cada elemento de creación de valor es difícil o imposible de evaluar, es decir, es posible que los gerentes no necesariamente conozcan el proceso mediante el cual los empleados crean valor. Si falta una evaluación de este proceso, a menudo resulta irrazonable e injusto considerar únicamente los resultados, especialmente para algunas empresas tradicionales orientadas al cliente. Si no existe un buen sistema de evaluación de valores, la distribución de valores resultante carecerá de base para la distribución y se involucrará en el igualitarismo o en el imagineismo personal. No importa qué modelo se utilice, será fatal para la motivación de los empleados y a largo plazo. -desarrollo a plazo de la empresa.

También se menciona la gestión de recursos humanos en un libro. No quiero hablar sobre el sistema de gestión de recursos humanos de Huawei, pero en términos de la importancia de la gestión de recursos humanos, la mayoría de las empresas nacionales tienen un fuerte enfoque. En la gestión de recursos humanos, la inversión es bastante pequeña. Por un lado, se debe a que el costo de la renuncia y la contratación no es alto. Por otro lado, la mayoría de los tomadores de decisiones desprecian la gestión, porque la gestión de recursos humanos es una. inversión a largo plazo, e incluso la mayor parte de la gestión es una inversión a largo plazo. Incluso la mayoría de las empresas están invirtiendo a largo plazo. Lo que muchas empresas necesitan mejorar es cómo cambiar esta forma de pensar.

Huawei es una gran empresa para tener tanto éxito, debe haber mucho que aprender de otras empresas. Sin embargo, los mejores modelos o prácticas de gestión corporativa pueden no ser adecuados para cualquier empresa, especialmente para algunas pequeñas. y medianas empresas. En la sociedad impetuosa y utilitaria de hoy, las ideas de éxito de empresas conocidas como Huawei, Tencent y Alibaba están por todas partes. Sus fundadores han sido puestos en el altar. No intento negar la grandeza de sus empresarios, pero espero. que no todo el mundo lo hará. A ciegas, ya sea que estés considerando el presente o el futuro, elegir lo que es mejor para ti es lo mejor.