"Corazón del cambio" | Si desea cambiar el comportamiento de los empleados, debe comenzar desde el "corazón"
El punto de vista central del autor:
Al llevar a cabo cambios a gran escala, el problema central que enfrentan las empresas definitivamente no es la estrategia, la estructura, la cultura o el sistema. Cómo cambiar la estructura organizacional. En el proceso de cambiar el comportamiento de las personas, el cambio en los sentimientos causado por el testimonio es mucho mayor que el cambio en el pensamiento causado por el análisis.
Puntos de conocimiento centrales:
1. Modelo de presenciar-sentir-cambio; 2. Qué funciona y qué no funciona en los ocho pasos del cambio.
1. Modelo Testigo-Sentimiento-Cambio
1. ?Testigo
En una determinada etapa del proceso de cambio, la gente descubrió tal problema: muchos empleados Eran tan complacientes que pocos de ellos desarrollaron una estrategia sólida y muchos comenzaron a darse por vencidos antes de que la estrategia se hiciera realidad. Por tanto, es necesario crear algunas situaciones dramáticas y llamativas para ayudar a las personas a ver el problema y encontrar la solución correspondiente.
2. Sentimiento
Después de ver un problema, las personas tendrán una emoción positiva que ayuda a resolver el problema. Emociones como la urgencia, el optimismo o la confianza comienzan a aumentar y estados psicológicos como la ira, la complacencia, la duda o el miedo comienzan a disminuir.
3.? Cambio
La aparición de nuevas emociones comienza a cambiar el comportamiento original o reforzar nuevas normas de comportamiento. La complacencia con la que la gente trabaja comienza a disminuir significativamente. Trabajan más duro para hacer realidad una visión. Nunca se darán por vencidos hasta terminar el trabajo, aunque el camino parezca muy largo.
2. Qué funciona y qué no en los ocho pasos del cambio
Paso 1: Establecer un sentido de urgencia
Qué funciona
>Haga que los demás sean conscientes de la necesidad de cambio mostrándoles algo convincente que realmente puedan ver, tocar y sentir.
Muestre a las personas evidencia dramática desde fuera de la organización de que se necesita un cambio.
Busque siempre formas fáciles y económicas de reducir la complacencia en su organización. Nunca subestimes la complacencia, el miedo y la ira que existen en las organizaciones, incluso en las muy buenas.
Formas que no funcionan
Centrarse únicamente en construir un caso de negocio "racional", buscar únicamente la aprobación de la alta dirección y simplemente avanzar sin considerar la existencia interna de la empresa. . Emociones que pueden obstaculizar el cambio.
Comprensión inadecuada de la necesidad de un sentido de urgencia y saltar directamente a establecer una visión y estrategia para el cambio organizacional.
Exagerado énfasis en la importancia de las crisis, creyendo que el cambio organizacional nunca puede tener éxito sin una crisis o una plataforma en llamas.
Siempre piense: "No soy el máximo líder de la organización y lo que puedo hacer es muy limitado".
Paso 2: Forme un equipo de liderazgo
p>
Qué funciona
Demuestre entusiasmo y responsabilidad (o ayude a otros a demostrar ambos) y reclute a las personas adecuadas para el equipo de liderazgo del cambio
Liderar con el ejemplo y demostrar la confianza y el trabajo en equipo necesarios para el trabajo en equipo. Estructurar adecuadamente las reuniones del grupo directivo para minimizar la frustración y aumentar la confianza mutua entre los miembros del equipo.
Si no estás a la altura del desafío del paso 2 y si no puedes reclutar a las personas adecuadas para unirse al equipo de coaching, te sugiero que trabajes más duro en el paso 1 (aumentar el sentido de urgencia de las personas).
Lo que no funciona
Liderar el cambio con grupos de trabajo débiles, personas solitarias, estructuras de gestión complejas o equipos de alto nivel fragmentados.
Los problemas de formación de equipos causados por la baja moral y los centros de poder dispersos no se pueden afrontar directamente. El miedo a la oposición lleva a ignorar o pasar por alto a los líderes del departamento cuando realizan el trabajo.
Paso 3: Diseñar una estrategia de visión
Qué funciona
Describe una imagen del futuro posible.
Comunicar una visión clara con palabras sencillas y claras.
Una visión que continúa evolucionando y mejorando, como un comité que brinda servicios a las personas.
Coach a personas con estrategias audaces para lograr visiones audaces.
Sé consciente de la velocidad del cambio.
Lo que no funciona
Creer que un simple plan o presupuesto es suficiente para guiar a las personas hacia la consecución de su visión de futuro. Énfasis excesivo en el análisis financiero al desarrollar una visión.
Reducir excesivamente los costes operativos provocará malestar psicológico y depresión en las personas. ·Utilice mucho razonamiento para persuadir a las personas a desarrollar estrategias audaces que nunca antes hayan probado.
Paso 4: Comunicar la visión del cambio
Qué funciona
Haga que el proceso de comunicación sea simple y sincero, no demasiado complicado ni demasiado artificial.
Asegúrate de estar preparado antes de comunicarte, especialmente para comprender los verdaderos sentimientos de las personas.
Sea consciente de abordar los sentimientos de ansiedad, confusión, ira y desconfianza de las personas.
Eliminar barreras en los canales de comunicación para que la información importante pueda fluir sin obstáculos.
Utilizar nuevas tecnologías (como intranets, satélites de comunicaciones, etc.) para ayudar a las personas a tener una visión del futuro
Formas que no funcionan
Comunicación insuficiente, que ocurre a menudo.
La forma de comunicación es demasiado rígida, como si simplemente estuviera transmitiendo información.
El discurso es confuso y desordenado, lo que inconscientemente cultiva un sentimiento de sospecha en el corazón de las personas.
Paso 5: Sé bueno empoderando.
Qué funciona
Encuentre personas que hayan experimentado cambios y puedan aumentar la confianza en sí mismas.
Establecer un sistema de recompensa adecuado para fomentar y mejorar el optimismo de las personas, construyendo así en sus mentes la necesaria confianza en sí mismas.
Recopilar comentarios que ayuden a las personas a desempeñarse mejor y que sean relevantes para la visión.
"Cambiar" a los directivos negativos cambiando de trabajo (haciéndoles conscientes así de la necesidad del cambio).
Lo que no funciona
Ignora (o intenta eludir) a los jefes que no empoderan a sus subordinados.
Resuelve el problema del jefe quitándole el poder y entregando el trabajo a sus subordinados (lo que los asustará o los volverá locos)
Intenta despejar todos los obstáculos a la vez.
Renunciar al esfuerzo ante el pesimismo y el miedo.
Paso 6: Acumule ganancias a corto plazo
Qué funciona
Resultados tempranos que se pueden lograr rápidamente.
Deja que el mayor número de personas posible vean los resultados.
La eficacia de poder romper las defensas emocionales de las personas con la suficiente seguridad.
Resultados que son significativos para los demás: cuanto más significativos, mejor.
La efectividad de poder ganarse el apoyo de personas poderosas.
Algo que se puede conseguir de forma económica y sencilla, aunque no parezca tan grandioso.
Lo que no funciona
Inicia 50 proyectos a la vez.
No puedo conseguir el primer éxito lo suficientemente rápido.
Exagerar la verdad.
Paso 7: Promover el cambio
Qué funciona
Reduce las tareas que te abruman, incluidas las que antes eran necesarias. Ahora viene el trabajo redundante y el. trabajo que puedes simplemente delegar a otra persona.
Mantener continuamente un sentido de urgencia en toda la organización de alguna manera.
Maximizar las oportunidades que trae el nuevo entorno e iniciar una nueva ronda de cambio.
Que todos sigan viendo los resultados graduales de los cambios organizacionales.
Lo que no funciona
Crea un plan rígido de cuatro años (aprende a adaptarte a los cambios).
Convéncete de que la visión se ha logrado incluso cuando la tarea no se ha completado.
Me convencí de que estaba logrando mi visión por completo evitando la confrontación directa con el comportamiento burocrático y político.
La sobrecarga llega tan lejos que conduce al colapso físico y emocional o sacrifica la vida fuera del trabajo.
Paso 8: Integrar los resultados en la cultura
Qué funciona
No te detengas después del paso 7: no sucederá nada hasta que el cambio se consolide con éxito. Aún no ha terminado.
Utilice nuevos materiales de coaching para decirles a los empleados qué es lo que realmente le importa a la organización.
Utilice ascensos para colocar a quienes se comportan de acuerdo con los nuevos estándares en posiciones visibles e influyentes.
Utilice repetidamente historias vívidas para explicar cómo opera la nueva organización después del cambio y por qué tiene éxito.
Asegurar la continuidad de las acciones y resultados y acelerar el desarrollo de una nueva cultura empresarial.
Lo que no funciona
Depender únicamente de un jefe, un sistema de compensación o algo más, en lugar de la cultura, para solidificar los logros del cambio.
Intentar cambiar la cultura de la empresa desde el inicio del cambio.
En definitiva, es más efectivo cambiar a través del “corazón” que a través del “cerebro”. Si el equipo de cambio puede seguir los pasos del libro e implementar el cambio de manera factible, la tasa de éxito del cambio mejorará enormemente.