Teoría de objetivos y restricciones (TOC)

El curso de Gestión de Operaciones del MBA mencionó un famoso libro "The Goal", escrito en 1984 por el Dr. Eliyahu M. Goldratt, físico israelí y consultor de gestión empresarial, quien propuso la famosa Teoría de las Restricciones (TOC). . Dr. Eliyahu M. Goldratt, físico israelí y consultor de gestión empresarial.

Este libro tiene un total de 223 páginas, ficcionalizando la historia de cómo Rogo, el director de una fábrica, devolvió la vida a la fábrica bajo la guía del físico Jonah. Este libro comparte el marco básico de cómo gestionar fábricas de forma eficaz y el método de mejora continua basado en TOC, que resulta muy inspirador para los directivos. Este artículo repasa el contenido principal del libro en el orden en que fue escrito, y finaliza con una lista de 12 reflexiones personales. Quizás obtenga más beneficios al leer este libro. Se recomienda encarecidamente que los gerentes o estudiantes interesados ​​en convertirse en gerentes lean este libro y se comuniquen entre sí.

El protagonista, el Sr. Rogge, acaba de empezar a afrontar un enorme desafío. Si no puede convertir su fábrica en pérdidas en beneficios en tres meses, su jefe la cerrará. Tuvo la suerte de encontrarse y comunicarse con Jonah en el aeropuerto. Jonah primero le hizo una pregunta esclarecedora: "¿Cuál es el objetivo de la fábrica?" Jonah guió a Roger con un método socrático. El problema inició todo el proceso de rescate.

El objetivo de la fábrica no son los productos, los indicadores contables, la tecnología, el talento, la productividad, la calidad del producto, etc. El objetivo de la fábrica es ganar dinero, y los enumerados anteriormente son todos los medios o recursos para lograr el objetivo ¿Cómo saber si estás ganando dinero?

Beneficio neto: si solo miras el beneficio neto, esto es solo un número absoluto, una empresa que invierte 1 millón y a. Una empresa que invierte 500.000 yuanes gana 100.000 yuanes al final del año, ¿cuál es más rentable?

Retorno de la inversión (ROI): retorno de la inversión, este es un número relativo si el beneficio neto es. lo mismo, ¿entonces el retorno de la inversión? Aquellos con tasas más altas tienen mayor poder adquisitivo.

Flujo de caja: El flujo de caja es la clave del éxito de una empresa. Si el flujo de caja está por debajo de la línea roja, la empresa. no podrá pagar salarios ni otras facturas que requieran efectivo. Eso es todo, no es necesario hablar del objetivo de ganar dinero.

En un entorno de producción fabril, hay tres indicadores que restringirán. si el objetivo se puede lograr:

Entonces, veamos cómo lograr el objetivo: aumentar el rendimiento mientras se reducen el inventario y los costos operativos

La siguiente es una revisión de información clave en el. libro, que puede no ser lógicamente consecutivo, pero es útil para comprender lo que está haciendo Luo Yonghao. Lucha por comprender los conceptos clave de TOC

Equilibrar la demanda y la producción. Esto es lo que muchas fábricas buscan, igualando la demanda del mercado. con capacidad de fábrica.

Dependencias de Evento: Un evento o una serie de eventos deben esperar a que ocurran otros eventos antes de que puedan ocurrir. Es decir, deben depender de la ocurrencia del evento anterior antes que el siguiente. El evento puede ocurrir en secuencia.

Fluctuaciones estadísticas: llegada de la demanda.

El maestro Luo llevó a su hijo y a una docena de compañeros a escalar una montaña, se dio cuenta:

"El propósito del montañismo no es competir. Llegar más rápido a la meta, pero llegar allí juntos. No somos rezagados, nuestro equipo solo llegará a la meta cuando todos lleguen a la meta. "

Cuello de botella del sistema: la velocidad de Herbie determina la velocidad de todo el equipo que camina, que es el resultado efectivo, por lo que él es el cuello de botella del sistema porque su velocidad es la más lenta.

¿Cómo puede? ¿Ayudas a aliviar el cuello de botella de Herbie reduciendo su carga? Abre su mochila, encuentra los artículos que contiene y compártelos con otros. Distingue entre "recursos que constituyen un cuello de botella" y "recursos que no lo son": < /p. >

El objetivo es equilibrar el flujo del sistema en función de la demanda del mercado, no de la capacidad. Los cuellos de botella se utilizan para controlar el flujo que entra y sale del sistema. Por lo tanto, la existencia de cuellos de botella no es necesariamente algo malo, son simplemente algo que. Los directivos deben afrontar un hecho.

¿Cómo encontrar cuellos de botella?

Cómo aprovechar dos principios de los cuellos de botella:

¿Cómo priorizar los recursos necesarios para identificar los cuellos de botella?

Si no hay una prioridad conocida en las dependencias del cuello de botella, la capacidad del cuello de botella aún no se puede aumentar. Por lo tanto, confiar en un sistema para visualizar la priorización de piezas es fundamental.

¿Cómo acortar el tiempo de espera?

Por ejemplo, las piezas que necesitan tratamiento térmico se trasladan a la máquina con antelación y se mantiene la prioridad original.

Reducir la eficiencia de los que no son cuellos de botella puede en realidad mejorar la eficiencia de todo el sistema:

Por ejemplo, el tratamiento térmico de una pieza se debe al cambio del espesor del corte de metal. de 1 mm a 3 mm Si vuelve al original El corte de 1 mm ralentiza el proceso, pero no es necesario calentar la pieza, lo que ahorra tiempo de cuello de botella.

"El grado de utilización de los recursos que no son cuellos de botella está determinado no por su potencial de producción, sino por otros factores limitantes del sistema."

¿Cómo mantener el sistema funcionando a una velocidad constante sin exceso de capacidad?

Tambores y cuerdas. El tambor se usa para transmitir información rítmica, mientras que la cuerda se usa para crear restricciones, es decir, el enlace con menor capacidad restringirá la salida de todo el sistema. Para decirlo sin rodeos, los cuellos de botella se utilizan para controlar el ritmo de todo el sistema y evitar generar inventario.

No basta con conocer la prioridad del recurso cuello de botella, también es necesario calcular su hora de llegada. Su núcleo también se basa en el tiempo que lleva alcanzar el cuello de botella y el tiempo que lleva retroceder desde el cuello de botella a otros componentes que no lo son para llegar a la etapa final.

Las cuatro partes del tiempo desde que los materiales ingresan a la fábrica hasta que se convierten en productos terminados:

Cuando se reducen los lotes y se aumenta la liquidez, la producción es más eficiente:

> ¿Por qué? Porque en la fábrica, 1 y 2 son solo una pequeña parte del tiempo y 3 y 4 son la mayor parte del tiempo. Si el tamaño del lote se reduce, por ejemplo, a la mitad, esto significa que el tiempo para 1 y 2 se reduce a la mitad, y el tiempo para 3 y 4 que no crea valor también se acorta, por lo que el ciclo de entrega del producto se acorta y se mejora la liquidez. y se acelera la velocidad de entrega de valor.

A través de esfuerzos continuos y desafiándose constantemente a sí mismo y al equipo, Luo Yonghao dirigió la fábrica para completar la tarea imposible de producir piezas del Tipo 12. Pizhou decidió no cerrar la fábrica y lo ascendió a jefe de departamento.

De hecho, la habilidad de una gestión eficaz es utilizar TOC (teoría de restricciones) para mejorar el sistema.

Paso 1: Identificar cuellos de botella en el sistema

Por ejemplo, Lo y su equipo descubrieron que la caldera de tratamiento térmico y NCX-10 eran cuellos de botella en la planta

<; p> Paso 2: Decidir cómo maximizar el potencial de los cuellos de botella en el sistema

Por ejemplo, ¿la máquina del cuello de botella no debería descansar, o debería descansar la máquina del cuello de botella, o debería descansar la máquina del cuello de botella? Si la máquina con cuello de botella no debe descansar, debe considerar preparar las piezas para la máquina con cuello de botella con anticipación

Paso 3: todo lo demás debe ajustarse a la decisión anterior

Asegúrese de que todo en el sistema se ajusta a las restricciones Cadencia, por ejemplo,

Paso 4: Reducir la presión sobre el cuello de botella

Como subcontratar o encontrar máquinas antiguas para aliviar la presión sobre el cuello de botella

Paso 5: ¡Advertencia!

Si el paso 4 supera el límite original, vuelva al paso 1.

Tres cuestiones centrales a las que los gerentes eficientes deben prestar atención:

1. No creas que eres omnipotente, pero aprende a pedir ayuda

Cuando Luo Los encuentros de Yonghao en la fábrica Cuando llegó el problema, su vacilación inicial no le ayudó a resolverlo. Durante el viaje de fin de semana de su hijo, incluso llegó a dudar de que, a pesar de ser el director de la fábrica, no pudiera llevar a una docena de niños al campamento en el tiempo indicado. Cuando conoció a Zhong Na, encontró a la persona adecuada a tiempo y siguió pidiendo orientación. Aunque Zhong Na más tarde le pidió que fuera a otra ciudad a desayunar a la mañana siguiente****, decidió volar a esa ciudad tarde en la noche sin dudarlo y se presentó en el restaurante del hotel de Zhong Na a las siete en punto del día siguiente. mañana a tiempo.

Así que no creas que eres invulnerable; aprender a buscar ayuda de personas experimentadas es la clave del éxito.

2. Para gestionar una fábrica con éxito, la mayoría de los factores clave son imprevistos

Por lo tanto, el trabajo del gerente es tomar decisiones en un entorno complejo, desde MBA En el curso, un Se forma un sistema de conocimiento con tres dimensiones de estrategia, herramientas y datos, por ejemplo:

3. La mejora comienza desde cosas pequeñas y gana motivación para la mejora continua

Mencionado en el libro Un ejemplo Es que cuando la fábrica se quemó, Luo Yonghao aprendió las soluciones a la dependencia y la volatilidad del proceso de caminata y las aplicó al pedido de 100 piezas de Smythe. Cuando todos hicieron algunas pequeñas Cuando se logran los resultados, hay motivación para seguir mejorando, y la teoría también ha sido verificada por la práctica.

4. La visualización es muy importante y puede expresar mejor conceptos complejos.

Por ejemplo, cuando discutía con sus colegas cómo completar pedidos de 100 piezas para Smythe, Luo Yonghao usó gráficos El método expresa intuitivamente la dependencia del progreso de la producción:

Además, al tratar con la prioridad de las piezas, Luo Yonghao y su equipo etiquetaron las piezas con diferentes colores, como rojo, rojo, rojo, rojo.

Luo Yonghao y su equipo también colocaron etiquetas de diferentes colores en las piezas, como rojo, verde y amarillo, y colocaron carteles en la fábrica para explicar el significado de las distintas etiquetas y las operaciones correspondientes.

5. La mejora debe ser dirigida e impulsada por los gerentes

En el libro, Luo Yonghao ha estado promoviendo la mejora, pero puso a Donald, Leif, Stacey y Liu Yu en un departamento que los supervisores pusieron. Los integramos bajo su propio personal y les permitimos trabajar juntos para formar un equipo de mejora, proporcionando una perspectiva global y aportes desde diferentes dimensiones. La cuestión es que la mejora debe ser responsabilidad de la dirección. El quid de la cuestión es que la mejora debe ser una máxima prioridad para la gestión y no depender únicamente de un tercero, como una simple empresa consultora.

6. No mires solo hacia adentro en busca de soluciones a los problemas

Por ejemplo, el tratamiento térmico de piezas, si es un cuello de botella, considerar la asistencia de otros proveedores también es una opción. pero asegúrese de calcular cuánto debe hacer usted mismo y cuánto dejarle al proveedor.

7. Avanzar en el control de calidad

Si el control de calidad se coloca al final, los productos defectuosos no solo afectarán la calidad, sino que, lo que es más importante, desperdiciarán tiempo de procesamiento en la etapa de cuello de botella. , que será eficaz para una producción efectiva, la capacidad de producción se ve muy afectada. Por lo tanto, avanzar en el control de calidad puede evitar eficazmente perder tiempo valioso en los cuellos de botella.

En el desarrollo de software ágil, la migración de pruebas es lo mismo que la migración de control de calidad. En un equipo ágil, suele haber más desarrolladores (Devs) que evaluadores (QA), por lo que el entorno de pruebas puede convertirse fácilmente en un cuello de botella. A través de Story Kickoff y Story Desk Check, puede reducir eficazmente el consumo de tiempo de los cuellos de botella, detectar problemas con anticipación y resolverlos en sentido ascendente.

8. Comuníquese con rapidez y transparencia

Cuando Rocco y Donovan mejoraron su sistema de programación de piezas, pidieron a los trabajadores que dejaran lo que estaban haciendo y convocaran una reunión de 15 minutos para discutir el problema. Todas las partes relevantes están involucradas. La comunicación cara a cara oportuna y el mantenimiento de la transparencia de la información son requisitos previos para una colaboración eficiente.

Además, el Sr. Luo también se reunió con el gerente del departamento de control de calidad y el gerente Peng, quien es responsable de la comunicación interna, y redactaron conjuntamente un informe interno para comunicar rápidamente los antecedentes, las razones, el progreso y Los desafíos que aún enfrentan los cambios en la fábrica. Proporcionar a todos los empleados y mantener la información transparente. Esta también es una forma que vale la pena aprender.

9. Deje que los datos hablen

Hay muchos datos en el libro, como el seguimiento del tiempo, el seguimiento de la cantidad de piezas, el seguimiento de la adquisición de materias primas, el seguimiento de la utilización, etc. Los datos pueden explicar eficazmente los problemas del sistema y el margen de mejora. A medida que mejora su sistema, necesita configurar métricas apropiadas para recopilar datos relevantes.

Por ejemplo, en el proceso de desarrollo de software, se pueden establecer indicadores de evaluación relacionados con el proceso y los resultados, como tiempo de entrega, velocidad, tiempo de desarrollo, tiempo de prueba, etc., para que se puedan realizar mejoras. basado científicamente en problemas de cuello de botella.

10. Mejora continua, nunca parar

Cuando el Sr. Luo dirigió la fábrica paso a paso para salir de la situación, la productividad efectiva aumentó gradualmente y, al mismo tiempo, el inventario y Los costos operativos estaban bien controlados. Bajo presión para cerrar la fábrica, el jefe del distrito Pi y el gerente de marketing Johns constantemente le planteaban desafíos, como producir 950 automóviles Modelo 12 en un mes y producir 950 automóviles Modelo 12. En un mes, por ejemplo, Luo Yonghao básicamente creía que esta es una misión imposible. Sin embargo, después de cálculos detallados, el equipo del Sr. Luo intentó reducir el tamaño del lote a la mitad, mientras ganaba el pedido y completaba esta tarea aparentemente imposible mediante el suministro por lotes. Por eso, los desafíos están en todas partes, y sólo aceptándolos descubrirás cuánto potencial aún no has desatado.

11. Es importante conocer a un mentor socrático

Mientras Luo Yonghao, su fábrica y su equipo resolvían problemas constantemente, Zhong Na siempre planteaba preguntas a tiempo. algunos principios clave pero nunca da una respuesta directa. Además, es realmente raro que Zhong Na pueda predecir y adivinar de antemano los problemas que encuentra Luo Yonghao.

En mi trabajo diario de consultoría, a veces le digo a la otra parte la respuesta con demasiada entusiasmo, lo que hace que la otra parte pierda el proceso de encontrar la respuesta. La mejor manera es tomar el control de la situación, dejar que el cliente haga su propia investigación y mostrarle cómo funciona.

12. ¿Cómo conciliar trabajo y vida?

Cuando nos enfrentamos a la presión laboral, es imposible conseguir una buena conciliación si no trabajamos adecuadamente. Sólo trabajando de forma inteligente es posible cuidar de tu familia. Los obstáculos están en todas partes, incluso en la vida. La teoría TOC también puede resolver este problema.