¿Cómo es el modelo de gestión de TPS?

Modelo de gestión TPS de Toyota

El sistema de producción y gestión de Toyota ha sido durante mucho tiempo la fuente de la competitividad central y la alta eficiencia de Toyota, y también se ha convertido en un sistema de gestión empresarial internacional. Como la gestión Kanban, una característica de la gestión de producción de Toyota, han sido adoptadas por empresas de todo el mundo. Hoy en día, muchas grandes empresas en el mundo están aprendiendo del modelo de gestión de Toyota y estableciendo sus propios sistemas de gestión en un intento de alcanzar la excelencia de referencia. Empresas de renombre mundial como General Electric Company, Ford Company y Chrysler Company se han sumado a esta fila. Sin embargo, lo sorprendente es que, aunque el modelo de gestión de Toyota ha sido reconocido y aceptado por el mundo, no hay muchas empresas verdaderamente exitosas. Hoy en día, Toyota en Japón recibe visitas de decenas de miles de altos directivos corporativos todos los días. Aunque trajeron los métodos de gestión que vieron a sus países de origen, no obtuvieron los resultados esperados. Por esta razón, muchas personas creen que el éxito del modelo de gestión de Toyota se debe a sus factores culturales únicos. Pero este no es el caso, por ejemplo, Nissan y Honda, ambas compañías japonesas, no han alcanzado los estándares de Toyota. Sin embargo, la propia Toyota ha traído su modelo de gestión único al mundo. Uno de los representantes es Toyota Georgetown, Kentucky, EE.UU. La planta de producción de automóviles se dedica a la producción en masa en un terreno de 1.300 acres desde julio de 1988. La capacidad de producción anual es de 200.000 automóviles Camry, lo que equivale a la cantidad total de automóviles del mismo tipo importados por los Estados Unidos desde Japón. En el otoño de 1991, Toyota USA La compañía presenta el nuevo sedán Camry, suministrando 40.000 unidades en 1992 y aumentando las ventas en un 20%. El nuevo sedán Camry pertenece a la serie de automóviles familiares de gama media y ocupa 1/3 de la cuota de mercado de todos los sedanes en Estados Unidos. El precio medio es de 18.500 dólares y el beneficio medio antes de impuestos es del 17%. El rendimiento es muy llamativo.

Desde este punto de vista, el modelo de gestión de Toyota no es difícil de aprender para empresas de otros países debido a su cultura japonesa única. La razón principal por la que es difícil trasplantar los métodos de gestión es que los visitantes ven. El modelo de gestión de Toyota que entendemos son sólo sus cosas externas, como sus actividades, conexiones y flujos de producción, que son relativamente fijos e incluso rígidos. Sin embargo, detrás de estas actividades y procesos aparentemente simples, está la enorme flexibilidad y adaptabilidad de la empresa Toyota. Son estas características de gestión aparentemente simples pero flexibles las que han contribuido al desempeño empresarial de renombre mundial de Toyota, y también han hecho de su método de gestión de producción flexible - TPS (Sistema de Producción Toyota) una gestión y han hecho realidad el desarrollo y la producción ágiles de productos bajo personalización masiva. A continuación se revelarán los secretos de la gestión JIT de Toyota desde dos aspectos: vertical (desarrollo histórico) y horizontal (características de gestión).

1. Método de producción JIT

Si nos fijamos en el método de producción de Toyota, encontraremos tres figuras destacadas: Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro Toyoda y Taiichi Ohno, un ingeniero de producción. .

El hijo de Sakichi, Kiichiro, completó las ideas y métodos de producción "justo a tiempo" en 1927, es decir, completó a fondo varias máquinas de trabajo y herramientas de procesamiento y ensamblaje para fines especiales, y unificó sus especificaciones. pintado y ensamblado auxiliarmente por adelantado, y luego suministrado a la planta de ensamblaje en una operación simplificada. Este fue el sistema de "producción justo a tiempo" que más tarde se convirtió en otro pilar del "Sistema de Producción Toyota".

Kiichiro viajó a Estados Unidos para estudiar el sistema de producción de Henry Ford. Cuando regresó a casa, había comprendido plenamente las ideas de Ford sobre las cintas transportadoras y estaba decidido a transformarlas y aplicarlas en la producción de automóviles a pequeña escala de Japón. El enfoque de Kiichiro es proporcionar la cantidad necesaria de piezas necesarias sólo cuando sea necesario en cada proceso de la línea de montaje. Por lo tanto, cada proceso sólo produce el tipo y la cantidad de piezas requeridas cuando el siguiente proceso las requiere. La producción y el transporte se coordinan simultáneamente en toda la línea de producción, tanto dentro de cada proceso como entre diferentes procesos. De esta manera, Kiichiro sentó las bases del "justo a tiempo" (producción justo a tiempo donde las piezas deben llegar al lugar correcto en el momento correcto).

Además, Toyota introdujo una serie de nuevos métodos de producción en la gestión en 1954 y, en el proceso de desarrollo posterior, evolucionó gradualmente hasta convertirse en el "método kanban" que es bien conocido hoy en día.

Este método es en realidad la encarnación concreta del concepto de "Justo a tiempo" iniciado por Kiichiro Toyoda.

La industria automovilística japonesa ha experimentado un proceso desde sus inicios hasta la actualidad: "Introducción de tecnología y equipos a la localización → Establecimiento de un sistema de producción a gran escala → Alto crecimiento → Giganteización industrial → Fortalecimiento de la competitividad internacional → Exportación aumento de la estrategia global" Tal proceso. Sin embargo, desde el comienzo de la introducción de tecnología y equipos, la industria automotriz japonesa no copió todos los métodos de producción de automóviles estadounidenses. A esto se sumó el entorno del mercado interno japonés en ese momento, la fuerza laboral y la escasez de capital después de la Segunda Guerra Mundial. Una razón muy importante es que, representados por el vicepresidente de Toyota, Taiichi Ohno, y otros, se dieron cuenta desde el principio de que, aunque el método de producción de la industria automotriz estadounidense es muy avanzado, es necesario adoptar métodos de producción más flexibles y adaptables. que pueden mejorar la competitividad del producto en línea con la demanda del mercado.

En la segunda mitad del siglo XX, todo el mercado del automóvil entró en una nueva etapa con demandas de mercado diversificadas, y los requisitos de calidad también eran cada vez más altos. Los nuevos problemas que surgieron para la industria manufacturera fueron. : Cómo organizar eficazmente la producción multivariedad y en lotes pequeños; de lo contrario, la sobreproducción solo provocará una serie de desperdicios en equipos, personal, costos de inventario, etc., afectando así la competitividad e incluso la supervivencia de la empresa.

En este contexto histórico, en 1953, Taiichi Ohno, vicepresidente de la Toyota Corporation de Japón, combinó las características y ventajas de la producción de una sola pieza y la producción en masa, y creó una variedad múltiple y de lotes pequeños. Producción mixta El método de producción de alta calidad y bajo consumo bajo ciertas condiciones es Just In Time (JIT).

La idea básica del método de producción JIT es "producir los productos requeridos sólo cuando se necesitan y en las cantidades requeridas", es decir, perseguir un sistema de producción sin inventario o con un inventario mínimo. La idea básica del JIT es la planificación y control de la producción y la gestión de inventarios.

El método de producción JIT toma como punto de partida la producción justo a tiempo. Primero expone la sobreproducción y otros desperdicios, y luego elimina y ajusta el equipo y el personal para lograr el propósito de reducir costos, simplificar la planificación y la planificación. mejorando el control. En términos de tecnología de control del sitio de producción, el principio básico de JIT es producir la cantidad correcta de piezas o productos en el momento adecuado, es decir, producción justo a tiempo. Cambia el proceso de producción tradicional en el que el proceso frontal entrega mercancías al proceso posterior y cambia el proceso posterior para recoger mercancías del proceso frontal basado en el "kanban". El sistema kanban es el núcleo de la tecnología de control de flujo de producción JIT. , pero JIT no es sólo una gestión kanban.

El objetivo del JIT es eliminar por completo la mano de obra ineficaz y el desperdicio, específicamente para lograr los siguientes objetivos:

1. Scrap mínimo (cero scrap). JIT requiere la eliminación de varias causas irrazonables y requiere el mejor nivel en cada proceso durante el procesamiento.

2． El nivel de inventario más bajo (inventario cero), JIT cree que el inventario es prueba de un diseño irrazonable del sistema de producción, un proceso de producción descoordinado y operaciones de producción deficientes.

3. Tiempo mínimo de preparación (tiempo de preparación cero). La duración del tiempo de preparación está relacionada con la selección del lote. Si el tiempo de preparación tiende a cero y el coste de preparación también tiende a cero, es posible adoptar lotes muy pequeños.

4. El tiempo de entrega de producción es mínimo. Un sistema que combina plazos de producción cortos con lotes pequeños, tiene una gran adaptabilidad y buena flexibilidad.

5. Reducir la manipulación de piezas y el bajo volumen de manipulación. La alimentación y el transporte de piezas son operaciones sin valor agregado. Si se puede reducir el volumen de transporte de piezas y ensamblajes y se puede reducir el número de tiempos de transporte, se puede ahorrar tiempo de ensamblaje y se pueden reducir los posibles problemas que puedan ocurrir durante el ensamblaje.

6． El daño a la máquina es bajo.

7． Tamaño de lote pequeño.

Para lograr los objetivos anteriores, los principios fundamentales que JIT considera en el diseño de productos y sistemas de producción son los siguientes tres aspectos:

1. En una era en la que los ciclos de vida de los productos se han acortado considerablemente, el diseño del producto debe ser coherente con la demanda del mercado. En términos de diseño del producto, se debe considerar que el producto debe ser fácil de producir después del diseño.

2． Utilice la tecnología del grupo y procese la producción tanto como sea posible.

3. Establecer contacto con proveedores de materias primas o repuestos adquiridos para lograr el propósito de suministro JIT de materias primas y adquisición de repuestos.

En el método JIT, intentamos que el producto sea fácil de producir y ensamblar mediante un diseño de producto razonable. Cuando la gama de productos se expande, incluso si el proceso no se puede reducir, debemos esforzarnos por no aumentar el proceso. Los métodos específicos son: (1) Diseño modular; (2) Los productos diseñados deben utilizar piezas comunes y estándar tanto como sea posible (3) Se debe considerar la facilidad de la automatización de la producción.

Uno de los fundamentos del JIT es la producción equilibrada, es decir, fabricar productos de manera uniforme para que la logística pueda fluir de forma equilibrada y equilibrada entre operaciones, entre líneas de producción, entre procesos y entre fábricas. Para lograr el equilibrio, los planes mensuales y diarios se adoptan en JIT, y los planes se ajustan de manera oportuna de acuerdo con los cambios en la demanda.

JIT aboga por el uso de un diseño especializado basado en objetos para reducir el tiempo de cola, el tiempo de transporte y el tiempo de preparación. Adopta un diseño especializado basado en objetos a nivel de fábrica para que cada lote de piezas de trabajo pueda colocarse en cada uno. sala de operaciones y trabajo El flujo fluido entre los espacios puede reducir el tiempo de procesamiento; el uso de un diseño especializado de microobjetos y un diseño en forma de centro de trabajo en la línea de ensamblaje y a nivel del centro de trabajo puede reducir el tiempo de procesamiento.

JIT puede hacer un uso racional de los recursos de producción, incluida la flexibilidad laboral y la flexibilidad de los equipos. Cuando la demanda del mercado fluctúa, los recursos laborales deben ajustarse en consecuencia. Si la demanda no aumenta significativamente, esto se puede lograr ajustando adecuadamente las operaciones de los operadores con múltiples habilidades cuando la demanda disminuye, se pueden reducir los turnos de producción, se pueden despedir trabajadores temporales y se pueden asignar operadores redundantes para mantener y reparar equipos; . Éste es el significado de flexibilidad laboral; y flexibilidad de equipos se refiere a considerar cuestiones de procesamiento durante el diseño del producto y el desarrollo de equipos multifuncionales.

JIT enfatiza la gestión de calidad total. El objetivo es eliminar los productos no conformes, eliminar las causas fundamentales que pueden causar productos no conformes y tratar de resolver los problemas. Al mejorar la calidad, como en lotes pequeños, las piezas se pueden pasar rápidamente al siguiente proceso y los problemas de calidad se pueden detectar tempranamente.

El método de gestión de producción JIT se introdujo en mi país desde Japón a finales de la década de 1970. La planta de fabricación de automóviles número 1 de Changchun fue la primera en utilizar el sistema Kanban para controlar las operaciones del sitio de producción. En 1982, el número de piezas recogidas por Kanban en la Primera Planta de Fabricación de Automóviles había alcanzado el 43% del total de piezas de producción. A principios de la década de 1980, la Asociación de Gestión Empresarial de China organizó la promoción de métodos de gestión modernos. La gestión Kanban fue considerada como uno de los métodos de gestión modernos, fue promovida a nivel nacional y adoptada por muchas empresas.

En los últimos años, la aplicación de JIT en la industria automotriz, la industria electrónica, la fabricación y otras empresas de mi país que implementan la producción en línea de ensamblaje ha logrado resultados obvios, como la Primera Planta de Fabricación de Automóviles, la Segunda Planta de Fabricación de Automóviles. Planta, Shanghai Empresas como Volkswagen Co., Ltd. han aplicado creativamente el JIT basándose en las condiciones de la fábrica, han adquirido una rica experiencia y han creado buenos beneficios económicos.

JIT se basa en pedidos y utiliza métodos kanban y pull para conectar estrechamente el suministro, la producción y las ventas, reduciendo en gran medida las reservas de materiales, los costos de inventario y el trabajo en progreso, y mejorando la eficiencia de la producción en el proceso. de promoción y aplicación, el método se ha desarrollado y mejorado continuamente, lo que ha dado alas al despegue de la industria automovilística japonesa y ha mejorado la eficiencia de la producción. Este método de producción también ha atraído la atención de los círculos industriales del mundo y se considera uno de los nuevos sistemas de producción más ideales y vitales en la industria manufacturera actual.

2. Método de gestión "Kanban"

En el pasado, los fabricantes de automóviles japoneses obtenían piezas y componentes de empresas independientes, y las conexiones verticales dentro de una sola empresa no eran lo suficientemente estrechas. Para resolver completamente este problema, Toyota ha establecido una sólida relación de cooperación con sus proveedores de repuestos basada en un alto grado de confianza y respeto mutuos democráticos. Esta relación de cooperación se basa principalmente en la gestión cruzada, la financiación mutua, la transferencia de tecnología y áreas de trabajo definidas. Por lo tanto, los proveedores pueden adoptar métodos de gestión como "kanban" y "suministro justo a tiempo". Como resultado, los arreglos razonables de la línea de producción reducen los costos de transporte, minimizan las pérdidas causadas durante el transporte y reducen significativamente la preparación necesaria del inventario. Bajo el sistema "kanban", muchas piezas no se producen hasta unas horas antes de que se requiera el siguiente proceso. La eliminación de estos inventarios expone problemas de larga data, como exceso de personal, falta de personal y baja eficiencia de la máquina, y deben corregirse. El efecto de los cambios de gestión antes mencionados fue sorprendente. El número de quejas de calidad por cada 100 automóviles Toyota vendidos cayó de 4,5 en 1969 a 1 en 1973. 3 veces, la eficiencia de producción también es muy alta.

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3. Métodos de gestión y esencia de TPS

Una de las principales ideas de la gestión de Toyota es mantener una calidad estable y al mismo tiempo permitir que la producción refleje los cambios del mercado de manera oportuna y mejore gradualmente. Minimizar costes en base a la mejora. Esta ideología rectora se refleja en la estrategia de desarrollo de Toyota, lo que significa que no se expande a ciegas ni sigue los pasos de otras empresas y se precipita hacia un mercado determinado, sino que adopta un enfoque lento y constante, comprendiendo plenamente el mercado y estableciendo su mercado. Su propia cadena de suministro completa después de fortalecer el sistema o la competitividad, luego ingresa decisivamente a los mercados extranjeros. Ya sea que ingrese al mercado estadounidense o luego ingrese a Asia, incluido el mercado chino, esta característica se refleja. Por supuesto, la conciencia única de gestión empresarial de Toyota no solo se refleja en su estrategia de desarrollo, sino también en su gestión diaria. Para revelar completamente el arte de gestión de Toyota, especialmente TSP con JIT como contenido importante, a continuación presentaremos 4. Presentamos su. Gestión de operaciones in situ en términos de aspectos, lo que puede darnos una comprensión más profunda de su JIT.

1． Cómo deben trabajar los empleados

La filosofía de gestión de Toyota cree que para lograr una producción de calidad estable y oportuna, debemos comenzar desde las sutilezas de las actividades laborales y dividir todo el trabajo en tareas una por una. entre sí, y se estipula el contenido del trabajo, la ubicación, el tiempo de trabajo y el desempeño laboral de cada proceso. Por ejemplo, en las actividades de instalación de asientos de automóvil, los tornillos se instalan en el mismo orden, también se especifica el tiempo de instalación e incluso se especifica claramente el torque de los tornillos. Este método de gestión preciso no solo se utiliza en actividades de producción repetitivas, sino también en todas las actividades de la empresa, ya sean actividades funcionales o actividades de gestión. Este método de gestión parece muy simple a primera vista, pero de hecho no todas las empresas pueden realizarlo.

Tomemos como ejemplo la instalación de los asientos delanteros en la fábrica de TMM (Toyota Motor Manufacturing, U.S.A., Inc., conocida como Toyota Motor Factory). El operador debe sacar 4 tornillos del cartón. caja y luego instálelos en el automóvil, apriételos y luego ingrese un código en la computadora para indicar que todo el trabajo se ha completado sin problemas antes de esperar a que se instale el siguiente automóvil. Los trabajadores experimentados suelen enseñar a los principiantes paso a paso. Cuando los principiantes encuentran dificultades o problemas, como no apretar tornillos u olvidarse de ingresar códigos, los trabajadores experimentados los ayudarán de inmediato. El fenómeno de gestión anterior no parece muy complicado, pero en realidad no es tan sencillo. Si hay una gran cantidad de novatos en el lugar de trabajo, a menudo mostrarán más diferencias en el trabajo que los trabajadores experimentados, lo que hará que la calidad sea inestable. Por ejemplo, algunos operadores pueden instalar primero los tornillos delanteros y luego los traseros. ser todo lo contrario; algunos instalan todos los tornillos primero y luego los aprietan, mientras que otros los aprietan mientras lo hacen. Esta diferencia en las operaciones conducirá inevitablemente a una baja productividad y altos costos y, lo que es más importante, sí, inevitablemente habrá diferencias en las tareas. obstaculizar el aprendizaje y la mejora mutua. Para evitar que esta situación ocurra, Toyota ha desarrollado procesos y procedimientos detallados y completos que todos los empleados, ya sean nuevos o experimentados, deben seguir, y cualquier desviación puede ser detectada a tiempo.

Por ejemplo, la instalación de los asientos delanteros se divide en siete procesos. Los coches que se instalan pasan por los operadores a una velocidad constante y de forma secuencial. Todo el proceso dura 55 segundos. Si un trabajador pasa al sexto proceso (instalación de los tornillos del asiento trasero) antes del cuarto proceso (instalación de los tornillos del asiento delantero), o todavía está involucrado en el cuarto proceso 40 segundos después (generalmente el cuarto proceso requiere 31 segundos para completarse), esto demuestra que el trabajo del trabajador viola las normas. Para detectar esta situación a tiempo y corregirla, Toyota midió con precisión el tiempo y la longitud de la línea de montaje a través de cada proceso, y marcó áreas de trabajo de diferentes colores en el lugar de trabajo de acuerdo con el tiempo y la longitud de paso, si el área aún se implementa. El trabajo del proceso anterior, el personal de inspección puede descubrirlo fácilmente y corregirlo a tiempo para evitar que los empleados vuelvan a cometer errores. Además de las operaciones de producción, también se llevan a cabo de esta manera otros trabajos de gestión (como capacitación de personal, construcción de nuevos modelos, reemplazo de líneas de producción, migración de equipos, etc.), como la migración de equipos (es decir, mover e instalar equipos desde de un lugar a otro) Se divide en 14 actividades y también se prescribe el contenido, tiempo y secuencia de cada actividad.

Vale la pena señalar que este método de gestión de Toyota es esencialmente diferente del sistema de gestión tradicional de Taylor. Este último es un método de gestión de operaciones de arriba hacia abajo que no presta atención a la iniciativa de los trabajadores de base. sexo y entusiasmo, y rigidez en la gestión. El método de gestión de Toyota es diferente: es una gestión de abajo hacia arriba. Las regulaciones, la implementación y la supervisión de diversos procesos de trabajo están formadas por trabajadores en el sitio a través de discusiones y aprendizaje mutuos. Esto no sólo garantiza el entusiasmo de los trabajadores, sino que también permite el descubrimiento y la solución de problemas a tiempo que la gestión de Taylor, que es el elemento central del JIT. Específicamente, al formular diversos procesos, los gerentes no formulan sistemas rígidamente, sino que simplemente plantean preguntas a todos, pidiéndoles que discutan diversos temas y encuentren soluciones. Por lo general, estas preguntas son: ¿Cómo se debe hacer este trabajo? ¿Cómo sabes que estás haciendo lo correcto? ¿Cómo sabes que el resultado es impecable? ¿Cómo afrontar los problemas? Obviamente, estas preguntas pueden impulsar a cada empleado a pensar profundamente sobre el trabajo que enfrenta y mejorarlo mediante el aprendizaje.

2. Cómo se comunican y conectan los empleados

En términos de comunicación y conexión interpersonal, el concepto de gestión de Toyota enfatiza que cualquier comunicación y conexión debe ser estandarizada y directa. En primer lugar, en cuanto a los requisitos normativos, ya sea de personal, la forma y cantidad de productos y servicios, las condiciones específicas requeridas por cada cliente, el tiempo y lugar de prestación, etc., todo debe estar claro, para que la relación entre proveedores y clientes debe ser clara. No habrá zonas grises entre tiempos y procesos. Por ejemplo, cuando un trabajador necesita una determinada pieza, se debe determinar el tiempo de entrega del proveedor; de igual manera, cuando un proceso necesita ayuda, se debe tener claro quién brindará esa ayuda, cómo y de qué forma proceder y esperar. La clave aquí es cómo evitar diferencias de comportamiento cuando las personas interactúan. Siguiendo con la instalación del asiento como ejemplo, cuando el operador necesita una nueva caja de insertos de tornillos de plástico, entregará al proveedor un kanban en forma de cartel. El proveedor realiza una solicitud de mercancías. Esta placa delgada está marcada con el código y la cantidad de la pieza, así como la dirección del proveedor y el nombre del operador. En Toyota, la placa y otras instalaciones, como las luces indicadoras, desempeñan un papel. efecto de vinculación entre proveedores y clientes. A través de este método de conexión, las piezas se entregan a operadores específicos en el momento necesario y en la cantidad necesaria. No solo eso, incluso el número de miembros del equipo de trabajo se determina de acuerdo con la situación problemática esperada, el grado de apoyo requerido y las habilidades y destrezas requeridas por el líder del equipo.

Una característica importante de la gestión de conexiones de procesos de Toyota es que pone gran énfasis en que las conexiones sean directas. En las empresas tradicionales, las solicitudes de bienes desde el lugar de trabajo a los proveedores a menudo tienen que pasar por un medio, es decir, a través del personal de gestión y supervisión, lo que inevitablemente provocará retrasos y responsabilidades ambiguas. Toyota cree que este método de gestión es el resultado. es que todos se culpan unos a otros por resolver el problema y nadie asume la responsabilidad. Por lo tanto, TSP estipula que cualquier solicitud debe ser resuelta dentro de un tiempo determinado. En términos generales, cuando un operador encuentra un problema y necesita ayuda, el asistente designado debe responder de inmediato y resolver el problema dentro de un ciclo de operación. Por ejemplo, si a un trabajador le toma 55 segundos instalar el asiento delantero, entonces la respuesta y resolución del problema del operador también debe completarse en 55 segundos. Si el problema anterior no se resuelve en 55 segundos, significa que hay un. brecha entre el cliente y el proveedor Hay imperfecciones en la conexión, como señales poco claras, asistentes designados demasiado ocupados o falta de capacidad para resolver problemas, etc. Al resolver estos problemas, se mejora constantemente la estandarización y flexibilidad del proceso. promovido.

3． Cómo construir una línea de producción

En Toyota, todas las líneas de producción deben construirse para garantizar que los productos o servicios puedan fluir a lo largo de líneas simples y específicas. El proceso no se puede cambiar a voluntad, a menos que toda la línea de producción lo necesite. para ser rediseñado En principio, el producto El proceso no se puede cambiar, cruzar, refluir, etc. Aún tomando como ejemplo el trabajo de un instalador de asientos para el automóvil, cuando se necesitan más cubiertas de pernos de plástico, le pregunta al proveedor de material quién es responsable de proporcionar las cubiertas de pernos, y el proveedor solicita las cubiertas de pernos directamente a la fábrica específica. Al mismo tiempo, la fábrica de tapas de pernos notifica la solicitud al departamento de envíos de la fábrica. De esta manera, toda la línea de montaje está conectada orgánicamente, formando una cadena de suministro completa desde la fábrica de cubiertas de pernos de plástico y la empresa de moldeo por inyección hasta Toyota.

La clave de este tipo de gestión es que toda la línea de producción esté claramente definida.

Esto es cierto ya sea que se trate de equipos, métodos operativos, enlaces o personal. Por lo tanto, si por alguna razón personal o equipo específico no puede estar presente a tiempo, Toyota considerará que hay un problema con el proceso y debe ser rediseñado. .

Otra cuestión que vale la pena señalar es que si bien cada producto se produce siguiendo procesos y procesos prediseñados, esto no significa que de cada proceso de producción solo se produzca un producto. Por el contrario, todo el proceso de Toyota concede gran importancia a la flexibilidad de producción. Se puede decir que puede adaptar la línea de producción a la producción de múltiples especificaciones de productos mejor que cualquier otra empresa. Además del proceso de producción, el diseño del proceso de servicio de Toyota también es el mismo. Por ejemplo, cuando un operador en el sitio necesita ayuda, habrá una persona específica para ayudarlo si la persona aún no puede brindarle asistencia o necesita más asistencia. , habrá una persona designada. El personal aparecerá en el sitio. De esta manera, todo el proceso de servicio desde los operadores de base hasta los gerentes está prediseñado y no se permite interrumpir el proceso de servicio.

4. Cómo mejorar

Cualquier sistema de gestión o proceso de trabajo está mejorando, progresando y mejorando constantemente, y Toyota no es una excepción. Pero identificar los problemas es sólo el primer paso para mejorar la eficiencia. Sólo una planificación e implementación reales pueden convertir este deseo en realidad, lo que implica cuestiones como cómo cambiar y quién es responsable de dichos cambios. En este sentido, Toyota dirá claramente a los ejecutivos cómo hacerlo, en lugar de esperar que implementen mejoras a través de la experiencia personal. En otras palabras, cualquier cambio en el comportamiento o proceso de producción debe realizarse bajo la guía de un mentor, comenzando desde la base. nivel. Para empezar, siga el enfoque científico.

(1) Cómo las personas mejoran conscientemente los procesos de producción y trabajo

Para poder analizar de forma clara y clara cómo Toyota promueve la conciencia de las personas para mejorar los procesos de producción y trabajo, aquí se muestra el ejemplo de la Se utiliza como ejemplo la empresa Toyota Group An, Aisin Sebo. Sosen Seiki Co., Ltd. produce principalmente piezas de automóviles complejas, como unidades de transmisión de potencia para Toyota. En 1986, la empresa estableció una nueva línea de producción de cojines de aire en una fábrica para mejorar completamente la productividad laboral. Después de la implementación, el efecto fue notable. y producción El número de variedades ha aumentado de las 200 originales a 850, la capacidad de producción ha aumentado de 160 a 550 por día y la eficiencia de producción se ha duplicado. La razón por la que pueden lograr tales resultados es que guían activa y eficazmente a los empleados. Cómo mejorar los deberes tiene mucho que ver en ello. Resulta que cada empleado sólo es responsable de sus propias operaciones estandarizadas y no tiene la responsabilidad de resolver problemas. Después de eso, la empresa envió especialmente un instructor para guiar el trabajo de los empleados y decirles cómo utilizar métodos científicos para mejorar el proceso de trabajo. Por ejemplo, hay un escenario en el que un grupo de trabajo en la fábrica participa en una reingeniería de procesos racionalizados para acortar el tiempo de entrega de una línea de producción específica. El grupo de trabajo primero describe al director del Centro de Soporte a Proveedores (TSSC) de Toyota cuáles son. qué pasos produjeron el producto y descubrieron qué problemas ocurrirían al convertir las piezas a producción y cuáles eran sus soluciones específicas. Como resultado, el tiempo de conversión original de 15 minutos se redujo a 7 minutos y medio, que era más corto. que el valor objetivo, 5 minutos es sólo un minuto y medio más.

Sin embargo, el director de Sanitation Worker Ji preguntó por qué no se podía lograr el objetivo original de 5 minutos. Los miembros del grupo de trabajo se sorprendieron porque con sus esfuerzos, el tiempo de entrega se redujo a la mitad. De hecho, la pregunta del director del TSSC es recordar al grupo de trabajo si habrá problemas de negligencia y omisión en el proceso de racionalización, renunciando así a más y mayores mejoras. En respuesta a las preguntas planteadas por el director de TSSC, los miembros del grupo de trabajo expusieron varias razones, como la complejidad de la máquina, las dificultades técnicas y el costo de las actualizaciones del equipo. Por estas razones, el director de TSSC formuló muchas preguntas. a cambio, incitar al grupo de trabajo a pensar profundamente sobre conceptos y prácticas que creen que son hechos establecidos e inmutables, como por ejemplo si debe haber cuatro tornillos. ¿Es posible realizar la conversión simultánea de dos líneas? ¿Son absolutamente necesarios los distintos pasos de la conversión de una línea de producción? ¿Se pueden condensar o eliminar algunos procesos? Obviamente, la pregunta del director del TSSC no significa que los esfuerzos del grupo de trabajo hayan fracasado, pero les recuerda que es posible que no hayan considerado completa y profundamente diversas cuestiones y suposiciones, y explica que es posible que los objetivos esperados no se logren y no se estandaricen por completo. o lugar vago.

(2) Quién es responsable de la mejora

Sobre la cuestión de quién es responsable de la mejora, TSP aclara la responsabilidad hacia las personas. Generalmente, los trabajadores de primera línea tienen la responsabilidad de la mejora continua. mejora de su propio trabajo. Al mismo tiempo, los supervisores les proporcionan ayuda y orientación. Si en ocasiones ocurre un error en el proceso comercial, el problema se resolverá junto con la ayuda del instructor. Cuando se realizan cambios a gran escala, TSP garantiza el establecimiento de un equipo de mejora que incluya a todo el personal relevante para la operación y gestión del proceso. Por ejemplo, en la fábrica de cojines de aire de Sosen Seiki, el supervisor de la fábrica era responsable de reducir las líneas de producción de tres a dos. No solo proporcionó políticas y opiniones orientativas para este cambio, sino que también tuvo que supervisar y garantizar que todo, desde el ramal. hasta el final El buen funcionamiento de todos los procesos en la línea de montaje final, por lo tanto, la mejora de los procesos de negocio es un trabajo que recorre toda la empresa. De esta forma, no sólo el trabajo de mejora es completamente efectivo, sino al mismo tiempo. Todos pueden aprender unos de otros a través de este proceso de mejora y mejorar continuamente su propia capacidad de resolución de problemas. Por supuesto, al incitar a todos los empleados de una empresa a adoptar comportamientos de mejora, TSP concede gran importancia al hecho de que los objetivos de mejora de todos deben ser claros y claros. En general, el objetivo ideal que se debe lograr mediante cualquier mejora de proceso es:

Sin errores

Puede entregarse en el momento requerido

Puede adaptarse a diversos requisitos y suministrarse según la demanda

Puede ser; entregado de manera oportuna;

Capacidad para producir sin desperdicio de materias primas, mano de obra, energía y otros recursos

Capacidad para trabajar en un ambiente físico, emocional y laboral cómodo.

El "Sistema de Producción Toyota" consta de cuatro partes: A: filosofía, política, objetivos y planes; B: sistema, sistema y planificación; C: tecnología, habilidades y práctica; prendas.

¿Cuál es la esencia del Sistema de Producción Toyota? Una explicación más comprensible es "que todos los que vayan al mercado nocturno puedan comer alimentos frescos y calientes; a los clientes que puedan esperar dos minutos nunca se les pedirá que esperen tres minutos; no produzcan ningún alimento que no pueda venderse; utilizar Utilice el dinero que gana hoy para comprar las materias primas que necesitará mañana; preste siempre atención a los cambios en el regusto de los comensales y realice mejoras oportunas

Editor: scq11

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